读懂任正非的灰度管理哲学
灰度不是中庸之道。 中国人崇尚中庸之道，追求不偏不倚，折中调和的处世态度，但在现实中，有的人往往是走 极端的，依据个人好恶，凡事辨个黑白，问个是非，非黑即白。 这个时候谈灰度，运用灰度，不是无原则地妥协或折中，更不是和稀泥，追求无底线的一团 和气。 灰度不是软弱、逃避或退缩，而恰恰是有力量的表现。如在人力资源管理方面，华为一方面 坚持“让激励更刺激”“以物质文明促进精神文明”，另一方面也敢于采取多种形式的惩罚。激励与约 束是华为文化、机制与管理的双翼，两者的均衡才会有力量。 “妥协、宽容与开放”不是灰度的本质，而是灰度的手段与工具。
二、任正非的灰度观
率真 狼性 独裁 霸道 唐吉坷德 简单
直爽
诚实
脾气暴躁
铁骨铮铮 嫉恶如仇
静水潜流
柔情似水 宽容妥协 豁达变通
成吉思汗 智者
人性大师
固守原则 ？？？
古人云：人如其名。 “任正非”也如其名：既正，又非。非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，既有非灰度性格，又容纳了各种复杂甚 至矛盾的要素。这或许与他的成长经历有一定的关系。 正是他父母的亲身经历和文革时期遭受的迫害，以及亲历了父母思想的改造过程，
提倡“砍掉高层的手脚” ：让高层管理者把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌 中把握方向。在处理犯了错误的干部时，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一 棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。
在提到对人宽容妥协时，任正非特别出文写到：
宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。 宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无 奈和迫不得已不能算宽容。 只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。 只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此 才能达到你的正确目的。
年以后的事。
任正非通过修订《华为基本法》，让IBM的咨询方案融入制度，在不知不扣的执行之后，人 均效率获得大幅度提升。 2007年，华为的人均生产率仅为16万美元，到2008年，提高到21万美元，这是强势管理后 的客观回报。 可以说，强势管理的核心，是用标准创造价值，体现在对技术创新和市场拓展领域。
任正非灰度理论结晶：
1 1
2、以灰度看待未来
面对黑天鹅、灰犀牛、蝴蝶效应， 既不盲目乐观，也不盲目悲观，未来有 阳光灿烂，也有急风骤雨；既不左倾冒 进，也不右倾保守。 有灰度，方能视野开阔，把握不确 定性，看清未来的方向，认清未来发展
LOREM
LOREM
LOREM LOREM
2 2
以内部规则的确定 以内部规则的确 定性，应对外部 性，应对外部环境 环境的不确定性 的不确定性 3
解各种矛盾，调动各族员工的积极性。
在管理的结果上，任正非坚决反对“完美主义”。 “我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公 司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻 力。相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、 全流程不顺畅现象还较为严重追求完美是大忌，容易导向教条主义和“一元论”。
其后，任正非进行内部改良，其实就是灰度管理，也可以理解为换鞋，走新路。体现在家园 文化的传承精神方面，展示了人性魅力。 灰度管理是华为在遭遇跨国文化冲突的背景下突出来的。例如，华为到德国招聘本土研发 科技人员，就要遵循别人的时间观念；再如，华为到非洲国家开展业务，创设研发机构要做些 一些改造工作，因为南非的员工一般是比较散漫的。只有靠这种灰度管理方式，才能有效地化
5、以灰度把握企业管理的节奏 高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。
面对企业中的各种问题，性格急躁与暴躁的任正非是着急的，但在具体实施过程中他表现出 极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候，是疾风骤雨，电闪雷鸣；但做具体操作实施的时候，
又能和风细雨，润物无声。这种“着急和等不及”与“不着急和等得及”体现了任正非灰度管理的最
灰度不仅是一种世界观，更重要的是一种思维方式。
正如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设。所以，我们反对在公司管理上走极端，
提倡系统性思维。”
三、任正非的灰度管理理论
灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，他发育了一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法
论，这就是任正非的“灰度管理理论”。
以灰度看待人生
LOREM
