不疾不徐踏实稳健地走好每一步访惠而浦(中国)股份有限公司高级副总裁营销公司总经理章荣中 (1)
惠而浦品牌战略
惠而浦品牌战略2014年11月6日，惠而浦（中国）股份有限公司揭牌仪式在合肥隆重举行。
在新品发布会之后，惠而浦全球副总裁、北亚区总裁李彦，惠而浦（中国）股份有限公司董事长、总裁金友华，惠而浦（中国）股份有限公司高级副总裁、营销公司总经理章荣中接受了记者采访。
惠而浦新闻发布会惠而浦的加入是否能形成“1+1＞2”的协同效应？对于这个问题，“我们是经过深思熟虑考虑的，不然我不会做这样的事情！”首先我们（惠而浦中国）最大化剔除了日本三洋留下来的危机和影响，继续保持三洋品牌长久的使用，这是对消费者负责，也是对曾经的股东负责；其二又注入了真正的国际化品牌的惠而浦，为长久的在中国的发展以及世界的发展，奠定了很好的品牌基础，让企业真正风险减少；其三作为全球的一流的国际化企业，惠而浦在全球的产品领导力、技术的发展力、品牌的领导力以及精细化的管理经验等优势是合肥三洋本土化的团队和本土化企业走向世界所必须的。
“1+1＞2”的协同效应充分的体现在渠道和产品上，体现在品牌上，我们可以多品牌的运作，其中包括国际化的品牌，同时产品类别显得更加的全面，尤其惠而浦在全球更具竞争力的产品；、从渠道上讲，无论在国内市场，还是国际市场，能够利用现有的稳定渠道提升销量，可以极大的提升三洋、帝度、荣事达产品的市场占有率，以及我们在市场的整体销量。
惠而浦并购合肥三洋对中国家电版图产生哪些影响？“我们会用五到十年的时间，争取进入中国的白电第一集团”，章荣中针对这个问题作出大胆预期。
在洗衣机方面，力争多品牌充分进入市场，争取做行业第一；在冰箱方面，“我们要快速的进行突破，通过产品，通过市场，通过各个方面的一些整合优势去突破，冰箱未来我们也进入行业的第一集团”。
此外，惠而浦中国会进入厨电和其他白色家电领域，因为惠而浦是全品类的白色家电全球领导品牌，这种全球优势资源和合肥三洋本土优势资源强强联合，一定会改变中国家电行业格局。
惠而浦、三洋、帝度、荣事达如何进行品牌区隔和定位？对此，金友华表示，整体战略实行多品牌、差异化、多品类战略。
惠而浦艾小明：革新、谋变,持续以饱满的信心深耕中国市场
惠而浦艾小明：革新、谋变，持续以饱满的信心深耕中国市场作者：苏亮张丽来源：《家用电器》2019年第11期在这一个上下交汇的时候，对惠而浦这半年的成果、变化、问题进行一个梳理，是广大投资者和消费者都关心的。
也正是在这样的背景下，《家用电器》与艾小明进行了一个多小时的深度访谈。
总体上看，惠而浦依然行走在正确的路上，而且对中国市场的决心和信心依然坚定，虽然总体营收和利润率并不亮眼，但这是在惠而浦完成了品牌切换、产品梳理、大幅投入等多个目标和因素影响下完成的，而且细细品味这半年的成绩，冰箱、洗衣机、厨电以及渠道的建设，不乏亮点——这将成为惠而浦未来一年多时间厚积爆发的根本。
惠而浦取得阶段性成功“上半年的业绩波动，在我们的预料之中，这是三洋品牌切换叠加整体大环境不佳、渠道格局变革的结果。
但这并不意味着惠而浦的倒退。
”艾小明告诉记者，今年上半年，在整体家电市场表现不景气的情况下，惠而浦品牌产品在中高端市场保持了快速增长，截止到7月，惠而浦品牌销售额已经超过了三洋品牌。
这意味着，“我们的品牌切换已经初见成效，惠而浦这个品牌已经立住了。
”立足于长远发展，品牌切换是惠而浦必须攻克的难关，而能够在如此短的时间里立住品牌，足以证明惠而浦的努力与实力。
