第二章市场营销战略
市场营销第二章
方针政策 法律法规 国际关系 政治局势
胰岛素是一种治疗糖尿病的特效药，20世纪 80年代末期，由于宏观管理失控，大批进口胰岛 素，使国内生产受阻，积压大量库存，1989年一 季度几乎全面停产。根据这一情况，国家下文规 定1990年不准进口胰岛素。政策颁布之后，杭州 肉联厂生化制药分厂对胰岛素市场进行了全面的 分析，认为本厂与其他生产厂家一样面临着严峻 的威胁，但同时也潜伏着良好的市场机会，其依 据是：①胰岛素的有效期为两年，1987、1988年 进口的产品最迟用到1990年4月份，过期失效。
美国有家洋娃娃公司，制造了一种美丽迷人的 洋娃娃，在美国市场上十分畅销。然而，这些娃娃 被运到了德国以后，却门庭冷落，无人问津。美国 人对此迷惑通过调查，他们终于发现，原来这种娃 娃的神态和模样在德国是坏女孩的形象，使德国的 女性很反感，因此难以打开销路。 得知这一消息后，公司决策层立即做出决定， 按照德国女性的审美情趣改变洋娃娃的形象。改变 形象后的娃娃被推向市场后，立即受到了德国消费 者的欢迎。
不同种族、不同地区的人形成了不同的宗教信 仰，成为不可侵犯的清规戒律，制约着教徒们的消 费行为和消费内容。企业营销人员要了解目标市场 消费者的宗教信仰状况，要重视不同的宗教信仰与 禁忌，从而有针对性地开展营销活动。
第三节 微观市场营销环境
一、市场营销渠道企业 二、竞争者 三、顾客 四、公众
一、市场营销渠道企业
一、市场营销环境概念
20世纪初期，福特汽车公司的创始人亨利福特 创建了汽车生产流水线，大大提高了劳动生产率， 使汽车的价格大幅度下降，以至福特厂的工人都买 得起，推动了美国汽车制造业的发展，也为福特工 厂带来了巨大财富和世界性的荣誉。但是到了20年 代，美国市场发生了变化，人们变的挑剔起来，不 再是企业生产什么，顾客就买什么。但是，福特人 仍然坚持只生产黑色T型车，从而失去了竞争优势， 美国汽车市场的第一把交椅转到了通用汽车公司的 手中。
第二章 体育市场营销 之 - 战略、环境与STP
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同 体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让 雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条 资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品 都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有 在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿… …精神是可 以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持 以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含 知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展 的无形因素。 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展 为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振 兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
• 企业是如何成长的？
• 有没有核心竞争力(核心业务)？ • 过去、今天和明天的核心竞争力(核心业务)分别是什么？ Q：一家体育用品专卖店与一家体育健身俱乐部的核心竞争力 分别是什么？
第四，必须厘清使命、目的、目标、战略和行动的 区别 。
(以一家航空服务承运商为例) Mission Goal
所有者价值观与期望 相一致的前提 对目的和结果 的一般性说法
现
SWOT分析技术实例
第八，必须明确基本的竞争战略及其职能战略。
企业可以选择的三种基本竞争战略是： 成本领先战略（overall cost leadership） 差异化战略（differentiation） 聚焦战略/集中差异化战略（focus）
Q：有不少同学在做湛师学生快餐外卖的物流业务。那么， 你如何看待这一业务基本的竞争战略？