以过程的确定性， 以过程的确定性， 应对结果的不确定 应对结果的不确定 性 性 4
LOREM
以过去与当下的 确定性，应对未 来的不确定性
5
LOREM
以组织的活力应 对战略的混沌
6
一杯咖啡吸收宇 宙能量，一桶浆 糊粘接世界智慧
7
LOREM
的战略目标。
乱中求治，治中 求乱
8
LOREM
允许异见，就是 战略储备
任正非以灰度观来看待和处理这些关系，既不走极端，也不玩平衡，对内外部关
系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有
效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。
4、以灰度培养与选拔干部 任正非把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容，同时也作为选拔干部的重要标准。 “开放、妥协、灰度式华为文化的精髓，也是一个领导者的风范” “黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是掌握灰度”
不忌讳病灶，敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多 的是从管理进步中要效益。 华为从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而 后动。
变革要坚持7个反对原则：
1 坚决反对完美主义 2 坚决反对繁琐哲学
3
坚决反对盲目的创新
4
坚决反对没有全局效益提升的局 部优化
LOREM IPSUM DOLOR
A 灰度理论的基础 B 任正非的灰度观 C 任正非的灰度管理理论
D
不要误读灰度
一、灰度理论的基础
这个世界是什么颜色
然而，这个世界还有黑、白和灰。
而灰，是世界的底色。
如果以黑色为基准色，则这个世界是灰色的。 灰色，是指纯白、纯黑以及两者之间的一系列过渡色。黑中有白，白中有黑，黑不 能变成白，白也不能变为黑，但灰包容黑白。 换言之，黑与白是两个极端，在黑中增加点滴的白，就是灰；同理，在白中增加少许 的黑，也是灰。在两个极端之间，存在的广阔空间就是灰。
好体现。
华为的管理经历了削足适履式的强势管理和人性十足的灰度管理两个阶段。 1997年起，IBM顾问团队成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和 质量控制方面的智囊。与IBM合作，使华为可以随时了解行业的最新动态，借鉴先进经验，让华 为勇敢的去穿“美国鞋”。当时，任正非说，5年内顾问说什么、用什么方法、即使认为是错的也 不许动，5年后，把顾问的系统用好了，才可以授权进行局部改良。至于结构性的改动，那是10
End
THANK YOU
加上家庭问题对他产生的影响，使他政治上成熟起来，从而形成了他独特的哲学思想—
—灰色思想。
基于此，他没有以自己的性格特点来管理华为，而是基于灰度思想，把作为个体的
个人性格与作为企业领袖的任职资格完美地灰度到一起，把自己性格上的缺点与性格的
优点完美地融合在一起，相得益彰、天衣无缝地形成一套系统的经营部主导 变革
6
坚决反对没有业务实践经验的人 参加变革
7
坚决反对没有充分论证的流程进 行实用
6、以灰度洞察商业环境 任正非对于外部商业环境是以灰度的视角洞察的，他从来不抱怨外部商业环境的险恶， 总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共 同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”
方向要大致正确， 组织要充满活力
3、以灰度看待企业中的关系 企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束、集权与扩权、内部与 外部、继承与创新、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端， 逼迫企业做出选择。
组织内部，领导者要去影响和激发组织当中的个体来追随自己并实现整个组织的目标，这需要 有人际之间的协同和妥协。同时，不同的商业情境中，企业不可能是单独的孤立存在的组织，它 随时处在和外界组织交互联系的基础上来不断地发展和运营的。这种情况下，就涉及到需要寻求 和外部组织间关系的妥协和协调。而这种妥协和协调的背后，都有一个共同点，就是除了把握好 要素之间的关系之外，也需要根据不同的外部情境因素，来选择最为合适的策略与手段，从而实 现想要达到的企业战略目标。
作为公司的战略之一；他崇尚以色列前总理拉宾的“以土地换和平”，自称是“拉宾的学生”。
四、不要误读灰度
需要说明的是，在企业经营管理实践中，灰度管理理论不是放之四海而皆准的，不能 灰度一切。 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能灰度；
“厚积薄发，压强原则”不能灰度；
“自我批判，保持熵减”不能灰度。 对人讲灰度，对事讲绩效，讲流程。也就是说，企业核心价值观、机制与运作、业务 与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理，基层员工也不适合强调灰度 思维。
“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”