对于惠而浦而言，从三洋品牌到惠而浦品牌的切换，并不是简单的品牌替换，而是品牌架构的重新聚焦。
“我们需要重新进行资源调配，把更多的资源投入到惠而浦品牌，重点拓展中高端市场。
”艾小明透露，2019年是惠而浦品牌在中国发展以来投入力度最大的一年，“上半年，我们几乎所有的资源都投向了惠而浦” ，加速了市场对惠而浦品牌意识的觉醒，并实现了产品力的大幅提升，最终实现了惠而浦品牌在中高端市场的快速增长。
对于惠而浦品牌在中国市场的未来发展，艾小明非常有信心，他认为，“在市场需求低迷的大情势下，惠而浦能够在中高端市场快速增长，本身就是市场对品牌实力、产品实力的高度认可。
”但同时，他并不讳言，品牌切换的阵痛还会延续，叠加整体环境压力，惠而浦面临的挑战依然巨大。
【MBA教学案例】惠而浦全球采购策略
【MBA教学案例】惠而浦全球采购策略2020年02月13日摘要：随着经济全球化的发展，市场竞争也从销售市场延伸至供应市场，尤其是在家电领域，伴随着中国家电厂商的迅速摘要：崛起，高度充分的市场竞争迫使家电行业的跨国公司不得不竭尽全力降低成本，以维持市场竞争力。
全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视。
惠而浦作为全球最大的家电制造商，也在实践中不断地总结经验。
本案例介绍了惠而浦的全球采购策略，同时提出了其中存在的一些问题。
导言全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视。
但是全球采购作为一个全新的课题，并没有很多历史经验来参考，各大公司都是在实践中不断地总结经验，逐步在管理上和流程上进行完善。
惠而浦公司作为家电行业的领头羊也不例外，全球采购管理的水平很大程度上影响着布局在全球的47家工厂和26个独立研发中心的运营，这一切都促使管理层越来越重视全球采购管理。
公司简介惠而浦（Whirlpool）是全球最大的家用电器制造商，公司成立于1911年，总部设在美国密歇根州，20世纪90年代初，惠而浦（亚洲）在新加坡成立总部和产品开发/技术中心，并在香港、新德里、新加坡和东京设办事处。
后来，惠而浦在中国和印度地区获得了五个合资企业的控股权，扩展了其在亚洲的生产基地。
1996年，惠而浦合并了其在亚洲的公司，将总部从新加坡转移到香港。
2004年，惠而浦的总部又转移到上海。
惠而浦在全球拥有47个生产基地、26个研发中心、4个设计中心，分别位于美国、加拿大、德国、法国、意大利、中国、巴西和印度等13个国家。
年产出6000万台家用电器产品，其中70%在美国和墨西哥市场销售，20%在欧洲市场销售，拉丁美洲和亚洲的销售量也正在逐渐上升。
惠而浦采用矩阵式管理，所谓矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
赢在梦想坚持时——访特百惠中国有限公司总经理梁学斌
可 以说 南北方 两种 不 同的风 土人情 都 会 ”）的 模 式 ， 接 触 了。文化 的 多元接 触对 于他个 人 来到 中 国就不 能 的成长 和 上作都 有很 大帮 助 。父母 给 用 。一方 面 原 因 了梁学 斌一 个 宽松的 环境 ，没有 对他 是 ， 中 国的妇 女 的未 来做刻 意 的要求 ，而是 让他 自己 下班 以 后 ，做 完家 务就 带孩 子 ，没 有
中国南北 方 的人差 别很 大 ，同样 售 当 中 如 的产 品北 方的消 费者 偏爱 大尺 寸的东 果 碰 到 问 西 ， 方的消 费者喜欢尺 寸小的东西 ； 南