例如华为 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领 先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进 入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊 重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续 成长的内在要求。 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心 向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地 发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通 信列强之林。 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的 源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化 的精髓。实事求是是我们的行为准则。
营销学第二章
–本质是需求管理
二、市场营销管理的任务
潜 伏 需 求 下 降 需 求 充 分 需 求 过 量 需 求 有 害 需 求
负 需 求
无 需 求
不 规 则 需 求
转 换 营 销
刺 激 营 销
开 发 营 销
再 营 销
同 步 营 销
维 持 营 销
缩 减 营 销
反 营 销
课堂研讨
1.请举出生活中的实例，说明需求是企业创造出来的， 企业实施的是创造性营销。
对顾客让渡价值的追求应以实现企业的经营 目标为原则。
三、顾客忠诚
高度满意是达到顾客忠诚的重要条件； 高度竞争市场与非竞争市场，顾客满意和顾客忠诚 之间存在差异；
环境在变，对手在变，保持顾客忠诚度无论在什么
时候都很重要。（施乐公司付出的代价）
四、全面质量管理
是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所
上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术特性 紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，主要 取决于顾客服务。
企业价值链及其构成
企业基础管理 值辅 活助 动增 人力资源管理 技术开发 采购管理 值基 活本 动增 来 料 储 运 生 产 作 业 企 业
成 品 储 运
市 场 营 销
售 后 服 务
毛 利
Performance)与期望进行比较所形成的感觉状态。
顾客感受的绩效＜期望，不满意；
顾客感受的绩效=期望，基本满意；
顾客感受的绩效＞期望，高度满意。
课堂研讨
顾客满意对企业经营有哪些利益？
顾客满意的好处
1. 较长期地忠诚于公司；
2. 购买公司更多的新产品和提高购买产品的等级；
《市场营销学》 第二章__市场营销战略
观点：
做正确的事比正确的做事更重要
——彼德·德鲁克
企业领导最重要的任务不外乎三个：定战略； 搭班子；带队伍
——联想集团总裁柳传志
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1
主要学习内容
第一节、市场营销战略的含义与意义 第二节、企业发展战略 第三节、市场营销计划 第四节、营销管理过程和营销组合
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2
第一节
市场营销战略的含义与意义
顾客
竞争者 经营范围延伸到原料供应端
经营范围延伸到渠道，包括销售和实体（物流）分配
建h立产供销控制系统
315
（三）多样化成长战略
发展新产品、新市场
多样化 成长
同心多样化
增加基本技术相同的新产品
水平多样化
复合 （跨行业） 多样化
开发技术上不同但市场基本相同的产品 进入别的行业
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326
第三节
市场营销计划
巨大的环境威胁
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大的 强优
内部势
4.“输送力量”
*相关的多元化
3493
*合并或兼并
三、确立企业目标
业务单 位任务
外部环 境分析
内部环 境分析
制定 目标
战略 形成
制定 计划
执行
反馈与 控制
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404
1.目标体系
利润率 销售增长额 市场份额提高 风险的分散 创新 声誉
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415
2.制定目标的要求
业务单 位任务
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4560
（二）差异化战略
核心思想
通过对市场的全面分析，找出顾客最重视的利益 集中力量开发不同经营特色的业务，以比竞争者 更有效地满足顾客的需要。
竞争特点
构筑企业在市场竞争中的特定的进入障碍，有 效抵御对手的攻击； 减弱顾客与供应商的议价能力； 企业可望获取超额利润
卡拉公司市场营销管理制度
