企业经营中的文化风险及其管理
建筑施工企业面临的主要风险及风险管理措施与对策
建筑施工企业面临的主要风险及风险管理措施与对策1.市场风险。
建筑市场竞争激烈，价格波动大，市场需求不稳定，市场营销策略不当等因素都会影响企业的市场风险。
2.技术风险。
建筑施工企业需要掌握一定的技术能力，如果技术水平不高或者技术创新能力不足，就会面临技术风险。
3.合同风险。
建筑施工企业与客户签订的合同可能存在风险，如合同条款不清晰、合同履行过程中出现纠纷等。
4.财务风险。
建筑施工企业的资金流动性较弱，资金来源不稳定，资金管理不当等因素都会导致财务风险。
5.管理风险。
建筑施工企业的管理水平和管理能力直接影响企业的经营状况和风险控制能力，管理风险是建筑施工企业面临的重要风险之一。
四、建筑施工企业风险管理措施与对策1.加强风险管理意识。
建筑施工企业应该加强对风险管理的认识，制定明确的风险管理目标和计划，建立完善的风险管理体系，加强对风险的评估和分析，提高全员、全方位参与的意识。
2.建立风险管理组织机构。
建筑施工企业应该建立完整的风险控制体系，明确风险管理职能，建立专职部门和人员来履行风险管理职责，加强风险管理的组织和协调。
3.完善风险管理制度建设。
建筑施工企业应该完善风险管理制度，制定系统性、规范性和可操作性的风险管理制度，建立问责制、考核制和奖惩制度，加强对内部人员行为的规范和约束。
4.加强市场风险管理。
建筑施工企业应该加强市场调研和分析，制定科学的市场营销策略，提高市场竞争力，降低市场风险。
5.提高技术水平和创新能力。
建筑施工企业应该加强技术研发，提高技术水平和创新能力，降低技术风险。
6.加强合同管理。
建筑施工企业应该加强对合同的管理，制定明确的合同条款，加强合同履行过程中的监管和控制，降低合同风险。
7.加强财务管理。
建筑施工企业应该加强财务管理，制定科学的资金管理制度，加强资金流动性管理，提高财务风险控制能力。
8.提高管理水平和管理能力。
建筑施工企业应该加强管理水平和管理能力的提高，建立科学的管理体系，提高管理风险控制能力。
企业意识形态风险分类
企业意识形态风险分类企业意识形态风险是指企业在经营活动中，由于各种因素的影响，导致企业形象、品牌形象、社会责任等方面的受损，进而影响企业的经营绩效和长期发展。
本文将对企业意识形态风险进行分类，并分析其产生的原因和应对策略。
一、政治风险政治风险是指企业在经营活动中，因政治因素的变化或不确定性，导致企业的正常经营受到影响，甚至面临严重的经济损失。
政治风险通常包括国内外政治形势的变化、政策法规的调整、政府机构的更迭、民族宗教问题等。
二、文化风险文化风险是指企业在跨文化经营中，因文化差异、文化冲突等原因，导致企业经营受阻、品牌形象受损等风险。
文化风险通常涉及不同国家和地区间的文化传统、价值观念、消费习惯等方面的差异。
三、品牌形象风险品牌形象风险是指企业在经营活动中，因品牌形象的受损或负面形象的传播，导致企业的市场份额下降、消费者忠诚度降低等风险。
品牌形象风险通常与产品质量问题、虚假宣传、消费者投诉等因素相关。
四、社会责任风险社会责任风险是指企业在经营活动中，因未能履行社会责任或违反社会伦理道德，导致企业的声誉受损、社会信任度降低等风险。
社会责任风险通常涉及环境保护、劳工权益、公平竞争等方面的问题。
五、信息安全风险信息安全风险是指企业在数字化经营中，因信息泄露、网络攻击等原因，导致企业的商业机密、客户数据等重要信息受到威胁，进而影响企业的正常运营和声誉。
六、内部管理风险内部管理风险是指企业在内部管理中，因管理不善、内部控制不力等原因，导致企业的经营效率低下、决策失误等问题，进而影响企业的稳定发展。
内部管理风险通常涉及组织结构、人力资源管理、财务管理等方面的问题。
七、法律法规风险法律法规风险是指企业在经营活动中，因违反法律法规或未能及时履行法定义务，导致企业的正常经营受到影响，甚至面临法律责任和经济损失。
法律法规风险通常涉及知识产权保护、反不正当竞争、消费者权益保护等方面的问题。
八、公共关系风险公共关系风险是指企业在与公众的交往中，因公关危机、媒体危机等原因，导致企业的声誉受损、公众信任度降低等风险。
企业文化风险管理报告范文