题 ，应 该怎 么样去 克服 。这 就是新 的 条路走对 了。
北 方 的消 费者 喜欢 颜 色比较 鲜艳 一点 模 式 ，所以 就是说 把 它移植 过来 ，把
功 克经营难题
告 的影 响最 大化 。对于未 来 ，梁学斌
对于 梁学 斌而 言 ，十几 年来遇 到 信 心满 满 ： “ 特百 惠在 中 国，首先还
不 会用 那种再 生 塑料 ；第二 ，贵在 品 最 大的 困难 和挑战 是如 何帮 助加 盟者 是 一个 低渗 透率 的市场 ；另外 ，中国 质。特百 惠 的模具 都是 自己开 发设 计 更 好地 经营 。特百 惠的 经营 模式是 不 城 市化非 常非 常迅 速 ，尤 其是 农村人 的独有 的模具 ，在 工业 设计 方面 得 了 收 加盟 费 。对于加 盟商 的管 理 ，梁 学 口年年 大量 向城 市转移 ，越来 越 多的 很 多奖 ，在去 年 美国 的设计 团队获 得 斌 有 自己的办法 ： “ 千名 连锁加 盟 家庭要 求提 高他们 的生 活 品质 ，只要 三 了德 国非 常有名 ‘ 点年度 ’的 最佳 者 基本 采取 高度 自治 ，给他 们一个 指 这 种基 本的 条件还 在 ，我 相信 特百 惠 红 设 计团队 。 第三 ， 贵在服 务 。 上门服务 、 标 ，让 他们 自己发 挥 ，在一 定程度 上 以及我们 这个 行业仍 然有 很大 的发展 社 区服 务 ，这 也是 我们和 其他 的竞 争 管 理的 同时 也保 留公 司的文 化 。就 像 空 间 。”现在特 百惠 做的 保鲜盒 和上 品牌 相比 比较卓越 的地 方。 ” 我 们很 多好 的销售 方法 ，不是 公 司发 门的厨房 管理 的服 务 ，带 给现在 中国 明的 ，而 是加 盟者 他们 想 出来 的。” 中产 阶级更 多配套的是价 值服务 。
惠而浦集团市场营销策略优化
惠而浦集团市场营销策略优化改进产品目标市场的选择和定位市场细分改进从白色家电的选购方来分，可以分为生产商、经销商和终端用户。
当惠而浦进入中国市场时，不仅要保持它在国外市场长期稳定合作的优势，更要关注在国内的替换市场。
然而，中国消费者在选择家电的时候，经常会受原始出厂配件的影响。
因此增加原有市场的业务是惠而浦应该主攻的方向，不仅要在日本品牌中，还要在其他欧美品牌中也要攻克的难题。
在细分市场中，好的产品就是通过自身对于消费者的了解，把强项突出出来，产品差异体现在很小的范围内。
有时企业把消费者不需要的需求增加到产品中，反而会增加产品成木，所以市场细分要建立在充分了解客户潜在需求的基础上，找对企业自身的细分市场。
目标市场选择在服务方面，客户首先要信赖惠而浦品牌，不仅是相信品牌的质量，也相信品牌的研发技术能力，除此之外，给客户提供物超所值的服务，例如帮助客户免费安装，并检查和维护家电的使用情况，能够使客户感觉到品牌更加地专业和有保障，提高客户的品牌粘性。
好的售后服务不是简单的完成一个购买过程，而是考虑之后和客户建立连接，能够形成良性的闭环消费决策过程，是企业发展壮大的经营理念。
加强渠道经销商和门店的服务人员培训，以及销售人员管理，以及与更多经销商的合作，真正给客户一个专业方面的知识和专业化的服务，更好的服务于目标市场中不同消费者的需求。
市场重定位正确的市场定位，能够帮助企业树立良好的企业形象,合理充分地利用市场资源，发挥自身的优势，与消费者建立品牌粘性，带来品牌价值，让企业在市场中占有一席之地。