卡拉实业（深圳）有限公司市场营销管理制度（最终版）加藤松本管理咨询公司二零一二年十二月目录第一章总则目的为了贯彻“以市场为导向，以客户为目标”的方针，统一规范卡拉实业（深圳）有限公司（以下简称公司）的市场营销工作，迅速扩大公司的知名度，提高公司的市场占有率，顺利完成公司的经营战略规划，特制定《卡拉实业（深圳）有限公司市场营销管理制度》（以下简称本制度）。
适用范围本制度适用于公司的市场营销业务，具体适用于公司营销中心，指导营销总监、跟单主任、跟单员和业务员的工作。
公司的市场营销体系公司的市场营销工作，是在公司总经理办公会的直接领导下，主要由营销总监来统一协调安排。
公司的市场营销体系采取统一管理的方式，营销中心主要负责市场和销售方面的工作，包括市场信息的收集整理、市场规划、销售管理、客户管理和回款管理等。
主要内容本制度的主要内容包括：市场营销战略管理、市场管理、销售管理、客户管理、回款管理和业务员工作管理等六大部分。
第二章市场营销战略管理市场营销战略的组织管理市场营销战略制定由营销总监组织业务人员根据公司的内外部环境的变化，公司的实际情况和公司总体的战略目标制定市场营销战略，经总经理办公会审议通过后，上报董事会审批。
市场营销战略实施经董事会批准后的市场营销战略由公司营销中心负责组织实施。
市场营销实施效果考核每年度总经理办公会对市场营销战略实施效果进行一次评估，同时根据内外部环境的变化对市场营销战略进行全面的审核，做适当的修正。
市场营销战略的制定方法通过对宏观环境、相关行业研究、竞争对手分析以及公司内部环境分析，从而确定营销战略定位、规划战略目标、设计战略实现路径及战略实现的资源配置。
市场营销战略的制定外部环境分析收集、整理、分析相关外部环境（宏观环境、相关行业、市场需求及竞争对手等）信息和资料，预测未来3-5年市场需求容量和市场竞争态势发展趋势。
企业内部资源和能力分析对公司现有资源和能力进行分析，针对行业特点和未来市场竞争态势发展趋势，对比分析公司现有资源的可利用性和可转移性以及核心竞争力的沉淀和积累。
市场营销管理制度(完整版)
市场营销管理制度（完整版）第二条适用范围本制度适用于公司的市场营销业务，具体适用于公司营销中心，指导营销总监、跟单主任、跟单员和业务员的工作。
第三条公司的市场营销体系公司的市场营销工作，是在公司总经理会的直接领导下，主要由营销总监来统一协调安排。
公司的市场营销体系采取统一管理的方式，营销中心主要负责市场和销售方面的工作，包括市场信息的收集整理、市场规划、销售管理、客户管理和回款管理等。
第四条主要内容本制度的主要内容包括：市场营销战略管理、市场管理、销售管理、客户管理、回款管理和业务员工作管理等六大部分。
第二章市场营销战略管理第五条市场营销战略的组织管理（一）市场营销战略制定由营销总监组织业务人员根据公司的内外部环境的变化，公司的实际情况和公司总体的战略目标制定市场营销战略，经总经理办公会审议通过后，上报董事会审批。
（二）市场营销战略实施经董事会批准后的市场营销战略由公司营销中心负责组织实施。
（三）市场营销实施效果考核每年度总经理办公会对市场营销战略实施效果进行一次评估，同时根据内外部环境的变化对市场营销战略进行全面的审核，做适当的修正。
第六条市场营销战略的制定方法通过对宏观环境、相关行业研究、竞争对手分析以及公司内部环境分析，从而确定营销战略定位、规划战略目标、设计战略实现路径及战略实现的资源配置。
（二）企业内部资源和能力分析对公司现有资源和能力进行分析，针对行业特点和未来市场竞争态势发展趋势，对比分析公司现有资源的可利用性和可转移性以及核心竞争力的沉淀和积累。
（三）市场营销战略定位根据企业内外部市场分析，确立目前企业在市场竞争环境中所处的竞争地位；提出未来3-5年市场营销发展战略目标。
（四）市场营销战略实现路径根据市场营销战略目标提出市场营销战略实现的发展路径。
（五）市场营销战略资源配置根据市场营销战略发展目标和市场营销战略实现路径对内部现有资源和能力以及未来资源和能力提出新的配置方案和要求。
市场营销讲义第二章
第二章顾客价值与顾客满意学习目标:1、立解顾客的含义2、掌握顾客让渡价值、顾客总成本、顾客总价值的概念及其相互关系。
3、了解提高顾客让渡价值的途径及其应注意的问题。
4、掌握顾客满意的概念，了解顾客满意战略的基本内容第一节顾客与顾客价值期望一、顾客的概念顾客（customer），ISO将顾客分成两类：外部顾客(external customer）和内部顾客（internal customer）。
这就是说顾客可以使组织内部的,也可以是组织外部的。
企业的外部顾客包括:（1）供方提供的产品的接受者.(2）在合同约定的情况下，顾客可称为“采购方”。
（3）顾客可以是最终消费者、使用者、受益者或采购方。
内部顾客包括：股东、经营者、员工。
由于企业外部发生了深刻的变化，因此企业对外部顾客有了更深刻的认识。
顾客是企业生存的基础，失去顾客,企业就无法立足于市场.战胜竞争对手实际上就是争夺顾客.二、顾客价值期望的形成企业要赢得顾客并战胜竞争者，必须了解顾客的选择和决策。
