日产生产方式及物流改善介绍
东风日产--改善现场物流 实现和谐生产
东风日产--改善现场物流实现和谐生产随着我国汽车市场竞争的日趋激烈，控制成本，提高单位成本收益，越来越受到汽车企业的重视。
在充分利用自动化设备和发掘作业员的习熟度提高产能后，整个行业霍然发现生产物流管理的重要性，开始运用一些技术手段实现现场物流改善，消除生产过程中的无效工时和无附加值动作，提高效率，让制造系统更加顺畅、和谐。
目前，改善生产线物流现场作业的基本做法是：通过监视、分析现场作业员的操作，发现其多余的随附无用动作，即时提出消减方策，从而改善和提高生产效率。
与单一地过分强调提高作业员劳动强度不同，这种改善是无止境的。
东风日产花都工厂现场物流改善以“服务生产，降低浪费”为目标，追求“同期化生产”为理想姿态思路，把生产车间线边作为改善的起点，通过改变物流方式和供给器具式样，消除部品在生产现场的物流停滞和动线作业员在操作时的无附加值作业，使各大工程生产更为舒服。
项目概况花都工厂现场物流改善对理想姿态作了明确的定义和方策，具体内容如下：一、定义作业者作业便利化部品拿取无选择、无步行、无弯腰、无转身；部品线边裸露化、顺序化。
物流路线最优化部品搬运无人化、无停滞、无等待；搬运路线单线化、无交叉，无干涉。
在库零化线边固定库存零化，线边临时库存零化，线边料位面积零化。
二、方策1.通过实现集配区的集中化，将一次供给作业减少；2.通过实现二次供给以后的无人化，削减供给作业员；3.通过实现大部品的同步供给，降低物流损失；4.通过KIT，扩大同步供给零件点数。
物流现场改善不是一朝一夕的事。
东风日产花都工厂从2005年初开始以多车型共线混流生产方式，90%的部品都在线边设置了料位，现场物流按照标准包装供给上线，作业员进行动线装配时附随了大量的无附加值动作，如步行、选取部品、弯腰等浪费，存在人工和时间的浪费，成本高，效率低。
另外，作业现场存在一定时间的库存，对现场部品的消耗把握只能依靠供给人员的巡视，存在缺件等待的风险，车间线边的5S也受到影响。
拉动式与推进式生产模式资料讲解
2、拉动式模式
拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管 理模式。
基本思想：强调物流同步管理：
第一，在必要的时间将必要数量的物料送到必要的地点，整个 企业按同一节拍根据后道工序的需要进行生产。
第二，必要的生产工具、工位器具要按位置摆放挂牌明示，以 保持现场无杂物。
在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合
在生产物流方式上，以零件为中心，要求前一道工 序加工完的零件步。
在生产物流计划编制和控制上，以零件为中心，计 算机编制物料生产计划，并运用看板系统执行和控 制，以实施为中心，工作的重点在制造现场。
在对待库存的态度上，认为库存掩盖了生产系统中 的各种缺陷，所以将生产中的一切库存都视为浪费， 要消灭一切浪费。
总结
推动式强调的是市场供应量 拉动式强调的是市场需求量 两者适用于不同的企业类型
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第三，从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时 的需要,根据看板向前道工序、上游车间下达生产指令，前道工 序、上游车间只能生产后道工序、下游车间所需要数量的物品。
看板（Kanban），是一个从日本引进的外来语，意 思是卡片或者某种形式的可见记录。
拉动式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业
日产生产方式的实施办法
日产生产方式的实施办法1. 引言在现代工业生产中，高效且可持续的生产方式是企业取得竞争优势的关键。