在中国这个特殊的市场上，更多的年轻消费者喜欢奢侈产品，且这是整个家电市场内占比最大的一个市场，也是最有潜力的市场，所以中端的客户也是惠而浦必争之地，配合这个阶层的消费者，进行品牌宣传和促销手段，促进零售的销量，能够更广泛的提升品牌知名度和价值。
优化营销策略的选择与具体内容产品策略（1）扩大产品组合策略积极的根据不同的商品需求进行产品的组合方式调整，不光要增强平台间化策略的实施，更要在产品纵向与横向的组合方式上入手。
“明白”与“坚持”——访合肥荣事达三洋电器股份有限公司副总裁、营销公司总经理章荣中
高层专访·INTERVIEW WITH TOP LEADERS虽然地处淮河以南，合肥的冬天还是有些许寒意。
然而，面对《电器》杂志记者，合肥荣事达三洋电器股份有限公司（以下简称合肥三洋）副总裁兼营销公司总经理章荣中，说起刚刚过去的2013年以及正在开启的2014年，思路敏捷，语速飞快，有种激情在整个办公室里弥漫开来，寒意仿佛随之消散。
2013年，当互联网思维的影响力不可避免地投射到家电这个传统制造业，主管营销的章荣中的总结只有堪堪两个词——首先要“明白”，“明白”之后，是“坚持”。
2013年：稳健、高速从章荣中的话语中可以听出，他对2013年合肥三洋的市场表现相当满意。
虽然这一年有“荣事达”品牌的回归，有在电商渠道的摸索，有空气净化器这样的新品类上市，千头万绪并没有阻滞合肥三洋在市场上前进的脚步。
相反，这些因素保证了合肥三洋在2013年市场份额的高速增长。
“从整体来看，2013年合肥三洋销售额实现了40%的增长速度，在国内市场更是实现了近50%的增长，净利润超过4亿元。
其中，帝度冰箱销售额同比增长超过200%，三洋洗衣机也保持了良好的增长势头。
”在家电营销领域浸淫多年，章荣中对数字尤其敏感。
在章荣中看来，合肥三洋能在多品牌、多品类运作的转折年，保持如此快速的增长，并不容易。
2013年4月荣事达品牌回归合肥三洋后，合肥三洋开启了三洋、帝度和荣事达三大品牌的运作。
而且，在传统的冰箱和洗衣机外，合肥三洋还抢先进入到极具发展空间的空气净化器市场。
同时，除微波炉外，合肥三洋还开始针对厨房电器其他品类如电饭煲市场的扩张。
“围绕着多品牌、多品类，合肥三洋在2013年做了很多基础性工作。
‘两品两效’是合肥三洋2013年的关键词。
‘两品’指的是品质和品牌，‘两效’指效率和效益。
”章荣中如此概括。
品质和品牌毋庸赘言，效率方面是指企业内部的制度建设，让管理规范化、流程化，保证组织的高效运营；效益一个是开源，即销售规模的增长，一个是节流，即产品的成本控制。
惠而浦中国失败案例
花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场“在过去这些年里，我们是走了些弯路。
”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。
国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。
何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。
“今天回头来看，当初的调整是成功的”。
实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。
从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。