“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变的， 它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的 要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。” “没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都 懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。” -----任正非 《开放、妥协与灰度》
任正非：从心所欲不逾矩的管理灰度
104 董事会 DIRECTORS&BOARDS 09/2010任正非：从心所欲不逾矩的管理灰度一切有形者，经这里塑造；一切无形者，在这里形成任正非是中国最具思想力的企业家。
他一直向往着孙悟空从心所欲不逾矩的境界。
他一直在摸索和思考的问题是，如何造就无数个“从心所欲不逾矩”的孙悟空。
唯此，后来者才有可能在已经排定座次的全球化盛宴上，占有一个座位。
他对老子和庄子有着深深地感悟，同时又对米歇尔•沃尔德罗普的《复杂》深感共鸣和共振。
2010年他的文章《管理的灰度》，提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角。
灰度、混沌、平衡、居中、活中、和谐等词是对同一个现象的不同表述。
这里是一个没有对错、没有“正确方式”的微妙区域。
在这里意志能做成一些事，无意识能做成更多更大的事。
那是每分钟有万千变化的区域，需要周身一种渗透末梢的警觉，与大气应和，在混沌中把握节奏和平衡需要秘诀。
任正非在2008年底提出“让听到炮声的人呼唤炮火”。
许多企业家在向他的同行或属下解释“地头力”时，就简单地把“让听到炮声的人呼唤炮火”当做地头力的代名词了。
在今年开年的元旦献词中总结过去一年强化授权一线决策团队的实验时，任正非提出一个重要的观点：这个地球上没有什么东西能够阻碍华为的前进，除了我们的内部腐败。
在任正非看来，官僚气、牛哄哄、推诿，是可以把华为从地球上抹掉的内部腐败。
任正非是这样概括华为这场管理变革的：“我们提出了以正现金流、正利润流、正人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。
在这次变革中，也许与20年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
”是的，每一个人具有整体性，每一个人都是具足的，每一个人都富有创造性。
而且，每一个行为都有一个正向的意图。
在任正非看来，“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。
凡是人作者为著名管理专家、并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任，多家企业高级顾问性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
任正非的灰度哲学
任正非的灰度哲学来源：腾讯科技作者：宗秀倩内容导读：华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。
2011年，任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时，当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时，任正非对陪同的华为高管们说，“日本跟不上变化的世界。
“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：“华为必死无疑……”任正非的忧虑是什么？《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些答案。
在这本书前面附的图片中，是遍布全球的基站，在北极圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆盖下的芬兰，一如书中所说，华为25年只做一件事——通信制造。
其中一张图片印象很深刻：2008年，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察图中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影。
打开书随手翻一页，就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼，而到书的最后，出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书，发现，任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。
“视野、意志和品格”，任正非送给年轻人的三个词，何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。
