国际工程项目的人力资源管理

国际工程项目的人力资源管理摘要：本文结合我公司在沙特、阿联酋和马来西亚项目的工作经验浅谈了国际工程项目人力资源管理对国际项目执行的影响。

优秀的项目经理，合格的管理团队，针对不同国家项目情况制定成熟可行的管理和薪资资制度，是一个国际项目成功的关键。

关键词：国际工程项目人力资源管理1 前言近十多年来，我公司越来越注重海外市场的开拓，在东南亚，中东和非洲地区，陆续承接了数十个项目，在创下辉煌战绩的同时，也积累了不少海外施工管理的经验与教训。

在国际工程项目实施中，人力资源管理尤为重要，因为企业的竞争其实就是人力资源的竞争，国际工程项目实施的好坏，与人力资源的管理有直接关系，如何能让每名职工“人尽其才”，是国际工程项目实施中人力资源管理的重点。

它关系到企业能否顺利实施项目，严格履行合同，在规定的工期内向业主交符合同质量要求的工程，以至降低成本、赚取合同价与施工成本之间的差价，实现利润，从而为企业创造经济效益的主要因素。

2 项目经理是一个项目能否成功的关键项目经理是企业法人代表任命的项目管理负责人，工程项目经理的业务水平和管理能力的高低是决定项目管理成功与否的关键，特别是对国际工程项目经理的选拔，除了具备基本的工程项目管理经验外，还应结合国际工程项目的特点，具备以下几个方面的才能：2.1 具有较高的综合素质国际工程项目经理由于在远离公司总部所在国的国家工作，项目经理应当具有较高的综合素质和丰富的经营管理经验。

对施工、合同、安全、质量、物资、机械、财务等项管理都应有所了解，并能够独立处理和解决施工过程中发生的问题和困难，保证工程项目的顺利实施。

2.2 熟悉国际工程管理项目经理，必须对国际工程的许多国际惯例有所了解，努力做好项目的涉外工作，处理好各方面的关系。

例如：在国际工程项目的执行过程中，通常有业主、PMC（项目管理承包商）和承包商三方。

PMC是业主的代表，在项目监管方面有相当大的权利，承包商要经常及时地同PMC交流对工程项目的实施情况，理解PMC的意图，合理组织施工，妥善处理好与PMC的关系，为工程项目的顺利实施创造有利的条件。

2.3 掌握和熟悉国际工程项目所采用的合同标准FIDIC 条款是国际工程普遍采用的标准合同范本，具有较好的国际通用性和逻辑性以及法律适用性。

以FIDIC 合同条款中的保函为例，涉及的内容有投标保函、履约保函、预付款保函以及应业主要求开出的特殊保函等等。

投标时应提交投标保函，收到中标通知后28 天内必须向业主提交项目履约保函，业主收到履约保函后，才发还投标保函，如承包商没有在规定的时间内签约和提交履约保函，则业主要没收投标保函，时间要求十分严格，不允许稍有忽视。

作为一个项目经理，一定要了解这些国际合同标准，才能保证一个项目合法有序的向前推进。

综上所述，项目经理一定是复合型人才，具备一定的政治素质，在组织领导和果断决策以及处理问题方面，有一定的专业知识、熟悉工程管理、FIDIC 合同条款和承包工程的国际惯例；能运用法律手段参加对外谈判和交涉问题，并对项目管理工作和国际事务处理方面有一定的实际经验，与此同时，还应具有一定的外语能力。

3 配置一个称职的项目管理团队项目管理人员的选择与配置工作是构建项目部不可少的一个重要条件，它是整个项目的核心所在。

国际工程项目有大有小，各个工程项目的特点也不尽相同。

管理人员的配置必须是弹性的，人员可多可少，可以专职或兼职，而且还可随着工程进度的发展适当调整工作内容，因此更强调管理人员的一专多能。

以下管理团队，在国际施工中扮演着重要的角色：3.1 合同和文档管理团队在海外项目管理团队中，合同经理的地位往往是仅次于项目经理的，必须高度重视合同与文档的管理工作，保存好一切往来书信和文件，一般合同中都会规定，所有的指令和认可都必须以书面方式进行。

