绩效管理(分享)
绩效考核管理办法(通用13篇)
绩效考核管理办法（通用13篇）在不断进步的时代，我们每个人都可能会接触到制度，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，为了让您对于绩效考核管理办法的写作了解的更为全面，下面山草香给大家分享了13篇绩效考核管理办法，希望可以给予您一定的参考与启发。
绩效考核的管理办法篇一1.完成工作任务的情况可以从以下三方面进行考核评分，权重约为X%。
第一，根据完成工作的质量进行列项考核扣分，例如扣分的主要项目有：没有较好地完成部门的工作计划，也不能履行部门的职责；对国家政策不熟悉，给公司的有关规定造成了一定的后果；自己的工作任务也没能按时完成，起草、上报的文字材料与在生产经营中的数据出现了错误；在工作中，出现了失误或者是由于本身的原因而引发的安全事故带来的不良影响等。
第二，根据完成工作的时效进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：工作目标任务没有在规定的时间内完成；需要集体完成的工作，没有及时进行协助而导致延误工作进展；工作效率非常低，经常需要进行监督的；不能在规定的时间完成部门交待的工作；向部门管理层提出改时绩效的一些建议，但没有改进的等。
第三，根据完成领导交待的事项的情况进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：领导所交待的任务没有按时完成的；曲解领导的真实目的，产生不良影响的；找借口延误、推托领导所交待的工作等。
2.执行劳动纪律的情况按照执行劳动纪律的情况进行列项考核扣分，其权重约为Y%。
其扣分的项目主要有：不按照领导安排的工作进行；在办事时，忽视公司规章制度；不能在规定的时间进行参加不同会议；擅自离岗、迟到早退、旷工等。
3.工作的作风、服务的意识情况按照工作作风及服务意识等进行列项考核扣分，权重约为Z%。
其扣分的项目主要有：挑拨离间，使部门人员产生矛盾；没有集体荣誉感，推托、拖延工作；没有强烈的责任感，也不履行职责等。
上述考核的权重X%+Y%+Z%=100%，实际的考核结果根据员工的工作比例进行统计。
绩效管理的个人心得(通用8篇)
绩效管理的个人心得(通用8篇)绩效管理的个人心得篇1绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。
绩效管理过程通常是一个PDCA的循环过程，其中：P(绩效计划);D(绩效实施);C(绩效评估与反馈);A(绩效结果应用)。
它是任职者与上级之间的沟通过程;是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程;是双方合作、达成协议保证的过程;是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。
实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。
领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。
员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。
实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。
绩效管理的流程是这样的：1、绩效标准;2、绩效监控;3、绩效考核;4、绩效反馈;5、绩效改进。
绩效管理是一个系统的管理流程，必须全面布局，统筹分工，责任明确，有条不紊的开展工作。
对绩效客理制订方面，明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整个绩效管理都是起着非常重要的作用。
通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，在对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。
绩效管理心得体会(汇编20篇)
绩效管理心得体会（精选20篇）绩效管理心得体会（精选20篇）绩效管理心得体会篇1在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素养的凹凸直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。
为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的熟悉和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种力量为重点，夯实绩效管理工作基矗当好宣扬员，提高向员工灌输绩效管理认知的力量。
绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增加对绩效管理重要性的熟悉，使全体员工真正领悟集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。