后任正非时代，华为何去何从？“不要总想着做第一，第二、第三，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山顶寒冷的很，不容易活下来，华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活的比别人长久，你就是成功者。
“任正非说。
试着采撷本书中部分精彩观点，看是否是否一如你眼中的华为。
反对短期经济魔术任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下，拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理，并长期视为圭臬。
从美欧到中国，无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下，纷纷搅入资本市场，并被资本意志所控制。
华为却能以10年为目标来规划“面向客户”的未来。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
任正非论述“灰色管理”
任正非论述“灰色管理”在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。
“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。
穿上西装，打上领带，并非是为了好看。
我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。
只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。
看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。
一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。
我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。
只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。
才能在发展中获得自由。
任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。
我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。
以上摘自《在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话，1999》有人说华为公司运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。
我们说这叫“静水潜流”。
表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。
倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会充满了浪花。
我们现在一步一步地改革，就是为了使公司平静下来。
我希望你们的心情也平静下来，要平静地看待一切事情，随着潮流慢慢走。
华为公司现在的平静，说明华为公司已经逐渐规范化了。
其实，要那么多口号干什么？我们要的是成功，不是口号。
在满足市场需求和产品稳定方面是一个平衡和妥协的问题。
什么是领导？领导就是妥协，大家要学会善于妥协。
比如说，我们强调高质量，但是高质量不能五千年以后再出来，那时出来有什么用？当然我们也不能说产品根本不能用也推到市场上去，这也不行。
任正非：管理必须学会睁一只眼闭一只眼
任正非：管理必须学会睁一只眼闭一只眼任正非自认是一个有“灰度”的人，他说：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌控的，这就是领导与导师的水平。
没有真正领会的人，不可能有灰度。
如果管理者只顾温度忽略力度，就会导致管理者失去原则变成烂好人，造成员工不敬畏规则，视企业制度于无物，无法管理好整个团队。
如果管理者铁面无私，一味的重拳打压，忽略温度，又会失去员工的忠心和工作的热情。
会造成这两种极端错误，都是因为管理者没有受过良好的职业化训练，把握不好管理温度和力度的平衡。
任正非所说的灰度管理，其实就是兼顾温度和力度的管理。
所谓灰度就是领导者对某些事情可以装看不见，装没有发生，装聋作哑，但是心里要做个明白人。
不把所有事情都需要做领导的来点破，有时候点破说穿了，伤了别人的面子，反而把人际关系给破坏了。
所以领导者在跟员工沟通的时候，说话一定要注意语气，为员工保留面子。
曾经我出差去海南为一家公司的高管做内训，内训结束之后，这家公司的王总召集公司的高管们过来和我一起交流内训之后的想法。
其中有一位高管，噼里啪啦的讲了很多问题。
显然他是一个说话很直的人，说话直固然很好。
但是他说这些话的时候，完全没有顾忌老板的面子，也没有顾忌周边的同事，不顾场合的发言，伤害了一些人的面子。
当时王总听到这些话，当场就不舒服了，但是他没有显露出来。
只是让那位高管过来喝茶，用言语做了一次引导，就把这个场面化解了，显然王总的修行是很高的。
在我的职业生涯中，遇到过很多事，看到许多不同层面的老板，和不同层面的高管。
很多高管要么说话很直，要么脾气很冲，带团队的时候就会因此出现种种问题。
不是他的个人能力不行，而是他的领导力修炼不够。