日产生产方式（Just-in-Time Production；简称JIT）是一种优化生产流程的方法，通过精确控制物料供应和产量，实现最高效率的生产过程。
本文将介绍日产生产方式的实施办法，并探讨在实践中的一些关键考虑因素。
2. 日产生产方式的概述日产生产方式最早由日本汽车制造商丰田公司开发并应用于其生产线上。
其核心思想是尽可能地减少库存和浪费物料，并通过精确控制生产计划和物料供应，使生产过程更加高效。
日产生产方式主要包括以下几个关键方面：•去除浪费：通过分析和优化生产过程，去除不必要的等待、运输、库存、过程和产能浪费。
•精确计划：通过精确的需求预测和生产计划，确保生产线上的物料供应和产量与市场需求保持一致。
•灵活生产：通过灵活的生产调度和工艺优化，实现快速转变和生产多样化产品的能力。
3. 实施办法3.1 设定目标在实施日产生产方式之前，企业应该明确设定目标。
这些目标应该与企业的整体战略和目标相一致，并且要具体、可测量和可追踪。
例如，目标可能包括减少生产过程中的浪费、提高交付速度、提高产品质量等。
3.2 分析和优化生产过程在实施日产生产方式之前，企业需要对当前的生产流程进行全面分析，并找出存在的浪费和瓶颈。
通过使用一些流程优化工具如价值流映射（Value Stream Mapping），企业可以识别出不必要的等待、运输、库存和过程中的浪费，并制定优化策略。
3.3 建立供应链合作关系日产生产方式依赖于准确的物料供应。
因此，建立稳定和合作的供应链关系至关重要。
企业应与关键供应商建立紧密的合作关系，并与其共享销售数据、需求计划和生产计划。
这样可以确保供应链上的物料供应与生产线上的需求保持一致。
3.4 建立可靠的生产计划精确的生产计划是日产生产方式的关键。
生产计划应该基于市场需求预测和物料供应的情况，包括所需的产量、交货日期和物料需求量。
日产现场管理说明
本公司的问题
对本公司之影响
本公司将来方向定位
本公司的经营实况
应反映中期计划 之课题
年度活活动计划
中期经营计划
20
日产现场管理说明
方针管理来自公司的经营计划
六、GK说明
日产现场管理说明
说明： 1.GK（现场管理、日本语缩写） 2.日产采用全球通用的标准进行对班长培训，并进行现场管理水平的诊断。 3.每月系长和科长对班长进行诊断，每半年总经理对班长进行诊断。 4.班组管理水平高不高可以从GK诊断来说明。
八、TPM说明
日产现场管理说明
TPM的含义 把创造追求无限生产系统效率化（综合性效率化）的企业体制作为目标 以生产系统的整个生命周期为对象，在现场现物构筑 “零故障、零损失、零不良、零灾害”,预先防止所有损失的结构。 以生产部门为主﹑跨越现场、技术、管理等所有部门。 从公司最高领导层到一线员工全员参与。 通过重复小集团活动来达到零损失的目标。
作业管理
安全卫生管理
生产
活动
人
物
设备
(D)
交期
(C)
成本
(Q)
品质
最少的资源
最大的效益
现场管理的体制
十一、结束语
日产现场管理说明
1.日产作为世界级的公司，现场管理的经验。我们很多地方值得我们去学习。 2.现场做得好不好，关键是现场管理者的水平。 3.公司的体制及制度决定管理者水平的高低。
Nissan Production Way
日产现场管理说明
二、工作展开要点
制造 生产/物流管理 5S（安技环保）
GK（现场管理）
T P M
J I T
S Q C
日产物流生产方式-名词解释
设备的FMS化
所谓FMS，就是Flexible Manufacturing System(柔性制造系统)的英文所写，是为了灵活对应市场变化的生产系统。这里的柔性指的是“多品种化对应（种类）”和“快速迅捷地应对计划变更（量）”，如何更加有效是其中的关键。
所谓间接时间，就是在实际活动当中，除了从事直接生产的直接时间活动以外的时间。间接时间包括早会、下班会、工休、教育和设备停工时间等。
