企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案(DOCX 79页)
企业人力资源薪酬管理中存在的问题及措施
企业人力资源薪酬管理中存在的问题及措施薪酬管理是企业人力资源管理中非常重要的一部分，影响到员工的积极性、稳定性以及企业的竞争力。
在实践中，企业人力资源薪酬管理面临着一些问题，需要采取一些措施来解决这些问题。
问题一：薪酬激励不够明确在很多企业中，薪酬激励制度过于简单，缺乏针对性和差异化。
这导致员工对薪酬制度的激励效果不够明显，对工作的积极性不够高。
薪酬激励缺乏公正性，容易导致员工之间的薪酬差距较大，产生不公平感。
措施一：建立完善的绩效评估体系通过建立完善的绩效评估体系，将薪酬激励与员工的绩效进行直接挂钩，明确员工的工作目标和绩效标准。
根据不同岗位的要求和员工的工作表现，制定差异化的薪酬制度，提高薪酬激励的针对性和差异性。
通过公正透明的绩效评估，确保薪酬激励的公平性。
问题二：薪酬管理流程不规范在一些企业中，薪酬管理的流程比较混乱，缺乏明确的责任分工和流程规范。
这导致薪酬管理工作经常出现误差和延误，给员工带来困扰，同时也影响企业的运营效率。
措施二：建立规范的薪酬管理制度建立规范的薪酬管理制度，明确薪酬管理工作的流程和责任分工。
制定薪酬管理的操作规范和流程图，确保薪酬管理工作的高效进行。
建立薪酬管理的信息化系统，提高薪酬管理的自动化和数字化水平，减少人为错误，并提高管理效率。
问题三：薪酬水平与市场脱节一些企业的薪酬水平与市场薪酬水平存在较大差距，导致员工流失率较高，难以留住优秀的人才。
薪酬水平与员工的个人价值和贡献不匹配，影响员工对企业的忠诚度。
措施三：合理制定薪酬策略对于薪酬水平与市场脱节的问题，企业应该合理制定薪酬策略。
要关注市场薪酬水平的动态变化，及时调整薪酬水平，确保与市场保持一定的竞争力，吸引和留住优秀的人才。
要将薪酬与员工的价值和贡献相匹配，建立起合理的薪酬结构，激发员工的工作动力和归属感。
问题四：薪酬信息保密性不足在一些企业中，薪酬信息的保密性不够，容易导致薪酬信息泄露的风险，并引发员工之间的不满和对企业管理的质疑。
企业薪酬管理存在的问题与解决对策
企业薪酬管理存在的问题与解决对策目前，我国企业薪酬分配严重失衡，行业之间的差异巨大，致使职工的收入苦乐不均。
由此带来了一系列问题，比较突出的是职工各种保险参保率低，生活保障存在着严重隐患;有的企业管理层与一线工人工资差别较大,最高可达百倍之多。
笔者对企业薪酬管理存在的问题和成因进行了分析，为完善企业薪酬管理提出了对策。
一、企业薪酬管理存在的主要问题1、薪酬管理与企业战略脱节。
薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。
没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导，薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。
企业经营战略不同, 薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。
如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。
又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。
2、对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力。
改革开放以后，许多企业推行了岗位责任制、承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂钩，但没有一个清晰设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩管理体系，即使有薪酬体系与之相联系，员工创造性也得不到应有的发挥。