任正非在公司批评副总裁的时候，骂的是狗血淋头。
但是他下面的副总裁，依旧佩服他，跟随他。
为什么？因为任正非有他自己的人格魅力。
衡量一个领导的人格魅力，就是看你在骂员工的时候，员工是不是服你，是不是爱你。
你凭什么让员工服你爱你？因为你一有原则，二懂激励，三又懂得恰到好处的点悟和批评员工。
华为“灰度”哲学
华为！灰度"哲学任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者#他独特的 经营管理思想已经被华为30多年来的经营管理实践所证明。
所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待 的简单思维#在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。
一些人或一些事在没有绝对正确或错误的 情况下，管理者要找出介于两种结论之的 ，就是将管理 一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带#灰度不 是一种 ，更重要的是一种思维方式#正如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的 ，所以，对在 管理，思维。
”以灰度看待人性以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的 正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的 积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
任正非说：“我们真正的干部政 策要灰色一点，桥归桥，路归路，不 要把功过搅在一起，不要疾恶如仇%黑白分明……干部有些想法或存在些 问题很正常，没有人没有问题。
”任正非对人性的洞察，是一个很 上的把握，他对人性的理解就是灰 度。
任何黑的或白的观点，吊是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需 要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。
如果说任正非是“人性 ”，那对人性 洞 ， 是 于灰 度理论的。
以灰度看待未来对黑 ， 对灰 ， 对蝶效应， 目 ， 目悲，未来有 ，有疾；不 ，不 。
有灰， 能， 不 性， 看来，来发 战略目于灰 理 ， 任正非“人 ”明 来 ： “定不移的正确方向来自灰度、 与宽容”，“如果不能 不％空， 一 灰度， 就 有 度的正确决策”。
管理理念可以说就是任正非灰 理 的结 ：① 以内部的确定性，应对外部 的 性。
② 以过与的确定性，应对未来的不确定性。
③ 以过性，应对结果的性。
④ 性是企业最大的敌人。
⑤ 以 力应对战略 。
⑥ 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶#糊黏结世界智慧。
任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）
任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）这是《陈辞令》公众号佳文分享标签：标杆人物你好，我是后圣。
不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。
究竟什么是灰度?如何形成灰度管理？本文从宏观世界角度、管理学角度对灰度进行了分析，并就任正非的灰度管理进行了深入剖析和讲解。
01管理的世界是灰色的这个世界五彩缤纷，赤橙黄绿青紫蓝。
这个世界还有黑、白和灰。
而灰，是世界的底色。
如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。
灰色，就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。
黑中有白，白中有黑，黑不能变成白，白也不能变为黑，但灰融合了黑与白，黑与白融合，就是灰。
换言之，黑与白是两个极端，在黑中增加点滴的白，就是灰；同理，在白中增加少许的黑，就是灰。
在两个极端之间，存在着广阔的空间就是灰，即由介于黑白之间的不同灰度构成灰色地带。
灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。
不动声色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更具内在的力量。
灰度，就是灰色的程度。
灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑。
灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，那就是纯白。
《黑天鹅》书中指出：平均斯坦（斯坦---指国家，笔者注）与极端斯坦主宰着人类长期的认知水平。
在现实中，人类把这个多元的缤纷世界同样割裂为“白斯坦”与“黑斯坦”，往往忽视还有一个真实的“灰斯坦”的存在。
人类的认知把“灰斯坦”隐藏起来了，我们犯了“过滤性选择错误”，选择了两个极端，而忽视了灰色世界的存在。