标准时间（DST）
所谓标准时间，就是有零部件的数量、形状、焊接点数、油漆面积等设计构造特性决定的作业时间。
（DST：Design Standard Time的所写）
机械的本质安全
日产生产方式名词解释
术语
解释
ANSWER
ANSWER是“All Nissan Say Welcome to Every customer”的头字母缩写，也就是指生产销售信息系统，向每个顾客答复交货期，并将交货期反映到生产当中。该系统于1991年开始在日本市场导入。销售公司可以利用此系统每天在线发出订单，(整车厂)以此为基础每天确定生产计划。
STAR
（时间遵守率）
“Scheduled Time Achievement Ratio”的缩写，它是针对投入顺序计划制定的各工序终了时间点，其正负1小时以内整车通过的比率，也是衡量整车主要生产线的同期生产水平的一个指标。
下线STAR提高以后，整车生产的超前和滞后几乎都会消除，外购零部件的库存就能够削减道最小极限，并且还而且非常稳定。（管理图）
丰田生产方式简介及JIT准时生产制
丰田生产方式简介及JIT准时生产制1. 丰田生产方式简介丰田生产方式是由日本汽车制造商丰田汽车公司开发的一种生产方式，旨在提高生产效率、减少浪费，增加生产灵活性，以期提供高质量汽车以满足客户需求。
该生产方式被广泛认为是世界上最有效率和最成功的生产方式之一。
1.1 核心原则丰田生产方式的核心原则包括以下几个方面：•精益生产（Lean Production）：通过减少浪费、提高生产效率、缩短生产周期等手段来实现精益生产。
•持续改善：不断寻求改进和创新，使生产过程更加高效、灵活。
•尊重人：重视员工意见，鼓励员工参与生产决策，培养团队合作意识。
1.2 生产方式特点丰田生产方式的主要特点包括：•Just In Time（JIT）生产：实现生产的准时、准量投放，避免库存积压和浪费。
•自动化：采用先进的自动化设备和技术，提高生产效率。
•柔性生产：能够根据客户需求灵活调整生产线，迅速适应市场变化。
2. JIT准时生产制JIT准时生产制是丰田生产方式的一个重要组成部分，其核心思想是在生产过程中准确计算生产所需原材料和零部件的需求量，并在需要的时候进行供应，以避免库存堆积和浪费。
以下是JIT准时生产制的主要特点和优势：2.1 特点•准时制度：所有生产活动都按照严格的时间表进行，以确保生产线的顺畅运转。
•零库存：尽可能减少原材料和半成品的库存，避免过多的资金囤积。
•高效供应链：与供应商建立紧密的合作关系，确保及时供应所需物料。
2.2 优势•降低成本：减少库存和浪费，提高生产效率，降低生产成本。
•提高供应链效率：建立稳定而高效的供应链，确保生产所需物料的及时供应。
•增加生产灵活性：能够根据客户需求快速调整生产计划，灵活应对市场变化。
结语总的来说，丰田生产方式及其重要组成部分JIT准时生产制是一种高效、灵活的生产方式，能够有效降低生产成本、提高生产效率，同时满足客户需求，是值得其他企业借鉴和学习的生产管理经验。
希望随着技术的不断发展，各行各业都能实践类似的生产方式，提升企业的竞争力，为社会经济发展做出更大的贡献。
日产生产方式中的现场管理
为了进一步提高东风汽车零部件事业部的 「现场管理能力」，导入并实践日产生产方 式。
开始
• 在『日产生产方式ｰ本编』中，将「以品质 为中心・彻底排除浪费」这一基本思想作 为产品制造的共通价值观提出来，并明 示了以此为基础的4个应有姿态以及所有 的工作都要按照「一完・源・彻」这一行动 规范来实行。
第１章
日产生产方式中的现场管理
以品质为中心・彻底排除浪费
• 另外，将今天可以完成的事拖到明天，其结果 就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情 况也包括在机会损失的浪费中。