企业文化风险管理报告
一、概述
企业文化是企业的灵魂，它反映了企业的核心价值观、使命和行为准则。
然而，如果企业文化出现问题，可能会对企业的运营和声誉造成重大影响。
因此，本报告旨在分析企业文化风险，并提出相应的管理措施。
二、企业文化风险
1.价值观风险：如果企业的价值观不健康或不积极，可能会导致员工士气低
落、客户流失和业务下滑。
2.文化冲突风险：不同部门或团队之间的文化差异可能导致沟通不畅、合作困
难和内部矛盾。
3.品牌形象风险：企业文化可能影响企业的品牌形象，如果企业形象不佳，可
能会对企业的声誉和业务造成负面影响。
三、企业文化风险管理措施
1.强化企业文化建设：通过培训、宣传和推广等途径，强化企业文化的核心价
值观和实践。
2.跨部门沟通与合作：加强不同部门或团队之间的沟通与合作，促进文化融合
和协同工作。
3.监测与评估：定期监测和评估企业文化的健康状况，及时发现和解决潜在问
题。
四、结论
企业文化风险管理是企业管理的重要环节。
通过加强企业文化建设、促进跨部门沟通与合作以及定期监测与评估，可以有效降低企业文化风险对企业的影响。
浅析企业文化建设的管理风险
浅析企业文化建设的管理风险【摘要】任何一家稳健发展的百年企业，无不是依靠优势的企业文化作为引导生产、经营的桥梁，无时不在对员工的思想和行为起着积极的纠偏和导正做用，这是一个组织拥有号召力、凝聚力和向心力的缘由所在，是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。
正如ibm董事长小托马斯·沃森所说:“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。
【关键词】企业文化建设；管理一、企业文化的组成要素及其关系企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，由经营理念、活动、视觉三大识别系统组成。
经营理念识别系统(mi)体现在企业有清晰有效的使命、以及拥有团队成员共同遵循的行动纲领(价值观)上。
活动理念识别系统(bi)对内体现在教育训练、产品研发、改善环境的意识改革展现;对外体现在社会公益赞助、广告促销等公开活动的企业活力展现上。
视觉理念识别系统(vi)是以造型、色彩具体传达形象美化的力量 (含标志、图案、标准字、企业标准色、品牌标准色) 表现于产品、事务用品、办公器具、招牌、旗帜、制服、建筑外观、橱窗、交通工具、包装用品、广告传播以及展示、陈列规划之上，以有别于其它企业和商品，对企业形象的塑造和发展产生积极而且良性的效果。
经营理念识别系统(mi)、活动理念识别系统(bi)、视觉理念识别系统(vi)共同组成企业形象，它是一个企业在社会公众及消费者心目中的总体印象。
mi是企业识别的核心，bi、vi是mi的具体体现。
二、企业文化的管理风险及应对措施1、企业价值观流于“说”，疏于“做”：价值观是实现使命的办法，是团队成员达成共识且需共同恪守的行动纲领。
走进每个企业中，都能从墙上、文件中或网站上或多或少的看到一些精神标语，但做的如何呢?都在喊“以人为本，实施人性化管理”，但却很少有企业能真正思考如何满足员工的脑袋、心情和钱包需求，往往老板一边喊着“人性化”，一边忙着在企业的各个角落安装监控摄像头，心里从来不敢信任自己的员工；都在喊“要和供应商建立战略伙伴关系，实现双赢”，却在想方设法不断压低采购成本，还往往不能按合同约定及时支付货款，更不用说在供应商经营管理水平上有所贡献了；都在喊“团队合作”，可众多企业的团队会议中充斥着罗列问题、互相推诿、相互指责的气息，往往是会而不议、议而不决、决而不行的会议……应对措施:一是结合价值观，对企业的制度体系进行优化。
风险管理与控制的核心理念
风险管理与控制的核心理念风险是商业活动的必然伴随，企业在经营过程中可能遭受内部或者外部原因造成的损失或者威胁。
所以，风险管理是企业不可或缺的功能和工作。
只有对风险进行科学的管理和控制才能增强企业自身的竞争优势，同时具备应对市场变化，经济形势的稳定性和发展能力。
本文将从理论和实践相结合的角度来探讨风险管理与控制的核心理念。
风险管理与控制的定义首先，我们需要清晰的理解风险管理与控制的概念。