首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深化，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。
其次是要加强宣扬训练，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有方案地开展宣扬活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，把握基本的操作要领。
通过广泛宣扬，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的力量。
提倡管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。
管理者的绩效凹凸通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
通过在公司内提倡这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。
[中好指导员，提高分解目标与制定目标的力量。
绩效管理心得体会(精选6篇)
绩效管理心得体会（精选6篇）绩效管理心得体会1“工作就意味着责任，责任成就人生”，这是陈浩老师培训的《打造高绩效团队》的开场白，通过这两天来的学习让我深有感触。
他让我明白学习不是为了知道而是为了做到。
无论自己所做的是什么样的工作，只要尽职尽责地去把它做好，所做的事情就是充满意义的，人生也如此。
这次的学习培训，本来以为是团队高层的领导者才需要掌握的管理知识，学习之后有了新的认识，其实我们不同级别不同岗位的员工都是团队的建设者。
打造一个高绩效的团队是每个企业都想要的，只有每个员工都明白了高绩效团队是如何打造的，是如何管理和运作的，这样员工我们才知道自己应该干什么，应该怎么做，才能各司其职，更好的完成本职工作，更好的去完成领导交待的每项任务和整体目标的达成。
经常听大家说：“今天工作不努力，明天努力找工作”，当时听了只是笑笑而已。
其实，这句话里面，是存在一个负责任和不负责任的因果关系。
陈浩老师也说过只有辛辛苦苦的工作，才能舒舒服服的生活，同样也在告诉我，要对你的工作负责，就是对你的人生负责。
对于本职工作，要做一个有责任感的导游，每天上班之前，要认真检查自己的腰麦是否能够正常使用以及参观所到各处的仪器是否正常运行，把发现的故障排除在上班前，在工作中面对客人提出的各种疑惑，无论是该解决的还是不该解决的，只要是客人提出疑惑，我们就应该及时解决，这就是对工作负责任的表现，让客人对我们酒庄留下好的印象。
不管我们从事的是多么平凡、杂陈的工作。
都要具备崇高的责任心和高度的工作责任感，只有这样，才能把工作做到最好。
工作无所谓崇高，真正崇高的是我们对工作的态度。
要有奉献精神。
一分耕耘，一分收获，当你加入这个团队，就要为团队贡献自己积极的、正向的能量，促使团队发展壮大。
团队是每个个体的总和，需要发挥集体中每个个体的智慧和长处，发展壮大团队的力量，个体通过团队校正自己的行为，提高工作能力，二者协调发展，相得益彰。
如果将团队比作一颗大树的树干，个体是大树的枝叶，只有树干营养充沛，生命力旺盛，枝叶才能有所依托，茁壮成长。
绩效管理的最佳实践案例分享
绩效管理的最佳实践案例分享绩效管理是现代组织管理中不可或缺的一环，它对于激励员工、提升组织绩效至关重要。
本文将分享几个绩效管理的最佳实践案例，帮助读者了解如何有效应用绩效管理，提升组织绩效。
一、设定明确目标在绩效管理中，设定明确的目标是非常重要的一步。
首先，组织需要明确自身的战略目标，并将其细化为可衡量的个人或团队目标。
其次，目标要具有挑战性和可量化性，以激发员工的工作热情和动力。
最后，目标需要与员工的个人发展和组织的长远利益相结合，形成双赢的局面。
以某电商公司为例，他们设定的目标是每月销售额增长20%，并通过建立KPI体系来监控各个业务部门的绩效。
通过设定明确的目标，该公司激励了员工的积极性，同时也实现了组织的快速发展。
二、建立有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理的核心环节，它能帮助组织了解员工的工作表现，并提供改进和辅导的机会。
为了建立有效的绩效评估体系，组织可以采用以下几个最佳实践：1. 多维度评估：除了考核员工的工作业绩外，还应考虑其行为、能力和潜力等方面。
通过多维度评估，可以更全面地了解员工的绩效状况，并给予相应的激励或改进建议。
2. 360度评估：不仅上级对员工进行评估，还包括同事、下属和客户等多方面的反馈。
这种评估方式能够更客观地衡量员工的表现，并减少评估的主观性。
3. 定期沟通：绩效评估不应仅仅是一年一次的形式化过程，而应该定期进行沟通和反馈。
定期沟通能够帮助员工及时调整工作方向，以实现更好的绩效。
三、激励和奖励机制激励和奖励是绩效管理中的重要环节，它能够激发员工的工作热情和创造力。
为了有效激励员工，组织需要建立具有挑战性和公平性的激励和奖励机制。
一些最佳实践包括：1. 工资和福利激励：将员工的工资与其绩效直接挂钩，以激励他们更努力地工作。