这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用，员工业绩得不到提高，也会影响企业自身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持，也很难满足内部分配公平、公正的要求，更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了。
尤其是企业内部的关键人才,对企业的发展起着至关重要的作用，如果企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视，那薪酬体系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可估量的损失。
3、薪酬管理缺乏透明度。
有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式，津津乐道于薪酬保密，进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。
秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又觉得对方不如自己工作干得好，自然而然引起不满情绪，甚至于消极怠工。
企业人力资源薪酬管理中存在的问题及措施
企业人力资源薪酬管理中存在的问题及措施企业人力资源薪酬管理是企业发展中至关重要的一环，薪酬管理直接关系到员工的积极性和工作效率，影响着企业的整体运转和发展。
在实际的薪酬管理过程中，往往存在着各种问题，这些问题可能会对企业的正常运营和员工的工作积极性产生负面影响。
加强对企业人力资源薪酬管理中存在的问题的思考和探讨，提出相应的解决措施，对于促进企业的稳定发展和持续进步具有重要意义。
一、存在的问题1. 薪酬不公平在一些企业中，薪酬并不完全基于员工的工作业绩和贡献进行分配，而是受到一些不公平的因素影响，比如人际关系、职务高低等。
这样的薪酬分配方式会导致员工对企业的不满和抱怨，影响工作积极性和团队合作效率。
2. 薪酬体系不完善一些企业的薪酬体系设计不够科学合理，没有考虑到员工的工作经验、技能水平、岗位职责等因素，导致薪酬分配不合理、严重脱离市场和员工的实际贡献，难以调动员工的工作积极性和提高绩效。
3. 薪酬信息不透明有些企业对于薪酬待遇的信息并不透明，员工无法清晰地了解到自己的薪酬水平和公司的薪酬标准，这容易引发员工的不信任和猜疑情绪，对企业的内部稳定性带来影响。
4. 薪酬激励机制缺乏部分企业在薪酬管理中只注重基础工资的支付，而忽视了激励机制的建立和完善，导致员工缺乏工作动力和目标导向，影响了企业整体的绩效和竞争力。
二、解决措施1. 建立科学公正的薪酬体系企业需要根据员工的工作业绩、职责和市场薪酬水平来设计和实施薪酬体系，确保薪酬分配更加公平和合理，能够激发员工的工作积极性和创造力。
可以引入绩效考核制度，将员工的工作表现和贡献纳入薪酬考核的范畴，推动员工的个人发展和企业的整体业绩。
企业应该加强对薪酬待遇的信息透明度，让员工清晰地了解企业的薪酬标准和自己的薪酬水平，建立员工与企业之间的信任和沟通机制。
可以通过薪酬福利报告、薪酬指导和薪酬调研等方式，增进员工对薪酬体系的理解和认同。
企业可以结合员工的个人发展需求和企业的发展目标，设计和实施一系列有针对性的激励措施，比如绩效奖金、股权激励、员工福利、职业发展机会等，激励员工积极投入工作，提高企业整体绩效。
企业薪酬管理中存在的问题及对策
企业薪酬管理中存在的问题及对策薪酬管理是企业管理中的重要组成部分，对于企业的运营和员工的积极性起着至关重要的作用。
然而，在实际操作中，我们也面临着一些问题，这些问题亟待我们采取对策来解决。
本文将探讨企业薪酬管理中存在的问题，并提出相应的解决方法。
问题一：薪酬不公平薪酬不公平是企业薪酬管理中常见的问题之一。
薪酬不公平可能会导致员工不满意，进而降低员工的工作积极性和凝聚力。
薪酬不公平的原因主要包括岗位不平衡、薪酬差距过大等。
解决对策：1. 确立公平的薪酬体系：建立健全的薪酬体系，根据员工的工作内容、责任和绩效等因素进行分类，确保相同工作岗位的员工获得相同的报酬。
2. 加强薪酬透明度：提高薪酬信息的透明度，让员工了解薪酬体系的构成和标准，增加员工对薪酬的信任感。