风险管理是一种系统的方法和理论，它致力于识别、评估、控制和监控企业和组织内的风险，以保障其稳定和可持续性。
而风险控制则是在风险管理的基础上进行的，通过一系列的措施，来使得风险的损失降到最低，甚至是优化和创造价值。
风险管理是企业内部控制的核心，同时也是企业所有部门协同合作的基础。
1. 风险管理与控制的目标是建立风险意识文化对于企业来说，风险管理和控制不仅是一项功能和工作，更是一种文化和精神。
企业需要培养和建立风险意识文化，使得员工们从个人的身份角度去认识和负责风险，领导层需要通过塑造企业文化来使得一切与风险有关的变化都具备敏感性和应变能力。
这需要全面的风险管理教育以及对员工的常规学习培训。
2. 风险管理与控制需要建立对风险的理解和识别对风险的识别和理解是风险管理和控制的第一步，需要通过各种方法、技术和工具来进行分析和评估。
企业应该具有专门的风险管理团队和机构，对风险进行全面的评估和调查，并且对有可能在未来发生的风险进行预测和预防。
企业也可以通过各种途径来获得更加深入的风险识别能力，例如技术创新、专家咨询、市场调研等方法。
3. 风险管理与控制需要实行风险分析和评估对尚未被发现或者不确定的风险，风险分析和评估是必不可少的过程。
风险管理需要通过一系列的方法和工具来分析和评估风险，以确定风险对企业的影响程度及其发生概率，并设计预防措施。
在这个过程中会涉及风险控制策略、风险收益比较分析、风险影响及风险承受能力分析等方面。
4. 风险管理与控制需要实现风险监控和跟踪风险监控和跟踪是评估风险的有效方法，能够及时发现和修正不同级别的风险。
跨国企业全球经营的风险及防范分析为例
跨国企业全球经营的风险及防范分析为例一、概述1. 跨国企业全球经营背景介绍在全球化的浪潮下，跨国企业以其独特的优势成为了世界经济的重要推动力。
随着科技的进步和市场的开放，越来越多的企业开始跨越国界，寻求更广阔的市场空间和资源。
跨国企业全球经营，不仅意味着企业要在不同的文化、政治、法律和经济环境中运营，更要求企业具备全球视野和战略思维，以应对复杂多变的国际环境。
这种全球经营也带来了诸多风险，如政治风险、经济风险、文化风险、法律风险等，这些都要求跨国企业具备高度的风险识别和防范能力。
对跨国企业全球经营的风险及防范进行深入分析，具有重要的现实意义和实践价值。
2. 全球经营中面临的主要风险概述在全球经营中，跨国企业面临着多种主要风险，这些风险可能源自政治、经济、文化、法律、技术等多个方面。
政治风险是一个不可忽视的因素。
这包括但不限于政策变动、政权更迭、战争冲突、恐怖主义活动等。
例如，某些国家可能会突然改变对外资企业的政策，提高税收、限制经营或没收资产，这些都会对跨国企业的全球经营造成巨大影响。
经济风险也是全球经营中常见的风险。
汇率波动、通货膨胀、经济衰退等都可能对跨国企业的财务状况造成冲击。
特别是在全球经济一体化的今天，任何一个主要经济体的风吹草动都可能引发全球范围内的经济波动。
文化差异带来的风险也不可忽视。
不同国家和地区的文化背景、价值观念、消费习惯等都可能影响跨国企业的产品和服务的市场接受度。
如果不能妥善处理这些文化差异，可能会导致企业面临市场萎缩、品牌形象受损等风险。
法律风险也是全球经营中必须考虑的因素。
不同国家和地区的法律体系、法规规定、执法力度等都可能不同，这就要求跨国企业在全球经营中必须严格遵守当地的法律法规，否则可能会面临法律诉讼、罚款甚至被迫退出市场等风险。
技术风险也是全球经营中不可忽视的一环。
随着科技的快速发展，新的技术不断涌现，如果跨国企业不能及时跟上技术创新的步伐，可能会被竞争对手超越，甚至可能被市场淘汰。
操作规程如何应对企业在跨国经营中的文化差异和风险
操作规程如何应对企业在跨国经营中的文化差异和风险跨国经营是现代企业发展的趋势，然而在不同国家和地区开展业务时，企业常常面临文化差异和风险。
为了应对这些挑战，企业需要制定有效的操作规程。
本文将探讨如何应对企业在跨国经营中的文化差异和风险。
首先，企业应该重视文化差异。
不同国家和地区有着不同的文化背景、价值观和行为习惯。
对于企业来说，了解和尊重当地文化是至关重要的。
在制定操作规程时，企业应该考虑到文化因素，并根据实际情况进行相应调整。