合同和文档管理，是施工总结和索赔时的最重要依据。

国际工程项目的进度管理非常严格，一般施工前应申报计划，按工程项目的要求不同，可分为日计划、周计划或月计划，申报的计划只有在监理工程师批准后，才能组织施工。

3.2 安全管理团队国外项目施工管理中，往往把安全管理放在第一位。

安全经理如果认为施工过程存在安全隐患时，可以不经施工经理同意直接叫停生产施工。

安全管理团队必须要扭转国内施工时的安全理念，并把安全第一的工作态度灌输给施工队伍每一名员工。

3.3 技术质量管理团队国际工程施工对质量控制是相当严格的，监理工程师对质量的要求毫不含糊，这就要求承包商应严格按技术规范和设计图的要求监理工程施工，以确保项目的工程质量。

3.4 物资管理团队国际工程项目中物资管理较复杂，除了询价、选型、运输、仓储和安装以外，一般还有集港、海运、保险、报关、清关等多项工作，必须配备有国际商务工作经验的人员。

3.5 机具设备管理团队机具设备管理直接关系到国际工程项目的工期和成本，应根据施工方案、施工技术规范、进度计划，认真研究并确定施工机械的配置及相应的数量，使所投入的施工机械在性能和数量上都能满足施工的需要。

3.6 财务成本管理团队成本控制需要全员参与，各个职能部门都必须由其部门主管人员制定好成本控制计划并认真付诸实施，否则，项目成本很容易失控，项目的执行也就无成功可言。

在我公司阿联酋项目执行中，就因为管理团队海外施工管理经验不足，各职能部门在项目执行中没有遵从上述工作原则，如：工程尾期时文档部门才发现项目重要商务往来邮件和合同有丢失的导致索赔谈判无法进行。

机具设备管理部门没有针对项目进展及时调整现场机具数量，导致项目中期吊车，板车出现窝工等现象，造成了不必要的费用浪费。

由此可见，一个海外项目管理团队称职与否，能够直接决定一个项目的成败。

4 做好员工培训工作和合理任用人才国际工程项目在执行过程中，情况复杂多变，员工应及时了解并适应各种情况。

因此，做好员工的培训工作是国际项目顺利实施的前提条件。

培训内容应包括：认真做好合同和技术的交底工作，认真组织学习项目各种规章制度，树立良好的职业道德，加强工期观念，注意外事礼仪等。

重视人才的培养，是企业长远地发展的关键因素。

为了适应当前激烈的国际市场竞争，企业应积极培养高素质的复合人才。

人才的培养应根据国际市场和项目管理的需要，进行国际商务、经营战略、合同管理、索赔实务等方面的专业培训。

在人才的任用上，应建立以竞争为核心优胜劣汰的科学用人机制，实行同行政级别分离的职员岗位制，建立具有激励机制的分配制度，以便更加充分发挥其潜能。

通过这些措施，形成公司爱人才，人才为公司的良性循环，最终达到公司和人才的全面发展。

例如我公司沙特子公司就凭借出色的人才岗位机制和薪资激励制度，在沙特培养了一批能够稳定常驻海外的管理人员。

沙特项目部每年还会吸收不少年轻血液，经验丰富老员工们都能做到以老带新，确保各职能部门各司其职，不但安全、施工、质量能够满足业主高标准要求，各个部门还细抓每月成本预算和控制，在出色完成施工任务的同时，也为公司创造了可观的经济收益。

5 合理使用外籍管理人员与外籍劳工外籍管理人员和劳务人员是国际工程项目实施不可缺少的一部分，使用外籍管理人员和劳务人员主要是根据项目所在国家的法律、劳务成本核算及项目的特点来确定：在中东地区，如沙特，当地劳务的工资水平较高，而外劳多为印巴劳工，技术能力不高，但工资水准却要比其它东南亚国家高出许多。