人类在观察世界时，受到儿童期教育的影响，在世界观里更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。
如《声律启蒙》中通篇都是“对”：云对雨，雪对风，晚照对晴空，黑对白，是对非，没有灰。
人在观察自身世界时，同样使用的一分为二的世界观，情与仇，爱与恨，恩与怨，善与恶，悲与喜，合与分，荣与辱，福与祸，利与害，勤与怠，都是我们认知世界的标准，我们并以此为行为标杆来改造这个世界。
读《华为灰度管理法》学习心得-4
《华为灰度管理法》学习心得一、以客户为中心“产品的路标不是自己画的，而是来自客户的。
”“客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。
”这上面两句话都来自任正非的内部讲话，正如任正非所言，华为不论是做电子设备还是手机，华为的理念从未改变过，就是要以客户的需求为导向。
比客户想得更多，比客户想得更远，才能赢得市场。
当初在市场旺盛的时候，华为只专注做自己的产品，然后推荐给顾客，后来形势变了，华为发现，无论做任何产品，最重要的是要去研究用户需要什么，喜欢什么，然后再去实现用户的需求，为华为的用户创造惊喜。
“埋头”去做产品，而不去了解客户的需求，产品怎么可能卖得出去呢？是不是以客户为中心，关键在于以客户的满意度和客户体验为中心，在于我们提供的客户价值，能否获得更高的客户满意度，和最佳的客户体验。
二、以奋斗者为本在华为利益共享的体系当中，有着一个很重要的思想，那就是“向奋斗者偏移”，华为的股权红利不是给员工养老的，而是给奋斗者的，给那些为华为真正做出贡献的人。
华为员工本身的底薪是不高的，华为员工的高薪酬大多来源于公司的股权红利。
为了能够让真正的奋斗者能够享受到华为的利益，华为的股权激励机制也在不断的完善和改变。
员工跟着你为了什么？无非是求名求利，这是人性使然。
这需要企业去建立起这种导向的分配体系，引导员工跟着你奋斗、打仗，仗打赢了，名利双收。
只要保证奋斗者足够的回报，企业可以进入良性发展的循环。
三、灰度管理管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。
如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。
这是典型的黑白思想。
销售不增长其实是一个全面、系统的问题。
华为就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么办法来管了。
事实上，行业、销售标的、产品、客户不一样，提成发挥的作用就不一样。
华为认为，销售复杂的技术产品，其实背后强调的是“三力合一”：产品力、销售力、交付力。
在过剩经济时代，管理者不要简单认为：只要提成一刺激，员工就能做到。
任正非和马化腾的灰度管理哲学
任正非和马化腾的灰度管理哲学
任正非和马化腾的灰度管理哲学
有很多人，毕生都在追求安全感，为了得到对未来的确定性，他们愿意做任何事情。
而另一些人，则非常能容忍不确定性。
他们对世界的复杂性有深刻认识，习惯在高度不确定的环境中做出决策。
后一种人，更容易成为成功的企业家。
任正非把华为管理哲学的核心归结为“灰度理论”,马化腾也把腾讯的成功归因于“灰度哲学”。
所谓“灰度”,是介于黑和白之间的一种状态。
世界不是非黑即白的，很多地方有广阔的灰色空间。
认识灰色，接纳灰色，学会接受没有安全感和不确定性。
F回。
读懂任正非的灰度管理哲学ppt课件
以灰度看待人生 以灰度看待未来
1
2
以灰度洞察商业 环境
6 灰度理论 3
以灰度看待企业 中的关系
5
4
以灰度把握经营 管理节奏
以灰度培养与选 拔干部
11
1、以灰度看待人性 人性是复杂的，性善，性恶；天使，魔鬼；X假设，Y假设。 而以灰度看待人性就必须摒弃非黑即白、爱憎分明。 它，就是一种资源，而管理的使命就在于激发正能量，抑制负能量，团结一切可以团结的，
6
狼性 独裁
霸道 唐吉坷德
成吉思汗 智者
人性大师
？？？
二、任正非的灰度观
率真
直爽
简单
诚实
脾气暴躁 静水潜流
铁骨铮铮 柔情似水
嫉恶如仇 宽容妥协
固守原则 豁达变通
7
古人云：人如其名。 “任正非”也如其名：既正，又非。非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，既有非灰度性格，又容纳了各种复杂甚 至矛盾的要素。这或许与他的成长经历有一定的关系。
LOREM
方向要大致正确， 组织要充满活力
允许异见，就是 战略储备
13
3、以灰度看待企业中的关系 企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束、集权与扩权、内部与
外部、继承与创新、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端， 逼迫企业做出选择。
组织内部，领导者要去影响和激发组织当中的个体来追随自己并实现整个组织的目标，这需要 有人际之间的协同和妥协。同时，不同的商业情境中，企业不可能是单独的孤立存在的组织，它 随时处在和外界组织交互联系的基础上来不断地发展和运营的。这种情况下，就涉及到需要寻求 和外部组织间关系的妥协和协调。而这种妥协和协调的背后，都有一个共同点，就是除了把握好 要素之间的关系之外，也需要根据不同的外部情境因素，来选择最为合适的策略与手段，从而实 现想要达到的企业战略目标。