例如，在与当地员工合作时，企业可以采用灵活的管理方式，尊重员工的意见和习惯，以促进良好的工作氛围和团队合作。
其次，企业需要建立有效的沟通机制。
语言是文化的重要组成部分，不同语言之间的沟通可能存在障碍。
企业可以通过培训员工掌握当地语言或雇佣翻译人员来解决语言问题。
此外，企业还可以利用现代技术，如视频会议和即时通讯工具，加强跨国沟通。
良好的沟通可以帮助企业更好地理解当地市场需求和消费者行为，从而制定更有效的经营策略。
第三，企业需要对跨国经营中的风险有清晰的认识，并采取相应的措施进行管理。
风险可能包括政治不稳定、法律法规变化、货币波动等。
企业应该建立风险管理团队，及时了解和评估跨国经营中的各种风险，并制定相应的风险应对策略。
例如，企业可以采取多元化投资和合同制定等方式来降低风险。
此外，企业还应与当地政府和相关机构建立良好的合作关系，以便及时获取信息和支持。
最后，企业应该注重人才培养和团队建设。
跨国经营需要具备跨文化背景和能力的人才。
企业可以通过培训和交流项目来提升员工的跨文化意识和能力。
此外，企业还应该鼓励员工之间的合作和共享经验，建立跨国团队，以应对文化差异和风险。
总之，企业在跨国经营中面临着文化差异和风险。
通过制定有效的操作规程，企业可以更好地应对这些挑战。
关注文化差异、建立有效的沟通机制、认识和管理风险以及注重人才培养和团队建设都是应对跨国经营中文化差异和风险的重要方面。
公司企业文化建设风险及防控
企业文化建设风险及防控一、企业文化风险管理体系企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在。
就当前的晋控集团而言，由于是通过快速的重组而设立的集团，企业文化管控必须是基于集团战略，同时又对战略形成一定的促进和制约，两者相互影响相互促进，战略为文化指明了方向，文化为战略的实施奠定了强用力的基础。
企业文化是设计的产物，而非总结出来的，设计的方法有两方面，一方面是向标杆企业进行学习，在借鉴标杆企业的文化的同时结合自己企业本身的特点设计符合本企业的企业文化体系，另一方面有意识针对性地对自我灰色文化的克服。
建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系需要员工的参与。
文化管控并不是的机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。
于是相应的就带来了：并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的文化整合则是最重要的环节之一。
形成的企业文化并不是一成不变的，随着外部竞争环境的变化，文化也需要随战略而动。
因为如此，形成文化风险：（一）企业文化与集团战略的相适应风险集团公司战略是企业文化的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。
企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。
优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。
企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。
企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。
企业经营管理中存在的主要问题及应对建议
企业经营管理中存在的主要问题及应对建议一、人力资源管理问题1. 人才招聘难：当前市场竞争激烈，优秀人才稀缺，企业招聘难度加大。
2. 人员流失率高：部分企业存在员工流失率高、人员稳定性差的现象。
应对建议：加强企业品牌建设，提升企业吸引力；优化招聘渠道，进行多元化、精准化招聘；加大对员工培训和福利待遇的投入，提升员工满意度和忠诚度，减少人员流失。
二、财务管理问题1. 资金周转困难：一些企业存在资金周转不灵活、难以应对市场变化的问题。
2. 财务风险大：部分企业财务管理不规范，存在较大的财务风险隐患。
