(人才梯队管理)人才管理：组织成功的驱动力SHRM
人力资源管理与战略人力资源管理区别
人力资源管理（HRM)和战略人力资源管理(SHRM)有什么区别和不同？两者有以下不同：1、理论背景和立足点不同，传统的人力资源管理理论是将人力资源管理定位于职能范畴，更适合于劳动密集型的企业背景，战略人力资源管理是为了适应于知识经济大背景，是传统人力资源管理的重大改进，发展到战略性人力资源管理阶段，人力资源管理的地位大大提升，能动性也进一步增强；2、两者对于战略规划的支撑程度不同，HRM的职能立场使得它对战略的干预能力先天不足，一定程度上处于被动地位，更多处于执行层面；SHRM则将人力资源管理纳入企业战略的高级层面，是企业战略的重要组成部分，具有极强的外部和内部匹配性；3、角色定位不同，HRM属于管家角色，SHRM则在一定程度上担当了决策者和伙伴角色，战略人力资源管理清晰而明确的担当了至少四种重要角色：战略伙伴，职能专家，员工支持者，变革推动者。
4、两者关注的结果不同，HRM希望通过有效的管理方式降低组织的人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。
SHRM把人力资源视为组织的战略资产，其结果直接指向组织的绩效以及长久竞争优势的获取。
5、两者的管理主体和工作范围不一致：HRM主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。
SHRM的全局性意味着他需要组织上下全体员工的共同积极参与：组织高层领导；人力资源管理部门、直线经理；普通员工。
战略人力资源管理与人事管理的区别战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。
对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。
相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。
目前，学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
人才梯队管理制度
人才梯队管理制度一、梯队管理制度的定义及意义人才梯队管理制度是指组织机构为了合理优化和高效利用人才资源而建立的一套完整的管理制度。
它通过建立科学的绩效考核体系、完善的培训和发展机制，促进员工的成长和发展，提高员工的绩效和工作满意度。
梯队管理制度的建立和完善对于企业的可持续发展和竞争力提升具有重要意义。
二、梯队管理制度的核心要素1. 明确目标和标准：梯队管理制度需要明确员工的培养目标和标准，将员工的发展路径和岗位要求相结合，为员工提供明确的发展方向，激励其不断进步和提高。
2. 建立科学的绩效考核体系：梯队管理制度需要建立科学的绩效考核体系，确保员工的工作成果和能力得到合理评估，为员工的晋升和发展提供依据。
3. 提供全方位的培训和发展机会：梯队管理制度需要建立全面的培训和发展机制，为员工提供各种学习和成长的机会，提高员工的能力素质和综合竞争力。
4. 激励和奖励措施：梯队管理制度需要设立相应的激励和奖励措施，对于表现突出和有成果的员工给予及时的认可和奖励，激发员工的积极性和创造力。
三、梯队管理制度的实施步骤1. 制度设计与建立：企业需要根据自身需求和特点，设计并建立适合员工梯队管理的制度，明确制度的目标、原则和规范，确保其有良好的执行效果。
2. 选拔和培养梯队人才：企业需要根据员工的能力和潜力，进行选拔和培养，确定梯队人才，并为其提供专业培训和发展机会，帮助其不断进步和成长。
3. 绩效考核与激励措施：企业需要建立科学的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估，根据绩效结果制定相应的激励措施，激发员工的积极性和创造力。
4. 职业规划与发展通道：企业需要为员工建立明确的职业规划和发展通道，为其提供良好的晋升机会和发展空间，激励员工积极进取，实现个人和企业的共同发展。
四、梯队管理制度的实施效果评估企业需要定期对梯队管理制度进行评估和调整，通过绩效考核、培训效果和员工反馈等方面来评估制度的有效性，并根据评估结果进行相应的优化和改进。
人才梯队管理企业管理人才
（人才梯队管理）企业管理人才企业管理人才管理人才是先进生产力的代表，是推进现代化进程的中坚力量。
于经济活动领域里，经济体制改革的贯彻实施，企业经济机制的逐步完善，生产各要素的重新组合，均离不开管理人才的管理活动。