• 在现场管理中，必须有计划地在日常工作中实 施技能的提高和扩大，以便快速应对生产条件 的变更，创建一套能够确保目标达成的稳定的 Ｑ・Ｃ・Ｄ管理体制。
・工时减少了，但质量降低了 ・降低了０．７个人的工作量，但人却没有减少。其作业者反而有
了多余的时间，就不断地催促上一作业者。 ・作业小批量化了，但换模时间和库存量都增加了。 ・人员减少了，但设备投资却花了很多钱。 ・虽然做了改善，但如果换了人则马上恢复到原来的状态。
第２章
现场应完成的任务
现场的任务和监督者的任务
日产生产方式中的现场管理
以品质为中心・彻底排除浪费
• ２．彻底排除浪费 ※日产生产方式中将浪费分为三大类
・机会损失的浪费 ・资源的浪费 ・工作方法上的浪费
第１章
日产生产方式中的现场管理
以品质为中心・彻底排除浪费
（１）消除机会损失的浪费
• 所谓机会损失的浪费是指・・・因将不合格 的产品交给了客户或未按交货期向客户 提供其所需的零部件及整车，不能满足 客户的要求，其结果就是企业丧失了信 誉和销售机会，也失去了原本可以获得 的利润。
环境」 ②「营造一种能够培育人才、最大限度发挥人
JPH改善提升方法浅析
JPH改善提升方法浅析JPH（日本生产方式）是由日本丰田汽车公司发展和实践的一种生产管理方式。
它是一种以提高效率、降低成本、提高产品质量为目标的生产管理指导原则。
JPH改善提升方法是JPH体系中的重要组成部分，它是通过不断地改善和提升生产过程来增加产品的质量和降低生产成本。
在本文中，我们将对JPH改善提升方法进行浅析，探讨其核心要素和应用场景。
JPH改善提升方法的核心要素主要包括以下几个方面：1.持续改善和创新。
JPH强调持续改善，通过不断地发现问题、分析原因并解决问题，来提高生产效率和产品质量。
JPH也鼓励员工进行创新，提出新的工作方法和工艺流程，以进一步提升生产效率和产品质量。
2.标准化和规范化。
JPH提倡将生产过程标准化和规范化，以减少因人为差异导致的生产变异，保证生产过程的稳定性和一致性。
3.团队合作和员工参与。
JPH鼓励员工之间的团队合作，通过团队间的合作和交流，来共同解决生产过程中出现的问题，提高生产效率和产品质量。
JPH也倡导员工的参与，鼓励员工积极参与到生产过程中，提出改进建议，共同推动生产过程的改善提升。
JPH改善提升方法的应用场景主要包括以下几个方面：1.生产工艺改善。
JPH改善提升方法可以应用于生产过程中的工艺改善，通过不断地发现和解决生产过程中出现的问题，提高生产效率和产品质量。
在流水线生产中，可以通过对生产工艺流程的优化和改善，来减少生产过程中的浪费和变异，提高产品的质量和生产效率。
2.质量管理和控制。
JPH改善提升方法可以应用于产品质量管理和控制，通过对生产过程中的各个环节进行严格的管理和控制，来提高产品的质量和稳定性。
在汽车制造中，可以通过对零部件的质量管理和控制，来提高整车的质量和可靠性。
3.成本管理和控制。
JPH改善提升方法也可以应用于生产成本管理和控制，通过对生产过程中的各个环节进行成本分析和管理，来降低生产成本和提高企业的竞争力。
在某个工厂生产线上，可以通过对生产过程中的各项成本进行分析和管理，来降低生产成本和提高生产效率。
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50%
27
27
与同行业其他公司间的共同运输：
共通/近邻部件供应商 类似的到货条件 去路/来路的组合
同行业 β社
Ａ社
Ｂ社 集配
Ｃ社 中心
Ｄ社
被活用了的共同运输的构筑。
日産 E社
Ｚ工場
同行业 α社
28
28
改善精神
・将固有观念全部抛开。 ・立即行动，不要辩解。 ・不用钱来解决，要靠发挥智慧取胜。 ・五次追问为什么，析出真因不放过。 ・现在还是最差的，改善永无止境。