应对建议：加强财务预算和计划，保障企业资金充裕；优化资金使用结构，提高资金利用效率；加强内部财务控制，规范财务管理，降低财务风险。
三、市场营销问题1. 市场竞争压力大：市场竞争激烈，企业难以脱颖而出，产品销售压力大。
2. 品牌推广不足：部分企业在品牌推广和营销策略上存在欠缺。
应对建议：深入市场调研，提前预判市场走势，优化产品结构和定位；加大市场推广力度，采取多种营销手段提升品牌知名度和美誉度；加强售后服务，塑造良好的企业形象。
四、供应链管理问题1. 供应链缺乏透明度：部分企业供应链信息闭塞，难以及时掌握市场需求。
2. 供应链风险大：部分企业供应链管理不完善，存在较大的供应链风险。
应对建议：建立完善的供应链信息系统，实现供应链信息的共享和透明；加强供应商管理，建立稳定的供应商合作关系，降低供应链风险；加强库存管理，做好备货准备，提高供应链应对能力。
五、技术创新问题1. 技术更新滞后：部分企业存在技术更新速度慢、创新能力不足的问题。
2. 研发投入不足：部分企业对研发投入不足，导致产品技术含量低。
应对建议：加大技术创新投入，推动技术更新和产品升级；加强与高校、科研机构的合作，引进优秀的研发团队和技术人才；加强知识产权保护，提升企业核心竞争力。
结语企业经营管理中存在的问题是多方面的，需要全面分析并提出对应的应对建议。
企业文化的10大不良文化
企业文化的10大不良文化
以下是企业文化的10大不良文化:
1.指责文化:这种文化中,人们倾向于把责任归咎于别人,而不是承担责任。
这种文化会导致团队成员之间缺乏信任和合作。
2.放任文化:这种文化中,管理者不加干预,允许员工自由行事。
这种文化可能会导致员工缺乏方向和目标,无法完成任务。
3.消极文化:这种文化中,员工倾向于抱怨和消极对待工作。
这种文化会导致团队士气低落,影响工作效率。
4.官僚文化:这种文化中,公司规章制度繁多,决策缓慢,效率低下。
这种文化会限制员工的创造力和创新精神。
5.竞争文化:这种文化中,员工之间的竞争过于激烈,可能会导致团队协作和合作精神受损。
6.个人主义文化:这种文化中,员工只关心自己的利益,缺乏团队合作精神。
这种文化会导致团队之间的隔阂和矛盾。
7.独裁文化:这种文化中,管理者过于独裁,不允许员工有任何发言权。
这种文化会导致员工缺乏创造力和积极性。
8.虚伪文化:这种文化中,员工往往表现出虚伪的态度和行为,缺乏真诚和透明度。
这种文化会导致团队之间的不信任和矛盾。
9.过度福利文化:这种文化中,公司提供过度福利,导致员工缺乏工作动力和责任感。
这种文化会导致公司财务负担过重。
10.忽视文化:这种文化中,公司忽视员工的需求和反馈,缺乏沟通和反馈机制。
这种文化会导致员工的不满和离职率增加。
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情 感 内敛与情感外 露。不同文化对表
达情感的接受程度是不 同的。在 北美和西
企 经营中 业 的 文 风险 管 化 及其 理
■ 刘红叶 副教授 （ 西北 民族大 学经济管理 学院 兰州 ７０３ ） ３００
（ ）霍夫斯泰德 的理论 一 内容摘要 ： 随着企 业跨 国经营和 并购 活动 的增 多，文化 因素对现代 企业 的 影 响 日趋 重 要 。 本 文 从 文 化 视 角 考 察 企业 经营活动 ，在探 讨 文化 因素对企 业 经 营 活 动 影 响 的 基 础 上 ，分 析 企 业 文 化 风 险 的 成 因、根 源及 管 理 策 略 。 关键 诩 ： 文化 风 险 并 购 文化 审慎
管理 策 略
—
北欧 ， 商业上的关系是典型的工具性关 系，
情感被认 为是干扰。其前提假设 是我 们应
该 类似机器 一样 ， 以便 使其运转更有效。 但 是在 有些 文化 中，商业是个人 的事情 ，人 的全部 的情 感被 认为是恰当的。 具体专一 与广泛扩散。在专一型文化 中管理是与报偿相关的 目标和标准 的实现 。
上世纪 ９ Ｏ年 代特 龙彭纳斯 对工商 管 理活动 中文化的 多样性进行研 究，提 出关 于民族文化分析的七个维度具体包括 以下 几个方面 ： 普遍 主义 与特殊主义 。普遍主义认 为
文 化 因 素 对 企 业 经 营 活 动 的
影 响