显然，没有壹支宏大的，具有良好素质的管理人才队伍于经济活动的舞台上充当主角，社会主义有计划的商品经济就缺少强有力的运营者、组织者和管理者，于本世纪末实现四个现代化的宏伟目标就难以达到。
因此，造就壹支宏大的新型的管理人才队伍，是实现祖国经济腾飞的基本前提。
所谓管理人才，是指于壹个经济活动组织中正式负有指挥别人进行工作的职权的所有人员。
它包括厂长、科室科长及车间主任等等。
本文仅就企业中具有法人代表资格的管理人才的基本素质，谈些浅见。
壹、管理人才的管理艺术现代化大生产，要求管理者具有较高的管理水平和壹定的管理艺术。
管理艺术是于壹定的科学知识基础上的领导技能。
这种技能，且不单纯取决于管理人才的对事业的忠诚，而是表现为灵活运用已有的知识和具体分析复杂因素的综合判断能力。
管理问题壹般来说，头绪复杂，因素众多，情况多变，具有随机性。
正如诺贝尔经济学奖获得者a.西蒙所说：“愈往高层，领导人就无法找到符合决策的明确程序，这就往往要依靠高级管理人员本身的经验、判断力、直觉和创造力。
”管理人才的管理艺术，就象机器中的润滑油，管理艺术水平高，机器就能加速运转，管理者处理问题才能“游刃自如”。
管理人才的管理艺术，应具有以下几个方面的基本技能。
1、管理者要有高目标。
目标是壹个企业于壹定时期内应达到的目的。
只有管理者的不断追求，人类社会才能进步，企业才能充满生机。
反之，如果于企业中以低标准要求，壹味的迁就部分职工的落后意识，职工到后来也未必对工作、对企业、对管理者感到满意。
这样，企业的发展将会阻力重重、运转僵化、停滞不前、甚至倒退。
只有管理者敢于对企业制定高目标，企业、职工才会感到有压力。
有了压力，才会有动力。
这种动力就能驱使企业上下壹心，不断创新，以取得显着的经济效益。
shrm的概念
SHRM概念解析1. SHRM的定义SHRM（Strategic Human Resource Management）即战略人力资源管理，是指组织在制定和实施人力资源管理政策和实践时，将其与组织的战略目标紧密结合，以提高组织绩效和员工满意度的一种管理理念和方法。
SHRM强调人力资源管理的战略性，将人力资源视为组织的重要资产，并通过合理配置、培养和激励员工，实现组织的长期发展目标。
2. SHRM的重要性2.1. 对组织的重要性•与组织战略目标一致：SHRM通过将人力资源管理与组织战略目标相结合，确保组织在人力资源方面的决策与战略一致，从而增强组织的竞争力。
•人力资源的战略视角：SHRM强调将人力资源视为组织的重要资产，通过合理配置、培养和激励员工，提高组织绩效和员工满意度。
•提高人力资源管理效能：SHRM通过制定明确的人力资源管理政策和实践，提高人力资源管理的效能，从而提升组织的整体绩效。
2.2. 对员工的重要性•增强员工参与感：SHRM鼓励员工参与组织决策制定和目标设定，增强员工对组织的归属感和参与感。
•提供发展机会：SHRM注重员工的培养和发展，提供各种培训和发展机会，使员工能够不断学习和成长。
•提高员工满意度：SHRM通过合理激励和福利制度，提高员工的满意度和忠诚度，增强员工对组织的归属感。
3. SHRM的应用3.1. 制定人力资源战略•分析外部环境：了解外部环境的变化和趋势，如人口结构、劳动力市场、法律法规等，以便制定适应性的人力资源战略。
•明确组织战略目标：与组织战略目标相结合，确保人力资源管理的决策与战略一致。
•制定人力资源策略：根据组织的战略目标，制定相应的人力资源策略，如人员招聘、培训发展、绩效管理等。
3.2. 人力资源招聘与选拔•确定人才需求：根据组织的战略目标和人力资源策略，确定人才需求的数量和类型。
•招聘渠道选择：选择适合的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、猎头公司等，以吸引符合要求的人才。
人才梯队金字塔原则
人才梯队金字塔原则
人才梯队金字塔原则是指一个组织或公司应该按照不同级别、不同层次来培养和发展人才，构建一个完整的人才梯队体系。
基于金字塔的形状，该原则强调在组织发展中，人才应该逐渐减少，但质量和能力应该逐渐增强。
人才梯队金字塔原则的基本原理是：
1. 广纳人才：组织应该广泛地吸引、招募和选拔具有潜力、能力、才能和激情的人才，从各个渠道中寻找合适的人选。
2. 精英选拔：在广纳人才的基础上，通过评估和选拔，从中筛选出具备高度素质和潜力的人才，使他们进入到组织的顶层管理层。