此外，提供适当的福利和奖励，如年终奖、员工旅游等，也能增强员工的归属感和满足感。
2. 职业发展机会：为员工提供充分的职业发展机会，包括培训、晋升和跳槽等。
事业单位绩效管理经验分享
事业单位绩效管理经验分享事业单位绩效管理一直以来都是一项非常重要的工作，它直接影响着单位的运营效果和员工的工作动力。
本文将分享一些事业单位绩效管理的经验和策略，希望能对相关从业人员有所帮助。
一、建立明确的绩效目标绩效目标是绩效管理的基础，它直接关系到绩效管理的效果。
在制定绩效目标时，首先要明确可量化的指标和标准，以便后续的绩效评估和反馈能够准确有据。
其次，要确保绩效目标与组织的整体战略和发展目标相一致，这样可以保证员工的工作和单位的发展方向一致，形成合力。
二、制定合理的绩效评价方法绩效评价是绩效管理的核心环节，它直接影响到员工的激励和提升机会。
要制定合理的绩效评价方法，可以采用多种方式来评价员工的工作表现，包括定量指标和定性评价。
同时，评价方法要尽量客观公正，避免主观性过大导致评价结果的偏差。
另外，及时的反馈和沟通也是非常重要的，可以帮助员工了解自己的不足之处以及如何提升。
三、建立激励机制激励机制是绩效管理的关键，它能够有效激发员工的积极性和工作动力。
在建立激励机制时，一方面要注重物质性激励，如提供具有竞争力的薪酬和福利待遇；另一方面要注重非物质性激励，如提供良好的工作环境和培训发展机会。
此外，要注重公平性，确保每位员工都有获得激励的机会，避免出现压力过大或者激励失衡的情况。
四、鼓励团队合作绩效管理不仅仅关乎个体员工的表现，更关乎整个团队的协作和合作。
在绩效管理中，要注重团队的重要性，鼓励员工之间的协作和互助。
可以设置团队绩效考核指标，激励员工通过合作来取得更好的绩效成果。
同时，也要注重团队的培训和发展，提升整个团队的综合实力。
五、持续改进和优化绩效管理是一个动态过程，需要不断改进和优化。
在实施绩效管理过程中，要及时总结经验教训，发现问题并加以改进。
可以定期进行绩效管理结果的评估，分析绩效管理的效果，并根据评估结果进行调整和优化。
通过持续改进和优化，可以使绩效管理更加科学和有效。
绩效管理是事业单位管理的重要组成部分，对于单位的发展和员工的成长都有着重要意义。
绩效管理经验分享
绩效管理经验分享绩效管理是组织中非常重要的一项管理活动，旨在评估员工的工作绩效，并提供反馈和激励措施。
以下是一些绩效管理的经验分享和最佳实践：1. 设定明确的目标：在开始一段工作时，明确和员工一起设定清晰的工作目标是非常重要的。
这将帮助员工明确他们的职责和任务，并对工作绩效有准确的期望。
2. 提供定期反馈：定期与员工进行面对面的反馈是绩效管理的重要环节。
通过及时沟通，可以识别和解决问题，提供积极的鼓励和建议，以改进员工的绩效表现。
3. 采用多元化的评估方法：除了传统的年度绩效评估外，采用多元化的评估方法也是重要的。
包括360度评估、项目绩效评估、客户满意度评估等，可以从不同角度全面评估员工的表现。
4. 建立公正和透明的评估制度：确保绩效评估制度公正、透明和可信是非常重要的。
所有评估标准和流程应当明确，并对员工进行适当培训，以确保公平性和一致性。
5. 奖励和激励措施：合理的奖励和激励措施可以有效地激发员工的积极性和工作动力。
除了物质奖励外，可以考虑提供晋升机会、培训发展等非物质激励方式。
6. 绩效改进计划：对于表现不佳的员工，可以制定绩效改进计划，给予他们适当的支持和指导，帮助他们提升自己的工作表现。
7. 持续监测和调整：绩效管理是一个持续的过程，需要不断监测和调整。
根据实际情况，及时调整和改进绩效管理制度，以确保其有效性和适应性。
总结起来，绩效管理是一个复杂而重要的管理活动，需要明确的目标设定、定期反馈、多元化的评估方法和公正透明的评估制度。
同时，合理的奖励和激励措施，以及对表现不佳员工的支持和指导，也是绩效管理中不可忽视的因素。
通过有效的绩效管理，可以提高员工的工作表现和整体组织绩效。
绩效管理个人心得体会（精选22篇）
绩效管理个人心得体会（精选22篇）绩效管理个人篇1最近，我利用业余时间学习了《中国石油员工基本知识读本—管理》。
通过对其中的绩效管理内容的认真阅读和理解，使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到公司绩效管理制定的来之不易，针对其中的绩效管理的有关内容，并结合本部室的绩效管理开展情况，有一些心得体会。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。
应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。
其结果也只能适得其反。
一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。
其次，要想得到什么就考核什么。
制定要周密合理。
另外考核还应全方位，多角度。
一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。