Never ending quests to identify problems and put in place solutions
不懈地追求课题的显现化和改革
所谓「不懈地追求与客户的同期」，是指通过提供高品质的商品和服务，与客户建立信赖关系，拉近与客户的距离， 使客户成为日产忠实车主，需要从以下3个活动去努力。
总
Ｂ
装 生
Ｃ
N
产
Ｄ
线
Ｅ
自主装卸
Ｆ
N
卡车位 卡车位 卡车位
人行道
纳入管理板
・・・・・・・・・・ ・・・・・・・・・・
厂家 ＢＯＸ
休息場所
返回部品 试作部品 初物部品
放置场
放置场
放置场
○○验收场 人行道
标准件放置场
待
空树脂容器放置场
机
场
①
待 机 场 ②
18
9．调达物流及改善的基本思路
运输改善① １） 以部件需求工厂（本司的工厂）为单位作最合理物流网络的构筑：
金
输Ｍ 的
送Ｈ 流
包装
动
信 息 的 流 动
）
３、推进改善活动时应注意事项
①明确改善项目与日程，将相关内容向相关全体人员（含制造部门）灌输。 ②活动进行状况得到评价的同时，要建立继续维持活动的策划结构及编制组织。 ③酿成推进责任者（职务编制）的「工作热情」「率先示范」意识。
11
４、物流改善的目标
基本的思路
以线边作为基点 推进改善活动
最好用托盘一 次搬运完
以满足客户为第一位 物流部门的客户定义为制造部
最好是把托盘改为树 脂箱
Ｕ Ｐ
Ｕ Ｐ
不行
服务水平提升 物流品质的向上
物流６原則的实行
・流程化 ・减少环节 ・缩短周期 ・降低成本
降低成本 物流效率化提升
12
４、物流改善的目标
进行方法 ・・・５（2原＋3现）现主义
Ａ社 Ｂ社
日産 Ｚ工場
日産 Ｙ工場
Ｂ＋Ａ
Ａ社
Ｂ社
Ａ＋Ｂ
日産 Ｚ工場
日産 Ｙ工場
供应商各司个别运输。
以本司工厂为单位汇总运输。
19
19
9．调达物流及改善的基本思路：
运输改善② ２） 以利用集配中心的需求工厂为单位做装货来提高装载率。
Ａ社
日産
Ａ社
Ｚ工場
Ｂ社
Ｂ社
日産 Ｚ工場
ｾﾝﾀｰ
Ｃ社
Ｃ社
日産
Ｄ社
Ｙ工場
交车
缩短
１）「在客户要求的期限内提供商品、 服务」
２）「缩短生产周期和开发周期，不 断接近客户要求」
7
7
「不懈追求课题的显现化和改革」
Nissan Production Way ～ Two never ending Never ending synchronization (Douki) our manufacturing with the customers
12 返修
返修
交车
12
返修
返修
返修
12 品质ＯＫ
品质ＯＫ
12 品质ＯＫ
交车
品质ＯＫ
5
5
② 何谓成本同期
「消除对客户而言无价值的浪费」 市场行情（同一水平的商品・服务）
金額 → 大
利润
客户认可的价格
提高利润
成本（劳务費、设备費、材料費等）
成本同期化
获得支付的付加价値
无付加价値＝浪费
彻底消除浪费
所谓客户认可并支付的附加价值是什么？这一点我们要重新审视、追求，除此以外的工
①线边露脸率100％ 露脸率 ＝
线边露脸部品件数 线边配置部品总件数
×１００ （ ％ ）
部品Ａ
部品 Ｃ
大件１
Ｂ
Ｄ
Ｅ
Ｆ
Ｇ
Ｈ
大件２
②部品号的表示
在１车位 零件露脸率
大件３
ダメ
标签
标签
部品Ａ 部品Ｂ
２２６２５ ５６７８９
２２６２０ ５６７８９
由于没有认真确认部品 号导致误投入发生
改善案① 标签颜色変更
① 品质同期 ： 「制程中保证客户要求的品质」 ・ 不接受不良 ・ 不制造不良 ・ 不流出不良
② 成本同期 ： 「消除对客户而言无价值的浪费」 ③ 时间同期 ： 「在客户要求的期限内提供商品、服务」
「缩短生产周期和商品开发周期，不懈接近客户要求」
4
4
① 何谓品质同期
「制程中保证客户要求的品质」 ・ 不接受不良 ・ 不制造不良 ・ 不流出不良