于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。
惠而浦“一键百年”的设计故事
惠而浦“一键百年”的设计故事如何让生鲜和水果在冰箱里保存更长的时间？如何让一台洗衣机等于一个洗衣房？如何让一身火锅味儿的衣服在滚筒里转个身就能充满“清新”气息？日常生活中，这些困扰家庭主妇的问题，在家电巨头惠而浦看来，没有什么是不可以解决的。
日前，全球领先家电品牌惠而浦围绕“创・易生活”品牌定位，在中国市场推出“国粹系列”冰箱、“洗衣房系列”洗衣机和“清新系列”洗衣机等新品，彻底颠覆了中国消费者以往对于相关品类的产品认知。
惠而浦北亚区生产及制造总经理唐尼・特克拉斯（Don Terkalas）指出，作为来自美国的世界家电领导品牌，这些新品都采用了惠而浦独特的“第6感智能操控系统”―这被称为“一键百年”，是惠而浦基于100多年用户数据经验的经典之作。
同时，这些新产品更是根据中国消费者独有的生活方式和生活态度量身定制的，充分体现了“创・易生活”的品牌内涵。
唐尼说：“未来惠而浦将致力于推出更加绿色化、智能化、网络化的产品。
”而惠而浦中国区副总裁兼总经理芭芭拉则解释说：“创新和科技就是为了让生活变得简单而精彩。
”那么，惠而浦如何“让生活变得简单而精彩”呢？“国粹系列”冰箱：东方的脸，西方的心“国粹系列”冰箱是惠而浦将卓越的美国技术与中国古典艺术完美融合的内外兼修之作。
在外观设计上，该产品符合中国消费者审美趣味，融合了中国元素和西方简洁线条，独具匠心地将京剧脸谱延展于整个冰箱门表面，高端大气。
而该系列冰箱豪华的配置，更是运用了市场上对开门冰箱最先进的保鲜科技。
其中最吸引人眼球的是其独有的“第6感”温湿双控系统，它可以自动感知冰箱内部温湿变化，并自动调节以创造一个食物保鲜的最佳环境。
如今，消费者对冰箱的需求已不仅仅是冷藏和冷冻食品，而是追求储存的食品能够较长久地保持新鲜和营养。
唐尼说，这款产品可以做到“连一根葱的保鲜都丝毫不马虎”，其“变温抽屉”设有五级温度选择，从-7度到8度，冷藏冷冻可以随心切换，为不同的食物提供量身定制的单独零度保鲜空间，甚至“一根葱”都有自己的专属保鲜环境。
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不疾不徐，踏实稳健地走好每一步——访惠而浦（中国）股份有限公司高级副总裁、营销公司总经理章荣中-电气论文不疾不徐，踏实稳健地走好每一步——访惠而浦（中国）股份有限公司高级副总裁、营销公司总经理章荣中
本刊记者秦丽
不再一掷千金去砸央视广告，不再重金礼聘当红一线明星代言，在经历2014 年整合后的惠而浦（中国）股份有限公司[ 以下简称惠而浦（中国）]，在外人眼中显得有些低调。
然而，《电器》记者走近后发现，看似蛰伏的两年，反倒是惠而浦（中国）脱胎换骨的开始。
从全球研发中心落户，惠而浦大学（泛亚分校）揭牌，再到智能洗衣机“Radiant光芒”的问世，惠而浦（中国）的每一步都走得踏实稳健、有条不紊。
带给记者同样感觉的还包括，此次采访的惠而浦（中国）高级副总裁、营销公司总经理章荣中。
作为惠而浦（中国）最繁忙部门中最忙碌的那个人，章荣中经常用一份盒饭就将午饭草草解决。
但是坐在记者面前的他，丝毫看不出忙乱，气定神闲地讲起了企业这两年的变化。
“整整两年的时间，让我真正了解了惠而浦这样一个百年企业的精神内核，并把企业文化、核心战略、实施策略等方面最核心的精华吸收过来，再融入我们企业以往的优秀传承，来打造一座最坚不可摧的城池。