3. 定期进行薪酬调查：定期进行薪酬调查，了解市场的薪酬变化情况，及时进行调整，保证薪酬的合理性和公平性。
问题二：激励机制不完善激励机制是企业薪酬管理的核心，它对员工的积极性和绩效产生重要影响。
然而，很多企业在激励机制的设计上存在问题，导致激励效果不佳。
解决对策：1. 设立差异化奖励制度：根据员工不同的工作业绩，制定相应的奖励政策，设置激励措施，激励员工提高工作绩效。
2. 引入绩效考核：建立科学的绩效考核机制，以绩效为导向，将薪酬和绩效挂钩，提高员工的工作动力。
3. 提供发展机会：为员工提供发展机会，包括培训、进修和晋升等，让员工感受到自身价值的提升，增强积极性。
问题三：薪酬管理信息化程度低随着信息技术的发展，企业薪酬管理的信息化程度显得尤为重要。
然而，很多企业在薪酬管理信息化方面存在欠缺，导致管理效率低下。
解决对策：1. 引入薪酬管理系统：建立和引入薪酬管理系统，实现薪酬数据的集中管理和自动化处理，提高管理效率。
2. 提供自助查询平台：建立员工薪酬自助查询系统，让员工可以随时查询自己的薪酬信息，提高信息透明度和员工满意度。
3. 加强数据保密措施：加强薪酬数据的安全保密工作，确保员工个人隐私的保护。
企业薪酬管理存在的问题及解决方法
企业薪酬管理存在的问题及解决方法企业薪酬管理是企业发展中至关重要的一环，它关系到员工的收入、激发员工的工作热情、促进企业的发展等多方面问题。
然而，在实际运作中，薪酬管理存在一些问题，例如薪酬不公、劳动力成本高、薪酬福利管理不规范等。
本文将针对这些问题，提出一些可行的解决方法。
一、薪酬不公问题薪酬不公问题是企业薪酬管理中比较普遍的一种问题，它会影响员工的工作积极性、影响部门之间的关系，甚至会影响企业的形象。
解决这个问题需要从以下几个方面入手：1.规范薪酬制度企业应制定严格的薪酬制度和管理制度，从企业和员工的角度出发，明确岗位职责、薪资范围和薪资增长幅度等方面的标准，确保公平公正。
2.实行员工薪酬调查通过员工薪酬调查，对不同岗位、不同地区、不同层次的员工的薪酬水平进行了解，进一步确定员工的薪资范围，实现薪酬公平。
3.提升管理水平薪酬公平不仅取决于薪酬制度的标准，也需要企业管理水平的提升，包括管理流程的优化、员工素质的提升等。
二、劳动力成本高问题劳动力成本高问题是企业薪酬管理中最受关注的问题之一，尤其是在经济下行期间，员工工资和福利的提升将增加企业的生产成本。
解决这个问题需要从以下几个方面入手：1.提高员工劳动生产率通过提升员工的劳动生产率，能够在不增加人工成本的情况下，提高雇员为企业创造价值的能力。
2.优化人员结构企业应对员工数量和结构进行优化，避免员工岗位职责重叠，确保员工的工作能力和业务覆盖率。
3.改善工作环境改善员工工作环境，能够提高员工的工作积极性和工作效率，从而降低人力成本。
三、薪酬福利管理不规范问题薪酬福利管理不规范问题主要体现在企业无法满足员工的需求和公司自身的责任，甚至会引起员工流失。
解决这个问题需要从以下几个方面入手：1.灵活发放福利企业应制定多样化的福利计划，满足不同员工的需求。
在实际运作中，要根据公司实际情况做到灵活发放福利。
2.提高福利的与生产力关联度企业管理者应该集中精力，把薪酬福利的制定与企业的生产力紧密联系起来，使其能够真正实现薪酬福利发挥生产力、提高效益的目的。
刍议企业薪酬管理中存在的问题及解决措施
刍议企业薪酬管理中存在的问题及解决措施企业薪酬管理是企业人力资源管理中非常重要的一部分，对于员工的激励、员工的积极性和企业的生产效益都起着非常重要的作用。
然而在实际的企业薪酬管理中，往往会存在一些问题，导致薪酬管理不够科学，甚至出现一些不公平现象。
本文将就企业薪酬管理中存在的问题进行讨论，并提出相应的解决措施。
一、企业薪酬管理存在的问题1. 薪酬不公平：在一些企业中，同样岗位的员工薪酬水平存在很大的差距，甚至出现同工不同酬的现象。
造成这种现象的原因有很多，可能是由于企业管理者的主观评价，也可能是由于企业薪酬体系的不合理。
2. 薪酬激励效果不明显：一些企业设置了一些薪酬激励机制，希望通过提高员工的薪酬来激励员工的工作积极性。
然而在实际中，这些薪酬激励往往起不到应有的作用，员工的积极性并没有得到很好的激发。