3. 专业培养：在选拔出来的精英中，根据各自的特长、兴趣和职业规划，进行有针对性的培养和发展，打造专业化的核心团队。
4. 基层积累：在培养的过程中，重视基层和中层管理人员的积累，他们是组织发展的基础，通过培养他们的能力，提高他们的素质，为组织的稳定持续发展提供支持。
5. 迭代传承：在培养和发展好顶层管理人员的同时，重视他们对下层人才的传承和培养，使组织的发展能够保持连续性和稳定性。
人才梯队金字塔原则的目的是构建一个多层次、多角度的人才发展和管理体系，通过合理的人才选拔、培养和传承，确保组织的持续发展和竞争力。
这个原则也强调人才的稀缺性和重要性，组织应该全面关注人才的发展，将其视为最重要的战略资源。
何为战略人力资源管理
何为战略人力资源管理何为战略人力资源管理战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）是指将人力资源管理与组织战略目标有机融合，通过科学的人力资源管理手段，为实现组织战略目标提供支持和保障的一种管理理念和方法。
战略人力资源管理强调将人力资源视为组织成功的重要战略资产，注重从战略高度来规划、使用、发展和评估人力资源。
战略人力资源管理的核心思想是将人力资源纳入组织的战略规划和决策过程中，从而实现人力资源与组织战略的有效匹配。
传统的人力资源管理主要关注员工的日常事务性工作，如员工招聘、培训、薪酬福利等，而战略人力资源管理则更关注员工对组织战略目标的贡献，以及如何通过人力资源的合理配置和开发，实现组织的长远发展。
在战略人力资源管理的理念中，人力资源被视为一种战略资源，而非仅仅是一种成本。
组织应该遵循战略规划的原则，通过有效的人力资源管理，提高组织的竞争力和绩效。
这就意味着组织在决策时应考虑到人力资源的需求和限制，将人力资源看作是与其他资源一起推动组织实现战略目标的关键因素。
在实施战略人力资源管理时，组织需要从以下几个方面进行规划和操作：1. 人力资源规划：组织需要预测未来的人力资源需求，同时进行现有人力资源的优化配置，以确保组织在实现战略目标时有足够的合适员工。
2. 组织文化塑造：组织的文化是影响员工行为和工作动力的重要因素。
战略人力资源管理应该通过营造良好的工作环境和激励机制，培养员工的归属感和忠诚度，以促进员工更好地为组织贡献力量。
3. 员工招聘和培训：战略人力资源管理关注组织中的员工素质和能力与战略目标的匹配程度。
组织应该通过有效的人才招聘和专业培训，确保员工具备满足组织战略需求的技能和知识。
4. 绩效管理：战略人力资源管理通过建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行评价和奖惩，以激励员工并提高组织绩效。
5. 薪酬福利：组织应该根据员工对战略目标的贡献程度进行薪酬和福利的合理设计，以确保员工积极投入工作并留住优秀人才。
shrm的概念
shrm的概念
SHRM（Strategic Human Resource Management，战略人力资
源管理）是指将人力资源（Human Resource）视为组织战略的一部分，并将其与组织的目标和发展战略相结合，以提高组织绩效和竞争力的管理方法和理论。
SHRM强调人力资源管理需要与组织的长期战略目标相一致，并通过战略性的人力资源规划、人力资源招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理、薪酬与福利管理、员工关系管理等手段来支持组织实现其战略目标。
SHRM的核心思想是将人力资源视为企业最重要的资产，将
人力资源管理纳入组织整体战略的决策过程中，以激发员工的潜力和创造力，提高员工工作绩效和企业竞争优势。
通过采取SHRM方法，组织可以更好地吸引、培养和留住人才，提高员工满意度和忠诚度，提高组织整体绩效，实现组织战略目标的最大化。
shrm 入职管理研究模型
shrm 入职管理研究模型SHRM（Strategic Human Resource Management）是战略人力资源管理的缩写，是一种将人力资源管理与组织的战略目标和目标相结合的方法。
入职管理是指组织在新员工加入时采取的一系列活动和程序，以确保他们能够顺利融入组织并快速成为有效的团队成员。
研究模型则是指对入职管理进行研究时所采用的理论框架或方法论。
在SHRM入职管理研究模型中，通常会涉及以下几个关键方面：1. 招聘和选拔，研究模型可能会探讨如何在招聘和选拔过程中识别出最适合组织的候选人，以及如何设计有效的招聘和选拔流程，以确保新员工具备必要的技能和素质。