另外中东地区对本地沙化指标要求较高，沙特项目部为满足本地指标需要雇佣一部分低效的沙特劳工。

以上原因造成沙特项目部大都从国内自带中国劳务人员执行项目。

而东南亚的一些国家，如马来西亚，法律限制中国劳务的进入，往往是根据工程项目合同额的大小来确定中国劳务进入的多少，相应的，其它外劳输出国家劳工的工资在这里水准相对比较低廉，在此情况下，我公司马来西亚各项目部就大量使用了巴基斯坦，缅甸以及印尼力工和半技术工人。

国际工程项目的实施中，中层以上管理人员必须要以中方人员为主，中层以及中层以下管理人员可聘用部分外籍管理人员，使用这类人员的主要原因是他们具有较高的英语水平，熟悉当地的法律法规、容易与业主沟通，为项目的实施提供必要的帮助。

我公司马来西亚中鼎项目部的安全和质量部门，在项目初期就启用了半数的外籍专业工程师，他们在技术文件的审批和现场与PMC的沟通协调上起到了很大的帮助。

使用当地劳务工可以通过项目所在国的劳务机构或中介机构提供，项目部必须与劳务机构或中介机构签订劳务合同，以明确双方的权利与义务。

但公司一定要针对不同劳务公司制定相应的管理办法，只有这样，才能对当地劳工进行有效的管理。

马来中西亚鼎项目所采用的外籍劳工多为人力机构提供的巴基斯坦劳工，针对巴基斯坦劳工工作效率偏低，技术水平生疏等特点，中鼎项目部出台了一系列项目管理规定，对所有巴基斯坦力工进行数字编号，现场工作时，指定每名中国带班带领5-7名固定编号巴基斯坦力工进行工作，中国带班现场工作时可以指导他们工作技巧，每天工作完毕还会根据他们的工作完成情况进行打分，人力资源部门派有专人在现场手机统计这些分数信息。

月工资结算时，总分数高的巴基斯坦劳工可以拿到额外奖金，总分数过低的劳工我们则会要求当地人力供应机构进行替换。

这些管理规定大大提高了这些巴基斯坦力工的工作积极性，也使他们的技能水平得到了提高。

6 建立国外项目劳务管理制度项目内部职能部门的设立和项目人选确定后，必须建立一套符合国外工程情况，行之有效的项目管理制度，并在此基础上制定实事求是、深入细致的实施方案是项目工作打开局面的前提。

工作中最忌讳的就是分工不明确，责任不清楚，每个人都不知道自己该干什么不该干什么以至于人人之间相互推诿。

更严重的是人人凡事请示或越级汇报，人人不符责任或无法负责任。

项目规章制度的建立，首先应制定出各职能部门的职责范围和建立每个职能人员的岗位责任制，通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工，切实做好把责任、权利和利益落实到部门和个人，促进各职能部门和职能人员各负其责，各司其职，各尽所能地在明确的范围内充分发挥自己的聪明才智和工作水平。

公司近两年新成立的马来西亚多个项目部，在借鉴以往沙特项目部成熟经验的同时，也深刻总结反省了一些不太成功的海外项目的经验教训。

在项目部成立初期，都制定出了行之有效的项目岗位责任制。

为项目的良好运行打下了坚实的基础。

国际工程项目上的规章制度大致可以分为行政管理和施工管理两大类，大致分为《部门职责》、《职员岗位职责》、《工作标准》、《员工管理办法》、《人力资源培训办法》、《绩效考核办法》、《员工分配管理办法》等。

7 结束语综上所述，人力资源的管理是企业在实施国际工程项目的中心环节，人力资源在未来的企业竞争中，将扮演愈来愈重要的角色。

只有建立合理的人力资源规划，完善海外项目管理制度，加强工程所需人才培养，提高海外员工先进管理理念，才能保证国际工程的顺利实施，促进我公司企业综合实力的发展，为企业在国外工程项目的实施中争取最大的经济效益创造有利条件。