3. 薪酬体系不合理：一些企业的薪酬体系过于复杂，不合理，不利于员工的激励和管理。
存在的薪酬福利待遇过多，也会导致企业的薪酬经费开支过大。
4. 管理者薪酬评估不准确：企业管理者对员工的表现及努力程度没有进行准确的评估，导致薪酬分配不合理。
1. 建立科学的薪酬体系：企业可以根据企业的发展需要和员工的实际工作表现，建立起科学合理的薪酬体系，使得每个岗位的薪酬都可以体现员工的实际工作贡献。
2. 薪酬透明化：企业应该向员工公开薪酬的核算和分配方式，保证薪酬的公平与透明，避免出现同工不同酬的情况。
3. 强化薪酬激励机制：企业可以设立一些激励机制，如年终奖、绩效奖等。
同时建立绩效考核制度，以绩效为基础制定薪酬发放标准，提高员工积极性。
4. 加强薪酬管理人员的培训：企业可以定期进行对薪酬管理人员的培训，使他们了解薪酬管理的最新理论和方法，并能及时调整薪酬管理策略。
5. 提高企业管理者的薪酬评估水平：企业可以建立多元化的薪酬评估体系，包括员工的工作成绩、工作激情、责任心、团队合作精神等，提高管理者的评估水平，避免出现对员工表现不准确的评估。
企业薪酬管理存在的问题及对策分析
企业薪酬管理存在的问题及对策分析随着市场竞争的日益激烈，企业的薪酬管理问题日益凸显。
薪酬作为企业管理的重要环节，直接关系着企业的稳定发展和员工的积极性。
然而在实际操作中，企业薪酬管理存在着一系列问题，如何有效地解决这些问题，提升薪酬管理水平成为了企业管理者面临的一项重要任务。
本文将从企业薪酬管理存在的问题入手，提出相应的对策分析，以期为企业提供有益的参考。
一、企业薪酬管理存在的问题1. 薪酬水平不合理在一些企业中，薪酬的分配存在不合理的现象。
一方面，一些企业对高层管理人员的薪酬给予过高的报酬，而对普通员工的薪酬分配相对偏低；薪酬的正常调整机制并不健全，导致员工的薪酬水平难以反映其实际工作表现和市场价格。
2. 薪酬透明度不高在某些企业中，薪酬分配往往缺乏透明度，员工对于薪酬的结构和来源并不清晰。
这会导致员工对薪酬分配的不满和质疑，进而影响员工的工作积极性和团队合作精神。
3. 缺乏激励机制企业薪酬管理中通常缺乏有效的激励机制，只以固定薪酬形式回报员工。
这种情况下，员工的工作积极性和创造性将受到一定程度的抑制，对企业的发展不利。
4. 薪酬绩效挂钩不明确在一些企业中，薪酬与绩效的挂钩并不明确，员工的薪酬与其工作表现之间并无密切的联系。
这会导致员工对工作绩效的不重视，降低企业整体的竞争力。
二、对策分析企业在确定薪酬水平时应该充分考虑员工的工作表现和市场价格，合理制定薪酬方案。
对于高层管理人员和普通员工的薪酬分配要进行合理的比例确定，避免过高或过低的倾向。
建立健全的薪酬调整机制，确保员工的薪酬水平能够及时地与市场变化相适应。
企业应该加强薪酬结构的公开和解释工作，让员工清晰地了解自己薪酬的来源和构成。
建立起一套合理的薪酬分配标准，并向员工进行详细的说明。
通过提高薪酬透明度，可以有效减少员工对薪酬分配的不满和猜疑，增强员工的工作积极性。
企业应该建立起多元化的激励机制，使员工不仅仅通过固定薪酬获得回报，还能够通过绩效奖金、股权激励等方式提高收入。
企业薪酬管理存在的问题及其对策
企业薪酬管理存在的问题及其对策随着市场经济的不断发展，企业对于薪酬管理的重视程度也越来越高。
薪酬是企业与员工之间重要的关系之一，良好的薪酬管理能够激发员工的激情，带动企业的发展。
薪酬管理过程中也会存在一些问题，如何解决这些问题，使薪酬管理更加科学合理成为了企业管理者们急需解决的难题。
接下来就让我们一起来探讨一下企业薪酬管理存在的问题及其对策。
1. 薪酬不公平在一些企业中存在着薪酬不公平的问题，即相同工作量的员工，薪酬待遇却存在差异。
这不仅容易造成员工情绪的波动，还会严重影响到员工的工作积极性和士气。
2. 薪酬水平不合理一些企业在薪酬设置时没有充分考虑员工的能力和表现，导致薪酬的水平不合理。
有些员工付出了较大的努力，但薪酬待遇并没有得到合理的提高，这样会对员工的积极性产生负面影响。
3. 薪酬标准不够科学有些企业在制定薪酬标准时，仅仅根据行业平均水平来定，却没有充分考虑到员工的个人能力和表现。