2. 社会化，入职管理研究模型可能会关注新员工的社会化过程，即新员工如何逐步适应组织文化、价值观和工作要求的过程。
这可能涉及到组织文化的传达、导师制度的建立等方面。
3. 培训和发展，研究模型可能会考察组织如何为新员工提供必要的培训和发展机会，以帮助他们快速适应新岗位并提升工作能力。
4. 绩效管理，入职管理研究模型还可能涉及到对新员工绩效管理体系的研究，包括如何设定明确的工作目标、提供有效的反馈和指导等方面。
5. 离职率和留存，最后，研究模型可能会关注新员工的离职率和留存情况，探讨各种因素对新员工留存的影响，以及如何提高新员工的留存率。
总的来说，SHRM入职管理研究模型是一个涵盖招聘、社会化、培训、绩效管理和留存等多个方面的综合性研究框架，旨在帮助组织更好地理解和管理新员工的入职过程，以实现组织的战略目标。
通过深入研究入职管理的各个环节，组织可以更好地优化入职管理流程，提高新员工的融入感和工作绩效，从而为组织的长期发展打下坚实的人力资源基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（人才梯队管理）人才管理：组织成功的驱动力 SHRM
人才管理：组织成功的驱动力
高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）
人力资源内容计划经理 NancyR.Lockwood 硕士
2006 年 6 月
人才管理：组织成功的驱动力高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）、人力资源内容计划经理NancyR.Lockwood 硕士
简介
“几乎人人均同意,人力资源能够而且应该为企业增值。
最好的办法是成为壹个工作伙伴——通过直接改善企业绩效来达成。
实现这壹目标的途径包括:有效的人才管理、协助进行变革管理、影响战略和壹系列其它对有效性产生影响的增值活动。
”1
于竞争激烈的市场中,人才管理是组织成功的首要驱动力。
人才管理的广义定义是：通过制定经过改进的程序来吸引、培养、保留和利用拥有所需技能和态度、能够满足目前和未来业务需要的人员,实施以提高职场员工生产力为目的的壹体化策略或制度。
2 最近壹项研究表明,85%的人力资源高级经理人员声称“于劳动力管理方面最大且唯壹的挑战是建树或保持其公司争夺人才的能力。
”3 毫无疑问,有效的人才管理提供了当今最为关键的战略杠杆的支撑点。
创造巨大商业价值的人才管理既复杂也于不断演化发展。
受到诸如经济情况、全球扩张以及兼且和收购等外部因素的影响,有效人才管理关键性的成功要素包括：和战略目标协调壹致、首席行政官的积极参和以及人力资源管理。
随着时间的推
移,围绕人才管理的配合主题正于浮现ft来,比如直线领导于培养人才方面的作用这样的主题（参见图1）。
总的来说,主要的且反复ft现的主题包括首席行政
官的参和、文化、管理、程序方法和责任感。
4
研究表明,组织越来越多地把注意力集中于人才管理上。
从反应型转变为先发型, 公司正于努力驾驭人才。
根据SHRM《2006 年人才管理调查方案》,53%的组织已经实施了具体的人才管理计划。
于这些公司中,76%认为人才管理是头等重要问题。
此外,于这些公司工作的人力资源专家中,有85%直接和管理层合作实施人才管理战略。
5
可是不同的公司可能对人才的界定各不相同。
人才管理的核心是相信人才及其对财务底线的影响力。
要做到行之有效,人才观必须贯穿自首席行政官到以下各层级的整个组织。
重视人才的公司不仅对最高领导职位制定有接班人规划,当下以及将来均会对公司各级员工作ft的贡献铭感于心。
本质上见,人才是将组织推向
目标的工具。
6
人才管理的驱动力
对人力资本的需求推动人才管理帮助企业获得竞争优势。
人才管理战略把注意力集中于五个主要领域：吸引、挑
选、聘用、发展和留住员工。
虽然薪酬和福利壹开始会
吸引员工,可是具有第壹流领导力的组织会把注意力集
中于留住和发展人才上（参见图2）。
7
劳动力发展趋势推动人才管理战略。
劳动力越来越趋向全球化和虚拟化、几代人壹起工作、更长的寿命、职权下放和员工自治,这些因素已经永远改变了职场。
由于人口学变化,员工队伍也越来越多元化——从年龄、性别和种族到生活方式、流动方式和文化规范。
组织已经于利用这些职场的变化趋势。
例如,家庭装修零售巨头TheHomeDepot,Inc.人员配置计划以老年员工为中心,而且和AARP 合作获得推荐人选；该公司15%的劳动力已经年过半百。