顾客都有自己的价值期望，在众多的产品选择中，判断产品或服务是否符合自己的价值期望,进而做出相应的选择。
顾客价值期望的形成：来源于过去积累的经验、亲朋好友的建议、销售商发布的信息和承诺。
顾客价值期望的形成是购买决策过程的重要环节，并影响到最终的选择。
第二节顾客让渡价值理论著名营销专家飞利浦.克特勒首先提出了“顾客让渡价值理论"。
一、顾客让渡价值顾客让渡价值（customer delivered value）指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
顾客总价值（total customer value)指顾客购买某一产品与服务时所期望获得的一组利益，包括产品价值（product value）、服务价值（service value）、人员价值(personal value）和形象价值（image value）。
顾客总成本（total customer cost）指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金，包括货币成本（monetary cost)、时间成本（time cost）、精神成本（mental cost）和体力成本（physical cost）。
第二章 市场营销战略规划
年度第二工节作概企述业总体战略决策
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问号类指高市场增长率、低相对市场占有率的战略业务单位。大多数战略业务单位 最初都处于这一状况 这一类战略业务单位需要较多的资源 投人 ,以赶上最大竟争者和适 应迅速增长的市场 ,但是又都前途未卜、难定远景。企业必须考虑继续增加投入还是维持 现状 ,或减少投入 ,精简、淘汰。
明星类指高市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位或业务。它们仍然需要 大量的资源投入 ,以保证跟上市场的发展速度并击退竞争者 ,短期内不能带来可观的收益 , 只是企业未来的“财源”。
金牛类指低市场增长率、高相对市场占有率的业务单位。市场增长率降低 ,可以不再 大量投人资源;相对市场占有率较高 ,可以带来较高的收益 ,能够支援问号类、明星类及瘦 狗类业务单位。
2.3.1密集增长战略 2.3.2一体化增长战略 2.3.3多角化增长战略
年度第二工节作概企述业总体战略决策Fra bibliotekLOGO
2.3.1密集增长战略 如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会.则可采取密集增长战略。这 种战略包括市场渗透、市场开发及产品开发。 市场渗透就是企业通过改进广告、宣传和推销工作,增设商业网点,借助多渠道将同 一产品送达同一市场，短期削价等措施,在现有市场上扩大现有产品的销售。 市场开发就是企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道,加强广告 促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。 产品开发就是企业通过增加花色、品种、规格、型号等,向现有市场提供新产品或改 进产品。
2.保持战略：维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于金牛类 尤其是其中的“大金牛”单位,因为这类单位能提供大量现金。
3.收割战略：增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。这种战略特 别适用于弱小的“金牛”,因为这类单位很快要从成熟期进人衰退期,其前途黯淡，企 业又需要从这类单位获得更多的现金。此外，这种战略也可以用于问号类和瘦狗类单 位。
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海尔的国际市场开拓战略：
国际市场开发战略——“先难 后易”
国际化品牌战略——开发国际 化的知名品牌
企业战略的三个层次：
总体战略：决定整个企业战略方向 经营战略：不同业务的战略 职能战略：职能管理领域的战略
市场营销战略是一种职能战略
方式：
市场渗透、产品发展、市场发展
密集性增长战略
产品 市场
现有市场
现有产品 市场渗透
新产品 产品发展
新市场
市场发展 （多角化发展）
一体化发展
是指企业通过扩展营销活动领域，实行程 度不同的一体化经营，以增强产、供、销 的整体能力，从而扩大规模，提高效率， 增加盈利。
运用条件
企业所属行业的吸引力和增长潜力大
我们帮助改进办公 效率 我们为家庭提供舒 适的气候
我们出售希望
企业任务的特征
具有可行性 体现市场导向 富有激励性
苹果计算机公司：让每一个人都能掌握计算机的威 力
生产化肥企业：提高农业生产力以解决全球饥饿问 题
具有一定弹性 具体明确
确定企业目标