惠而浦（中国）正在经历翻天覆地的变化，而这种变化将给营销战场带来更多的助益。
”章荣中说。
文化融合：找到正确的方向
“作为百年企业，惠而浦的发展愿景、使命和价值观，是其精髓所在，也是我们首先需要接受并吸收的部分。
”章荣中所说的这些企业文化理念被用镜框
镶好，悬挂在他办公桌对面的墙壁上。
在说起惠而浦全球这些字字珠玑的企业文化信条时，章荣中几乎没有望向墙面，并且还会用英文复述一遍，可见每一个字句都已经烂熟于心。
通过交谈，记者了解到，惠而浦对于企业愿景的描述是这样的——让全球消费领导品牌，走进世界每个家庭、每个角落。
企业的使命则是于每一天创造需求、赢得信任。
此外，企业价值观则通过诚实正直、互相尊重、团结合作、多元化与包容性、必胜信念五个维度来诠释。
在章荣中看来，这些企业文化在惠而浦，已经被内化成每一个员工每一天的行动座右铭，并在惠而浦全球每一个工厂得到贯彻和执行。
对于这些企业文化理念，在营销领域会发生怎样的化学反应，章荣中认为，好的价值观完全可以用到营销战场上，并且充分发挥它的作用。
他举例说：“比如互相尊重这一条，既要求企业员工之间要相互尊重，又包括对客户的尊重，甚至是对竞争对手的尊重。
再比如，惠而浦价值观中的‘必胜信念’特别强调要有赢的精神，时刻保持不服输的状态，这恰恰是营销最需要的精神。
”
令章荣中最钦佩的是，惠而浦的企业价值观并非“缥缈”的空中楼阁，而是落地于企业的日常工作实践当中，并且给企业的经营发展指明了前进的方向。
“企业发展必须要找到正确的方向，再加上不断的行动力，才会有好的结果。
如果一开始就走错了方向，再努力也只能是误入歧途。
惠而浦全球的企业文化理念就是将我们引向正确路径的灯塔。
”
流程再造：学会运用各种工具
在惠而浦，企业文化理念还包括由产品领导力、品牌领导力、运营卓越、员工卓越构成的四大战略架构。
如果说这是其行动纲领，那么支撑这些战略的具
体流程则是实现途径。
在惠而浦（中国）成立以后，惠而浦全球做的一项重要工作，就是帮助其进行流程再造，建立制度化、流程化的管理及运营机制，形成管理模板。
“惠而浦全球派出了大量的企划、品牌、研发、技术方面的专家来帮助我们进行流程再造。
”章荣中将之比喻为总部给予惠而浦（中国）重要的“福利”。
这些专家带来了非常多的管理工具，涉及财务、消费者研究、技术路线、精益生产等各个环节。
其中，最让章荣中津津乐道的当属消费者需求的洞察工具：“惠而浦把满足消费者需求提升到最高高度绝非虚话，它在这方面拥有百年大数据的支持。
” 现在惠而浦（中国）会利用一整套的工具，进行大量定性和定量的消费者调查，对消费足迹进行研究，明确消费者需求的实现路径，在企划的过程中就将消费者需求清晰化，并将其传导到研发端，确定清晰的技术解决路径。
此外，惠而浦（中国）财务管理工具模块非常强大，财务模板设有月度计划、季度计划、年度计划、三年规划。
报表模板十分明确与清晰，结构化分明，关键数据、核心问题一目了然，对于制定策略帮助很大。
惠而浦生产环节中好的工具也令章荣中兴奋：“比如我们有一款降成本的系统工具，通过和标杆的对比，会把整个供应链的采购、物流以及产品结构提升等方面对利润有贡献的地方全部拎出，一目了然地找出问题。
”
更令章荣中欣喜的是，仅用两年时间，这些工具模板就已经在惠而浦（中国）得以固化。
“这一方面是由于国际专家们的辛苦付出，另一方面得益于中方超强的学习能力。
”章荣中坦诚，尽管这些管理制度流程看起来费时费力，建立的过程中甚至难免有摩擦和冲突，但这是中国企业未来必须要走的路，惠而浦（中国）首当其冲要完成它。