这样会导致薪酬标准的制定缺乏科学依据，无法真正激发员工的工作热情。
4. 薪酬激励机制不完善一些企业的薪酬激励机制过于单一，只以薪酬提升来激励员工，忽视了其他形式的激励方式。
这样不仅容易导致员工的工作枯燥乏味，还会影响到企业的长期发展。
5. 薪酬管理不透明在一些企业中，薪酬管理方式不够透明，员工不清楚自己的薪酬构成和涨幅规定，这样会导致员工的不满和抱怨，大大影响了企业的稳定发展。
二、企业薪酬管理的对策2. 完善薪酬激励机制在薪酬管理过程中，企业要注意完善薪酬激励机制，引导员工全面发展。
除了薪酬提升外，还可以通过晋升、奖金等方式来激励员工，让员工感受到企业的关心和回报。
4. 加强薪酬管理的监督和评估企业在进行薪酬管理时，要建立完善的监督和评估机制，确保薪酬管理的公正性和合理性。
只有通过不断的监督和评估，才能及时发现问题，并加以解决，保障薪酬管理的科学性和合理性。
5. 提升薪酬管理的专业水平企业在薪酬管理方面，要不断提升专业水平，通过培训和学习，了解最新的薪酬管理理论和实践，从而更好地指导企业的薪酬管理工作。
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第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么管理企业的时候,应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心,人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做,销售、生产制造、采购,都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点：→以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发，比如做ISO900０体系的时候,它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。
→财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。
→以市场营销作为管理的核心强调市场导向,强调市场营销,著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章,这篇文章讲到:企业所有的活动,一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理,是财务管理，是企业的人力资源管理,各项职能是分散的。
市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变,顾客是企业所有运行职能的核心,而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。
这是典型的第三种观点,强调营销导向、市场导向。
→人力资源管理为管理核心企业是由人组成的,当然人是管理核心。
→战略管理为管理核心强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算,都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二.学员互动：哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中,哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器,而其他的管理职能是服从和服务于它的呢?学员A:我认为是市场营销。
讲师:这是第一个观点。
理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？学员B：单项选择就选战略。
因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判,包括放弃一些市场东西,然后选择一些他们希望企业发展的趋势，可能战略是更具主导性,市场是它的一个参照值。