企业目标是企业任务的具体化，是企 业战略的核心。
波士顿矩阵法
发展战略
市
20％
明星类
问题类
场
增 10％
长
金牛类
狗类
率
维持战略 0
10x
1.0x
相对市场占有率
发展战略 收缩战略 放弃战略
收缩战略 放弃战略
0.1x
多因素业务矩阵法
两类影响因素：
市场吸引力
包括市场容量、年市场成长率、历史毛利率、竞 争密集程度、技术要求等因素；
市场能力
包括市场份额、份额成长、产品质量、品牌知名 度、分销网等因素
是企业为了满足目标市场的需要，将可控制 的各种因素进行优化组合和综合运用，以达 到企业的经营目标，并取得最佳的经济效益。
4P理论
尤金·麦卡锡 4Ps
要求：
多重性 数量化 可靠性 层次性
企业任务 企业目标
提高农业生产力 研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究
营销目标
扩大销售
提高国内 市场占有 率
降低成本
进入新的 国外市场
提高分销效率 营销策略 加强促销工作
削价并访问 大农场
确定企业目标
企业目标是企业任务的具体化，是 企业战略的核心。
第三阶段：自1999年开始：国际化战 略阶段（增强在国际上的核心竞争 力）。
海尔国际化战略的目标 －－ “三个 1／3”
最终实现国内生产国内销售占 1／3
国内生产海外销售占 1／3 海外建厂生产海外销售占1／3
三个方面的转移
市场方向转移： 从国内市场向国外市场转移；
产业方向转移： 从制造业向服务业转移；
要求：
多重性 数量化 可靠性 层次化 阶段性 协调性
投资组合规划
确定战略业务单位
界定：顾客群、顾客需要和技术。
一家为电视制片厂设计白炽灯系统的公司
顾客群：电视制片厂 顾客需要：照明 技术：白炽灯照明
新业务：
家庭照明、工厂照明 红外线照明、紫外线照明
合理安排投资组合
波士顿矩阵法（BCG) 多因素业务矩阵法(GE)
一、 企业战略与市场营销战略 的关系
市场营销战略既服务于、服从于企 业战略，又在企业战略体系中具有 重要的作用。
二、企业战略规划过程
企业战略规划过程
是企业及各业务单位为生存和发展而制定长 期总战略所采取的一系列步骤。
构成
规定企 业任务
确定企 业目标
选择业 务组合
制定增 长战略
规定企业任务
市场能力
强
中
弱
发展战略
高
1
2
3
维持战略
市场吸引力
中
4
5
6
收割战略
低
7
8
9
放弃战略
制定增长战略
销售量
0
5
希望达到的 销售量
战略计划缺口 预期销售量
10 时间(年)
密集性增长战略
是指经营单位在产品与市场的框架内，从 挖掘其经营潜力方面考虑企业的发展问题， 从而求得较高的市场占有率。
运用条件：
现有产品或现有市场还有盈利能力
二、选择目标市场
市场细分 选择目标市场 市场定位
三、制定市场营销战略 四、实施市场营销战略 五、控制市场营销战略
影响市场营销战略管理效果 的因素
企业可控制因素 ：营销组合 企业不可控制因素 ：环境因素
第三节 市场营销组合
市场营销组合
20世纪50年代 美国哈佛大学教授尼尔·迪登 定义：
是企业战略的基础和出发点 是指在一定时期内，企业工作的业
务性质、经营范围和服务对象。
企业任务的特征
具有可行性
一个铅笔制造商
小型书写器材生产公司 书写器材生产公司 通讯公司
企业任务的特征
具有可行性
体现市场导向
公司
产品
市场导向
施乐公司 开利公司 资生堂公司
我们生产复印设备
我们生产空调器和 暖炉 我们生产化妆品
方式
水平一体化、前向一体化、后向一体化
一体化发展
后向一体化 供应商 制造商
前向一体化 批发商 零售商
水平一体化 制造商（同行业竞争者）
消费者
多角化发展
企业向本行业以外发展，拓宽业务范围， 向其他行业投资，实行跨行业经营。
运用条件：
在目前业务范围以外的领域发现了好机会
方式：
同心多角化、水平多角化、综合多角化
多角化发展
相同技术 同心多角化
相关多角化 相同市场 水平多角化
不相关多角化
综合多角化
第二节 市场营销战略管理过程
市场营销战略管理
是企业市场营销部门根据战略规划，在综 合考虑外部市场机会及内部资源状况等因 素的基础上，确定目标市场，选择相应的 市场营销策略组合，并予以有效实施和控 制的过程 。
第二章 市场营销战略
企业战略规划 市场营销战略管理过程 市场战略是一种长期和整体的 规划，其目的是实现企业自身 的目标和任务。
案例：海尔的战略－国际化战略
第一阶段：1984－1991年的名牌战 略阶段（增强质量的核心竞争力）。
第二阶段：1992－1998年的多元化 战略阶段（增强整体的核心竞争力）。
步骤：
分析市场机会、选择目标市场、制定营销战略、 实施营销战略、控制营销活动
一、分析市场机会
市场机会，就是指市场上存在的某些 未被满足的需要
市场机会 = 环境机会 市场机会 ≠ 企业机会
假设生产经营快餐须具备四个条件
有一定的资金 有生产经营快餐所必需的店铺、设备和
原材料 有生产和经营管理快餐业务的技术 在广大消费者中有一定的信誉