“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。
绩效管理个人心得体会篇2说句心里话，我觉得刚开始的时候，我自己感觉对这个(绩效项目)是不太喜欢的，我一天忙得很但有的很闲。
我的心里很不平衡。
通过我局今天学习北京奕和胜公司的绩效管理到了现在，我才感觉到绩效管理要重视职工的自我主动性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、绩效考核与管理的原则 1.绩效考核与管理是一种管理过程，各级主管不仅要对所属员工进行科学 的考核和评价，而且要承担起管理、培养和指导下属的责任。作为管 理行为要达到四个目的： 一是每个人努力做好工作，为企业创造更多的价值；二是充分挖掘每 个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥；三是对员工的业 绩和贡献进行评价和排序；四是在员工绩效和组织绩效不断改善过程 中，使员工个人和组织获得不断的发展和提升。
3.与目标相适应的高效组织结构 4.透明而有效的绩效沟通和绩效评价（尊重心、合作心、服务心、赏识心、分享心） 5.迅速而广泛的绩效成绩应用
工资调整 教育培训 绩效分配 激活沉淀 职位调整 指导员工职业发展（留人武器）
四、如何做？
—— 指导理念
绩效管理体系是—— 1.人力资源管理系统的中枢和关键 2.核心思想是绩效改进 3.非常关注绩效沟通 4.强调各级管理者的参与 5.既注重结果又注重过程
案例1：陕西某制药公司目标框架
（二级指标）
财务角度
销售增长
利润增加
顾客角度
品牌延伸 顾客满意
企业文化建设 制度建设 安全生产 财务 控制 员工成长、队伍建设、知识管理
内部角度
员工角度
案例2：深圳某食品公司目标框架
（二级指标）
利润回报
财务角度
品牌延伸 响应及时 条件满足
顾客角度
内部流程
深度分销 合作研发 品种齐全 物流配送 信用管理 融资
四、如何做？
—— 避免“扯皮与推诿”的方法
人事经理 1.设计方案 2.培训主管 3.监督实施
直线经理 1.实施评估 2.绩效反馈 3.绩效改善
绩效管理中部门经理的作用.wmv
四、如何做？
——选择绩效考评工具
一、非系统的绩效考核技术 （一）以业绩报告为基础的绩效考核
1.自我报告法 2.业绩评定表法
要领导）
第二步：填写评价权值因子判断表。（例：如果采用4分
制，非常重要：4分，比较重要3分，重要2分，不太重要1分，很不重要0分）
第三步：将各位专家所填的表进行统计，将统 计结果折算为权值。
4.KPI的打分方法
（1）百分比率法
考核得分＝（实际完成值/标准值）✕100% ✕权重值
（2）层差法（按照区间来划分分值） （3）非此即彼法（完成＋没有完成） （4）负分考核法（只扣减不加分） （5）说明法（对考核对象可能出现的多种情况进行说明，
•企业文化建设方 案的发布时间 •核心价值理念的 完成时间 •企业文化氛围评 价
制度建设
•制度建设的数量
•人力资源管理制度 建设规划发布时间
•制度运行效果评价
•员工满意度
•C级以上员工晋 升数量 •核心员工职业生 涯规划完成率 •培训时间
人力资源部目标分解图
•人员结构 •核心员工流失率
•岗位空缺率
员工成长
2.实行分层次分类别考核与依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、 低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；根据员工岗位类 别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标 准。
三、绩效考核与管理的对象层次与类别 1.将公司所有员工划分为四个层次：
高层管理人员：包括公司董事长、公司总经理、副总经理 中层管理人员：包括处室部门经理（主任、处长）、车间主任、副主任 基层主管人员：包括部门业务主管、车间生产班长 业务工作人员：一般业务人员、行政管理人员、辅助工作人员、操作人员
部门 3
部门 N
季度 二级考核
量表
岗位KPI
岗位CPI
岗位 1
岗位 2
岗位 N
月度 三级考核
基于沟通的 业绩评价
工资调整 绩效成绩应用 教育培训
绩效薪酬分配 激活沉淀
层级晋升职位调整 指导员工职业发展
企业战略四问：
1.我們公司可以提供的產品或服務是什麼？
2.我們主要的客戶是誰？
3.我們的專長或核心能力是什麼？ 4.公司現在和未來的的目標是什麼？
队伍建设
•人才储备数量
2.岗位KPI的确定（落实到员工身上） 职位说明书：工作职责＋任职资格
CPI
3.KPI权重分数确定方法
(1)经验法（历史数据和专家直觉判断） (2)强行排序法（经验法的延续，20/80原则） (3)权值因子判断表法 步骤： 第一：成立评价小组（人力资源专家、评价专家和公司主
是什么？ 为什么？ 怎么样？ 如何做？ 难点是什么？
第一部分：思路与框架
一、是什么？－基本理念理解
绩效考核的概念
绩效：是人们所作出的同组织目标相关的、可观测的、具有可评 价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极作用。 绩效考评：就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效管理
绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实 现组织战略及目标的一种管理活动。
绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析
二、为什么进行绩效管理？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
基本的心理学原因
为什么要对绩效进行管理（组织结构角度）
2.将公司所有员工划分为四个类别：
供销储运人员：包括市场开发人员、销售员、采购员、送货员、货物运输人员、 生产技术人员：包括工艺、设备、质量、安全、生产管理人员 统计核算人员：包括财务计划、会计、出纳、统计核算、物资仓储保管员 行政服务人员；包括行政、党群、生活服务、辅助人员
四、绩效管理考核的指标
（六）360度考核
二、系统的绩效考核技术一：关键绩效指标法
基于企业经营管理绩效的系统考核体系一和三模块链接文 件\ASSOCPMP-Chinese-Supervisors-FormV4.xls
三、系统的绩效考核技术二：平衡计分卡 四、系统的绩效考核技术三：目标管理与标杆超越
四、如何做？ ——实施思路（难点）
（二）以员工比较为基础的绩效考核
1.简单排序法 2.配对比较法
3.强制百分比分配法
（三）关注员工行为及个性特征的绩效考核
1.因素考核法(出勤、能力、成绩、组织纪律－权重) 2.图解式考核法 3.行为锚定等级评定表法
（四）以个人绩效合约为基础的绩效考核一和三模 块链接文件\陕西省电力公司绩效管理信息系统 .ppt （五）以特殊事件为基础的绩效考核（关键事件法）
绩效考核的基本思路
一、绩效考核与管理的目的与意义 1.检查和改进员工现有工作绩效，对员工的工作表现和工作情况进行鉴定与评 价，促进员工发扬成绩、克服缺点，改进今后的工作； 2.通过绩效考核，将考核结果作为价值分配和人事岗位变异的依据，从而起到 激励员工提高素质、调动员工工作积极性的作用。 3.以企业目标为导向，将公司所要达成的经营目标层层分解，通过员工的工作 表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发 挥员工的潜能，更好地实现公司的各项目
对结果和过程的不同偏重
高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”； 发展相对平稳的企业或行业，更重视“过程”。 强调反应速度，注重灵活，创新工作的企业一般 更强调结果；强调流程、规范，注重规则的企业 一般更强调过程。 层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行 为为主：
高层－做正确的事（决策能力） 中层－把事做正确（组织能力） 基层－正确的做事（执行能力）
公司战略 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 组织结构 这些事情 公司年度目标
由谁来做， 部门宗旨职责 他们是怎 样组织起 岗位职责 来的？
做这些事 情的阶段 性的与分 部门季度目标 解的目标 是什么？ 岗位目标
部门年度目标
如何保证把 事情做对、 绩效管理 做好？
绩效管理目标
选择模式 指标设计与分解
第二部分：操作技能
——如何建立考核指标 （以BSC为例） Balanced Score Card
总体战略 制度 岗位说明书
总经理 系统 系统 系统 系统 1 2 3 N 年度 一级考核
BSC
战略框架 及KPI
因果分析法 关键事件法
部门KPI
部门CPI
部门 1
部门 2
素质提高 人才激励 知识管理
员工角度
如何将二级KPI指标分解？
1.部门KPI的确定（落实到哪些部门？） 目标矩阵分解图＋鱼骨图法
BSC视角
二级指标
市场部
人力资源部
后勤 保障部
财部
生产运营部
制度建设
√
内部流程
企业文化建设
√ √ √
财务控制
安全生产 √
√
员工角度 员工成长
队伍建设 √
企业文化建设
三、怎么样？
－良好的绩效管理体系具有怎样的特征
1.明确一致且令人鼓舞的战略 2.进取性强又可衡量的目标（生命线目标和期望目标）
目标的制定要符合SMART原则： S(specific)----目标是否具体？ M（measurable）------目标是否可以衡量？ A（attainable）-------目标能否达到？ R（relevant）------目标与工作是否紧密相关？ T（time-based）-------目标有无明确的时间要求？
1.按照员工发挥绩效的三种形态，即“能力持有态”、“能力发挥态”、 “能力转化态”，将对员工绩效管理的考核指标确定为“工作业绩考 核指标”、“工作能力考核指标”和“工作态度考核指标”。 2.根据部门的职责提炼部门工作业绩考核指标： 例：1）生产车间：产量、质量、原料消耗、效率（工费成本）、安全 2）技术质量处：产品开发、原料品质、质量管理、工艺技术成本、工费 成本