8 人才管理战略也为多元化和包
容性提供环境。
例如,宝洁公司认为,获得恰当组合的人员是人才管理的壹个主要方面,该公司许多领导人均是从大学毕业生中雇用。
9
人才管理的另壹个驱动力是,对未来几年技能短缺形势的预测。
虽然不是所有的组织、产业和行业均会遭遇技能短缺,可是壹些组织已经于为人才展开竞争。
例如,顾客服务、医疗保健、计算机支持和技术维修是预计将发生严重人才短缺的领域。
10 此外,SHRM《2005 美国劳动力储备库未来的调查方案》指ft,预计未来
十年的人才缺失将因组织规模、所于产业门类和行业而各不相同。
例如和中小型公司相比,大型组织更担心因婴儿潮壹代退休而造成的人才缺失,大众和政府组织比私营公司更担心损失潜于人才。
11
最后,重要的商业战略也是人才管理的驱动力。
例如,鉴于对全球性专门技术不断增长的需要,福特汽车公司将能力发展和其组织战略目标联系起来。
作为组织战略之壹的公司品牌策略,是推动人才管理的另外壹个商业战略。
公司越来越多地将其品牌和员工以及企业的行为联系起来。
举壹个例子,于JP 摩根大通银行, 对于全体员工来说,领导力的概念是公司品牌策略的组成部分：“上下壹心,敢为人先。
”12
人才管理的权限
于首席行政官和董事会支持下,人才管理由人力资源部门---通常由人力资源组织负责人（例如,主管人力资源的副总裁、人事总监）---主持实施。
虽然人才管理的责任是整个组织配合承担的—从首席行政官到直线经理,可是通过提升员工满意度、忠诚度和留存率来确定和部署优化战略以便让员工参和其中却是人力资源部门的职责。
对人才管理的责任需要让人力资源部门成为战略性的工作伙伴。
2005 年壹项对全球人力资本的研究发现,作为“人才首席建筑师”的人事总监（CHROs）,通过利用人力资本改善组织绩效和劳动力效能,发挥壹种战略业务顾问的核心作用。
按照首席行政官的优先安排,人事总监提ft的七大计划是：组织改造、人员发展、人才管理、人力资源改革、领导力发展、招聘计划和薪酬。
13
可是,推动人才管理计划需要组织的认同。
也就是说,各级管理人员均必须理解人才管理的战略重要性。
对董事会来说,人才管理的价值是明白无误和显而易见的。
但要成功的话,整个组织均必须理解这壹价值。
例如,于业绩好的公司里, 人才管理的成功也有资深管理层的参和。
和此同时,人才管理计划要想有效,组织就需要制定正式的程序,让许多人员参和其中,且于领导和人才之间建立强有力的联系,以便促使其转化成以组织价值为基础的具体行为。
14
对人才管理的权限也体当下专用资源上。
例如,人才管理计划的正规预算就是组织承诺的实例。
SHRM《2006 人才管理调查方案》中指ft,实施人才管理计划的公司要比没有这种计划的组织更有可能编列正式的招聘预算（前者后者百分比分别是72%和39%）。
15
此外,重要的是让人力资源部门就人才管理周期和员工流失成本之间的联系对最
高管理层进行培训。
例如,壹位员工去留的决定既和公司内的职业前景有关,也和他/她为了戳升到其它职位而如何得到更好的培训有关。
为了留住壹位有价值的员工,仅仅简单地使用薪酬且不是解决办法。
雇员的忠诚更多地是指向他或她的专业技能,而非其所于的组织。
16 因此,为了最大程度地吸引、聘用、发展和
留住人才,那些负责人才管理的人必须懂得什么东西对员工重要。
人力资源部门的作用
作为人才管理的首要执行者,人力资源部门扮演着许多角色——其中壹个最重要角色的就是人才观协调者。
人力资源部门作为壹个实权单位带领组织前进,为了
组织的成功而掌控人才管理的运作。
人力资源作为工作伙伴,和董事会、首席行
政官和资深管理层密切合作,使他们切实参和人才管理工作。
作为人才管理的协调者,人力资源部门也对组织文化如何支持人才给予了密切的关注。
广义上说, 人力资源的作用包括,于公司上下传递人才管理理念和了解本行业的竞争态势。
此外,人力资源需要制定经过整合的和积极主动的人才管理策略方法——总体规划,以及管理重要信息,比如跟踪员工流失率且了解那些因素有助于提升留存率（参见图3）。
为了将人才管理融入公司的各个领域,人力资源仍起到变革管理的催化剂作用。
为了推动这壹变革,人力资源部门从四个方面开展多元化的人才管理工作：招聘、绩效管理、领导力发展和组织战略。
于这个角色中,人力资源管理企业面临的四大风险：1）职位空缺风险（为了维持企业关键性的效能,集中关注稀缺技能和职位适应度上）；2）人才历练风险（为了加速领导力开发,为上升的新星提供。