关于文化 的概念最早 定义来 自英 国文
础 上， 出了每一维度的两个对立面如何走 提 向协调的方法 ， 并将其归纳为具体的经营技
信仰 、艺术 、法律 、道 德 、风俗 以及 人类 作 为社会 成 员所获 得 的其 他 能力 和 习惯 的复 杂整体 。 跨文 化管理 产生 以前 ， 在 关
于 文化及 文 化 的差异 性 和 相似 性 的研 究 仅限于 文化人 类学 家。在企 业界 ， 管人 尽
化对企 业经营的影响是广泛 、具体而深刻
们 已经认 识 到 文化环 境 与 公司 决 策 的相 关性 ， 在 国内经营环境 中 ， 少有企 业 但 很 把 它作 为一 个 主要 的 因素 加 以考 虑 ，管 理 学界 也很 少注 重 文化 的研 究 。 然而 经 济全 球化 趋 势 推动 了企 业界 和 管理 学 界 对 文化与 经 营 管理 关系及 其 重 要 性的 认
球化观念来考虑本企业 的经营与 管理 ， 都
要考虑文化差异给企 业带来 的影 响。是 否 重视跨文化管理正在成为影 响现代企业经
量。 他对 ４ 个 国家的文化特征进行 了研究 ， Ｏ
其成 果有助于 管理者认识民族文化的差异。
（ ）特龙 彭纳斯的理论 二
营成败的关键 因素。如何正确认识和识 别 企 业经营 中的文化差异与风险并积极 采取
的， 不仅影响到产品的销售，而且影响企业 内部的组织结构、决策方式 、领导风格 、管 理技术应用 、信息沟通等一系列活动。
营活 动的影响 ，普遍主义主张普遍地按规
则和程序 去做 以保证公平和一致性 ，特殊
文 化 风 险 的 成 因与 根 源
在探讨文化对企业经 营活动的影响时 ，
人们多运用 “ 文化； 突”这一概念 ，本文中 中
对时间的态度。 各个国家看待时间的方
式也不 同。在一些国家 ， 人们过去取得 的成 绩并不那么重要 ， 更重要的是要知道他 们为
‘一 经济全球化背景下，企业跨国经
营和并购活动 日益频繁 ，企 业不
将来制定了什 么计划 ， 而在另一些 国家则与 此相反。 这些是对公司活动会产生很大影响 的文化差异。 在一些文化中时间 认为是 以 被
巧和管理技巧。特龙彭纳斯 的研究表 明， 文
可以对 “ 什么是好的 ，什 么是对 的”加 以
界定 ，并总是 可 以据此加 以运 用：特殊 主 义 则与此相反 ，在特殊主义文化 中更看 重 关系和环境的特定 责任 ，不很看重抽象 的 社会 符号。从 这一维度来看文化对企业经
化 人类学 家泰勒 ， 他认 为文 化是指 知识 、
串联着不同事件 的直线方式向前流逝的 ， 其
Ｉｌ —一 一可避免地面临 着外来竞争以 及多
元文化 的冲突 ，所有的管理者都 需要用全
他 的文化把 时间看作是过 去、 现在和将 来以
环形方式在运动 ， 这造成了在制定计划 时实 行的战略 、 资、 投 对国内培养人才及引进人 才等方面的看法上有很大差异 。
民族文化的四个维度 以来 ， 文化对企业经营
活动的影响日益引起人们的关注。 霍夫斯泰 德从文化比较的角度提出文化不是一种个体 特征 ， 而是具有相同的教育和生活经验的群 体所共有的心 理程序。不同的群体 、区域和 国家的这种程序互有差异 ， 这是 因为他们 的 “ 心理程序”是在多年的生活 、工作和教育 环境中形成的。 群体本身无法感受到 自身文 化 ，文化需要 比较 才可 以显示出各 自的特 色。 霍夫斯泰德提 出了描述和表征民族文化 类型的四个维度 ，即个人主义与集体主义、 权力距离 、 不确定性规避 、 生活的数量与质
私人和公务 上的 日程是彼此分开 的；在扩
散型 文化 中管理是 一个 不断改善 的过程 ， 而且质量也借 此得 到改善 ，私人 的和公务
上 的问题彼此渗透 。
成就与归属。 成就主导文化要求对人们 依靠技能取得的成就给予回抿 归属主导文 化尊重人们基于以往经验 的身份和地位。
２ 世纪 ８ 年代 ， Ｏ Ｏ 随着霍夫斯泰德提 出
应对策略 ，以增强企 业的抗风险能 力，是 现代企 业面临的重要课题 。
重要 的文化差异 。 从其对企业经营活 动的影响来看 ， 内控型文化主张将精力集中 于我们擅长 的事情上； 外控型文化主张要适 应顾客的要 求。 特龙彭纳斯在比较 差异的基