不懈地追求我们的生产体制与客户需求的同步 Never ending quests to identify problems and put in place solutions 不懈地追求课题的显现化和改革
所谓「不懈地追求课题的显现化和改革」： 认识到「制造的理想状态」和「现状」的差距，积极地挖掘目前为止不容易体现在表 面上的「问题点」，抓住改善和改革的机会，积极地展开活动。
Ｄ社
日産 Ｙ工場
E社
E社
在集配中心混装、 提高装载率运输。
20
20
运输的改善③ ３）通过重新审视到货次数、来提高来路装载率。
1：00
20：00
13：00
Ａ社
20：00 Ａ社
8：00
日産 Ｚ工場
8：00
日産 Ｚ工場
21
21
运输网络的构筑结果＜路径設定例＞
①：以生产厂商所在地为单位 D:70m3／4回
充填率提高（80％以上）・包装小型化
改善前包装
改善后包装
中等尺寸树脂 充填率３０％
中树脂一半 充填率６０％
充填率提高
包装小型化 16
７、物流改善方策（包装）
废除过剩包装
改善前包装
改善后包装
废除间隔板
容器的折叠化
折叠前包装
可嵌套式化 充填率的提升
折叠后包装
返回时的 运送效率
17
８、物流改善方策（纳入～保管）
差距：不懈地追求课题的显现化和改革
(4)
时间
10
10
物流改善
１、所谓的物流改善
①对制造部门以最低的成本提供最大的服务 ②对环境的变化能迅速作出对应的物流管理结构配备 ③对生产性上升及物流成本削减的申请，物流部门要及时对应
２、物流效率化的着眼点
１、缩短距离 ２、减少环节 ３、大量搬运
（
物
资
的 流 动
项目
改善目的
纳入 ～ 保管
①根据使用量设定纳入回数 ②验收业务的平均化为目标设定纳入指定时间 ③纳入场所（验收场）、零件放置场、空容器放置场的3S 〈设定合理的验收场布局〉
合理的验收场布局
・纳入指定时间管理表 ・纳入精度等级表 ・放置场图
大件放置场
测试
验收堆积场
托盘容器放置场
台车放置场
N
Ａ 卸货单位
改善 前
3%
29%
改善
後 10%
35%
67%
1%
52%
3%
0%
20%
40%
60%
80% 100%
23
23
包装状态的改善①
１） 通过重新审视SNP（注１）等、来提高容器内充填率。 (削减来路货量)
※注１：Standard Number of Package的简略。 收纳于１容器的部件数量。对部件厂商以此倍数做着订货。
日产生产方式及物流改善介绍
1
目录
1、日产生产方式（NPW）介绍 2、日产物流改善介绍
2
2
何谓日产生产方式(NPW)
生产活动是 投入人、物、设备，附加上客户认可的付加价値，生产出产品的过程。该回报从以下个 2个指标来衡量。
① 收益力：指利润、资金·资产周转率等经营指标 ② 竞争力：体现为QCT、与客户满意度相关
在日产生产方式中，我们把投入转化为产出的这种制造体系认为是「生产系统」。 即，生产活动中的收益力和竞争力好坏反映了该转化体系的好坏，换句话说，为了提升結果系的经 营指标和QCT，需要改善该「生产系统」。
投入 人・物・设备
转化体系
（制造体系）
生产系统
产出
收益力 竞争力
日产生产方式的目的 － 应不断提高企业「收益力・竞争力」 － 应切实地构建与客户同期、整体最优的「生产系统」
把握货量和到货次数。 Ｄ
E:30m3／2回 Ｅ
C:40m3／4回
Ｃ B:40m3／2回 Ｂ
A:25m3／4回 A
②：对每一到货工厂， 集约货量、Ｅ设计路径。 Ｄ
Ｂ
Ｌ
A
Ｃ
140m3／4回 （C+D+E）
65m3／2回 （A+B）
＜基于每一到货地（当社工場）路径设定的思路 ＞
＜到货次数的变动＞ A：4回→2回 B：2回→2回 C：4回→4回 D：4回→4回 E：2回→4回
货量（供应商厂商→工場）
多（１０吨車１台以上）
少 （１０吨車１台以下）
存在近邻厂商 不存在近邻厂商