讲师：这个观点就是强调以战略作为管理的核心，理由是因为企业的高层在做决策的时候,不是单一的考虑市场一个因素，市场是在做战略决策的时候的一个参照值。
学员C:不同的企业有不同的侧重，而且这些侧重都有成功的企业。
像人力资源管理,各个企业都是以人为本。
比如战略这个决策有可能是一个团队，一个智囊团或者一个企业所有的部门来共同组成的,战略规划、市场营销,这些都是人去做的,所以各个部门没有人力资源的协调配合的话，其他也是妄谈。
讲师：这个观点是强调人力资源管理在企业管理当中的重要支持作用。
那么，这五项职能当中,哪一个管理的职能是基于核心或者是主导地位,而其他管理职能必须服从和服务于它，是企业未来发展的导航器？学员D：我比较赞同财务预算的核心作用。
……得到的答案有所不同,有些人强调战略，有些人强调HR，有的人会强调财务的预算，还有一些人更加赞同市场营销。
图１-１咨询公司市场调查数据分析受调查中国企业统计数据分析:1．产品2006年3月份佐家管理咨询公司针对沿海的几个城市的职业经理做了一个抽样调查,一共发放了200多份调查问卷,回收1９０多份，其中有10份左右是无效问卷，也就是说有170多份调查问卷的样本。
经统计，其中有6%的人认为企业管理的核心职能是产品职能，美国著名的营销管理学家李斯特曾经写过一篇文章叫《营销净式》，讲了一个案例,在上个世纪三十年代的时候,美国福特汽车公司热衷于T型车产品的开发,当外部市场的种发生巨大变化的时候，福特汽车公司在强调提升产品的质量,怎样把Ｔ型车产品的质量做的更好，从而导致了美国福特汽车公司在跟日本丰田汽车进行对抗的时候,退出了曾经辉煌的舞台。
如果我们强调以产品作为管理的核心，会使企业忽视外部市场的需求。
这篇文章已经批评了这种观点。
２.财务那么财务的预算是不是企业未来发展的导航器,是不是一种核心的管理的职能呢？其他的管理职能必须要服从和服务于财务预算呢？我们并不否认预算管理对于企业在年度生产运行过程当中的指导的作用，但是要考虑一下，年度财务预算的来源是什么？从程序来讲,首先是年度经营计划，是销售计划、采购计划、生产计划、人力资源计划，所有这些计划最后经过预算的质询以后,会体现在财务收支上，但是年度的经营计划来源于什么?来源于中长期三到五年的规划,中长期的三到五年的规划来源于什么？它是企业战略的一个重要的构成部分,也就是说,预算是服务于企业未来发展战略的资源配置、资金配置,它是支持企业未来发展战略的。
为什么在很多企业会看到一种现象，做财务预算的时候，把去年财务收支的数据拿过来以后，变成了第二年财务预算的数字游戏,导致了很多的预算活动脱离了企业未来的发展战略。
所以,我们认为预算也不是企业发展的导航器。
3.市场3６%的人认为企业的管理应当以市场作为管理的核心,也就是强调市场导向。
市场营销在企业各项职能当中的引导是不能忽视的,但是，企业高层在做决策的时候，是不是单一的考虑市场一个因素呢？不是这样。
在做决策的时候，在确定企业发展方向的时候,不仅仅考虑的是市场,同时还要考虑到内部的资源能否支持我们在这个市场里面、在这个行业里面进行生存和发展。
４．人力资源１２%的人认为企业的管理应当以人力资源管理作为企业管理的核心,这是搞HR的人们的一些观点,我们也并不否认人力资源管理在企业管理当中这种重要性,但是,HR（人力资源）日常的工作行为应当协同于企业的未来发展战略。
比如集团公司如果没有进入房地产业，绝对不会去储备和招聘房地产人才，如果是一个全国性的企业，也就是业务战略未来的发展将会在全国，甚至是全球跟别的同类竞争对手争夺人才的时候,那么我们的人力资源薪酬战略应当是什么样的？我们的薪酬战略就应当是一个聚焦与全国市场的竞争力的对比。
{案例1-1｝某企业薪酬战略的制定某浙江企业的老总向咨询顾问询问企业的薪酬对比范围,老总认为他的企业对比范围应在绍兴市或浙江省。
咨询顾问答道：您的企业在未来三到五年业务扩张的范围，到底是在绍兴市还是浙江省,或者是全国？如果要做一个全国性的企业,意味着是在全国,无论是北方还是南方跟你的竞争对手去争夺所需要的人才。
在这种情况之下,企业的薪酬的战略、薪酬竞争力对比的范围如果仅仅局限于绍兴市或者是浙江省，会导致什么样的现象出现？会使企业的人力资源的薪酬竞争力失去可比性。