产品力打造：整合全球优秀资源2014 年整合之后，惠而浦全球向惠而浦（中国）敞开了胸怀，展现在惠而浦（中国）面前的是更广阔的产品和技术资源天地。
对于有价值的资源，惠而浦（中国）随时可以借鉴并使用，今年推出的光芒系列洗衣机，就是借助全球资源平台打造出的优秀代表作。
“获得iF 大奖的极简外观设计、史上最大门体、六大传感器系统、第6 感一键启动、全过程六次喷淋漂洗、烘干效率提升了30% 的智能烘干系统、全进口核心零部件。
”说起这款产品时，章荣中如数家珍，“这个产品集合了美国的电子显示技术、欧洲的烘干技术、日本的安全可靠技术、印度的检测技术和中国本土的变频技术，是资源共享、团队合作的产物。
”这款产品一经问世，就引发了市场爆点，仅3 月在苏宁易购所做的众筹，就吸引了82 万人次的参与，众筹所得金额高达255 万元。
对于其他品类产品领导力的打造，惠而浦（中国）也没有丝毫懈怠。
据章荣中透露，惠而浦（中国）正在利用全球资源平台，打造高端的多门和对开门冰箱，全球平台投放近5 亿元。
预计明年该系列产品会被推出，其内部结构打造更加灵活，色彩将打破以往的沉闷风格，甚至内部设计也有重大突破。
此外，作为冰洗产品以外要着力打造的平台，惠而浦（中国）在厨电领域也用了不少力气。
“今年下半年，惠而浦品牌的高端厨电全品类产品将陆续问世，一定会给业内和消费者耳目一新的感觉。
”
打造产品力离不开“高精尖”的生产设施。
章荣中告诉记者，惠而浦（中国）目前正在打造一个智能化工业园。
这个用工业4.0 精神打造的工业园，在智能化生产、数据化集成及生产流程优化等方面都具有领先水平。
该工业园占地面积超过1000 亩，用于生产高端冰洗和厨电产品，同时，惠而浦（中国）的研
发中心、技术中心、运营中心和财务中心都将迁移至此。
一期工程将于明年年底建成。
品牌规划：做好定位与区隔
手握惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌，惠而浦（中国）多品牌运营的定位和差异化问题一直备受关注。
对于两年来品牌规划的过程与成果，章荣中说了许多经验之谈：“坦白地讲，刚开始整合时，我们各品牌产品感觉差异化不强，但现在推出的产品已经区隔得越来越清晰。
”章荣中对记者介绍，惠而浦（中国）目前的品牌战略为，惠而浦主打全球家电领导品牌战略，通过卓越品质、极具质感的现代化设计，给消费者带来简单易用的智能化体验；将三洋、帝度品牌捆绑在一起，延续三洋精益制造的核心理念，主打健康家电概念；荣事达品牌则走高性价比路线。
品牌定位一旦明确，渠道策略也会随之清晰。
目前，惠而浦品牌因其产品特性自然以高端市场为“主战场”，以一二级市场大连锁为主渠道。
三洋、帝度则继续扩大原有代理商渠道优势，突破重点区域市场。
章荣中认为，随着电商渠道的异军突起，目前家电渠道正在呈现快速的扁平化和多元化发展趋势，这对于多品牌运作的企业其实是有利时机。
“比如和京东帮合作，我们会更多地倾向荣事达品牌。
针对这一品牌在三四级市场做了很多模式创新，我们在河南、安徽、四川、贵州、云南成立荣事达独立的销售公司，完全运用社会化资源，让当地最优质的代理商去做区域市场的品牌建设及管控市场。
”在章荣中看来，品牌运营就像手中握着的一把牌，关键看怎么样去规划和运用它们，如果策略准确、运作得当，多品牌策略反倒能赢得更多的市场空间。
因此，章荣中坚信，有惠而浦全球优秀的文化与企业资源做背书，加之本土化的品牌运作经验，必将迎来更加美
好的明天。