所以，人力资源的各个功能模块应当考虑一个问题就是：如何协同于企业未来的发展战略,人力资源管理的职能也不是企业未来发展导航器。
一个企业家做企业,绝对不是为了培养人才而培养人才，是因为为了实现自己企业未来的发展战略目标而培养人才。
５.战略企业的各项职能应当能够紧紧的围绕着2５%的人所倡导的这种观点,也就是紧紧的围绕着企业未来发展战略来做。
深圳的一家做手机电池的生产、制造和销售的公司,在２002年的时候,他们制定了企业未来五年的发展战略目标，希望在手机电池制造行业能够成为行业的老大,销售额在2010年的时候,能够达到十个亿的销售收入。
董事长说：在２０10年能否成为行业的老大,取决于在２004年的关键战略举措，叫战略转型。
战略转型也就是说,必须把客户结构进行调整。
用他自己的话讲，７0%的收入是在低端市场实现的，所谓的低端市场指的是国内的批发市场。
他继续讲到：我们以后的未来的发展方向，能否实现十个亿的销售收入，必须要把我的客户结构由原来的７0%在低端的这种销售的格局，转变为高端市场是7０%，３0%的销售收入是低端市场，也只有这样才能够支撑我在这个行业里面成为行业老大。
为什么呢？高端市场是哪些客户呢？国际批发市场的客户,还有像给三星、像摩托罗拉这样的一些国际手机电池的制造商提供手机电池的配套，还有国内的手机电池制造商像中兴通讯,像ＴＣＬ这样的企业,给他们做手机电池的配套,这叫高端市场的客户。
什么原因使他要做这样的战略转型？他说，我们这个企业从1998年成立的时候，具有的核心的资源是我们的研发团队,也就是说,我们在研发的技术上面是超越行业里面一般竞争对手的,处于领先地位。
既然我有很强大的研发团队，那么意味着什么呢?产品的质量、产品的性能、安全性能等等一系列的技术参数,可能是领先于竞争对手的。
而低端市场的竞争要素是什么呢?低端市场的叫客户价值主张，就是客户决策购买因素，关注的首先不是产品的性能，也不是产品的质量，是价格。
只要价格卖的很低,就来买你的产品，还有一个是应付账款，能给你铺多少货。
但是给TCL或者是像摩托罗拉、三星这样的一些企业做手机电池配套的话,他们首先关注的不是价格,而是产品的质量、产品的性能,你的技术参数、品牌等一系列的要素,价格是排在最后面的。
根据我们企业的核心能力,如果选择低端市场去跟客户打价格战的话,那么市场方向就选择错了,所以要做战略转型。
这是高层的一个战略决策,接下来就是咨询顾问跟销售部的经理进行访谈沟通,咨询顾问:“在２004年的时候，你们的市场营销的关键战略举措是什么？要进行市场转型,那么在2０04年的时候你的工作计划是什么?”销售部的经理答道:“我们的董事长每天只知道搞一些务虚的东西,什么战略不战略，这个市场就是要降价，把价格降下来以后，我保证能够把产品卖出去。
”他所有的日常工作不是围绕着如何进行战略转型、市场转换,而是围绕着如何在现有的低端市场去提高市场占有率,也就是高层在想着高端的市场,中层经理在做着低端市场的事情，战略执行错位,在企业的战略决策和执行之间出现了一个大峡谷般的裂痕。
跟研发部的经理沟通时,咨询顾问问到：“你未来的三到五年的研发计划是什么?”高端市场意味着什么?产品的质量要进行提升了,如何通过研发计划来提升产品的质量，是不是要进行研发立项?产品性能产品的性能要通过研发来改进，如果说未来的手机电池制造行业将会进入到当年家电行业的那种竞争格局，成本控制就显得非常重要,你的研发如何协同与成本控制？研发中心的总监说:“未来三到五年的研发目标和计划，是到北京拿一个科学技术进步奖”。
跟董事长沟通的时候,董事长说:他拿那个科学技术进步奖有个屁用啊。
所有的研发应当围绕着产业化来做,到北京去拿一个科学技术进步奖，是由国家科研院所来做的事情。
搞技术的人有个特点,就是强调职能，强调自身职能的重要性。
以产品作为企业管理的核心，导致了各级的中层经理日常的工作行为像战略错位，导致了各级中层经理的日常视角是短视的一种视角，仅仅试图把自身部门的职能凌驾于企业的战略之上,战略应当服从于他的部门职能。
什么原因造成的呢？有什么样的管理就有什么样的执行,咨询顾问研究了企业的薪酬分配制度发现了问题。
◆薪酬分配制度销售部的经理的薪酬是怎么样进行分配的呢？是单一的销售提成。