卓有成效的管理者读书笔记PPTppt课件
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卓有成效的管理者有感ppt课件
从正确的事情着手帮助上司发挥其长处
•充分发挥自己的长处
关心自己面临的局限，了解自己能做的事 顺应自己的性格特点，注重自己的绩效和成果
卓有成效的管理者能够用人所长，能够容人之短
要事优先
摆脱昨天
摆脱已经不再有价值的过去 删除原有的情放在前 面先做，而且一次 只做好一件事
1
目标管理
3
2
营销激励 4
氛围管理
公平管理
目标管理
建立明确目标管理，合理利用时间，以成果为标准
制定目标：SMART原则
S是指要具体明确 M是指可测量的
A是指可达成的 R是指合理的，符合实际 T是指有完成时间期限
氛围管理
认可是集体凝聚力的重要力量
彼此认可，是团队的重要力量。如果不能认可别人，团队就有矛盾，开会的时候无法 出现积极的议论，缺少心里的交流，会造成在工作中的不便。
重视贡献
思考：
有效的管理者在工作中 首先考虑 的问题：对组 织的整体绩效和成果， 我能贡献什么？ 我能做些什么去创造一 些不同？
•重视贡献， 就是重视责任， 重视有效性
•重视贡献，可 以让你在一闭乱 麻似的事务中理 出轻重缓急
•重视贡献，创 造出一个坚强 的工作团队来
发挥人的长处
•要用人所长 •运用上司的长处
如何管理自己？
读完本书对如何进行自我管理的理解
如何管理自己？
A
时间管理
B
重视贡献
C
发挥长处
D
有效的决策
E
要事优先
时间管理
如何诊断时间
•记录其时间耗用的实际情况 •消除浪费时间的活动
管理时间
•将自由支配的零碎时间集中起来 •使集中起来的时间得到有效的运用 •精力专注，要事优先
•充分发挥自己的长处
关心自己面临的局限，了解自己能做的事 顺应自己的性格特点，注重自己的绩效和成果
卓有成效的管理者能够用人所长，能够容人之短
要事优先
摆脱昨天
摆脱已经不再有价值的过去 删除原有的情放在前 面先做，而且一次 只做好一件事
1
目标管理
3
2
营销激励 4
氛围管理
公平管理
目标管理
建立明确目标管理，合理利用时间，以成果为标准
制定目标：SMART原则
S是指要具体明确 M是指可测量的
A是指可达成的 R是指合理的，符合实际 T是指有完成时间期限
氛围管理
认可是集体凝聚力的重要力量
彼此认可，是团队的重要力量。如果不能认可别人，团队就有矛盾，开会的时候无法 出现积极的议论，缺少心里的交流，会造成在工作中的不便。
重视贡献
思考：
有效的管理者在工作中 首先考虑 的问题：对组 织的整体绩效和成果， 我能贡献什么？ 我能做些什么去创造一 些不同？
•重视贡献， 就是重视责任， 重视有效性
•重视贡献，可 以让你在一闭乱 麻似的事务中理 出轻重缓急
•重视贡献，创 造出一个坚强 的工作团队来
发挥人的长处
•要用人所长 •运用上司的长处
如何管理自己？
读完本书对如何进行自我管理的理解
如何管理自己？
A
时间管理
B
重视贡献
C
发挥长处
D
有效的决策
E
要事优先
时间管理
如何诊断时间
•记录其时间耗用的实际情况 •消除浪费时间的活动
管理时间
•将自由支配的零碎时间集中起来 •使集中起来的时间得到有效的运用 •精力专注，要事优先
卓有成效的管理者-读书会分享-PPT课件
卓有成效的管理者-时间管理
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往从时间安排 上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什 么地方才是起点。
统一安排 管理时间 记录时间
• 将你的时间整块运 用 • 记下你的时间用在哪里• 将自由时间处理琐 • 诊断你的时间 屑事情 1.哪些事根本不必做 • 将零碎的时间集中 2.可以让别人代做 起来 3.我是否浪费别人时间
卓有成效的管理者-用人所长 夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如斯坦顿 ； 镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如蔡斯； 连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如格兰特。 此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所胜南军定天下 也。 戴维斯仅有一罗伯特·李而国灭之际方才重用，此其所 以为我擒也。 —— 《合众国史记·林肯本纪》 用人之长，天下无不可用之人; 用人之短，则天下无可用之人。
卓有成效的管理者-要事第一
要事第一
如果你先放大 石块， 那你就再也不 能把它放进瓶 子里
工作中的“大石头” 是什么？
压力最大的项目？ 让天下没有难做的生意？ 让下属尽快成长？ 难度很大但可以让未来开 发效率提高20%的改进？ 完成已经投入了很大但是 效果未知的项目？
卓有成效的管理者-要事第一
卓有成效的管理者-时间管理
问卷调查结果 抽样点
角度：时间、习惯、效率、方法、计划、自评
现象
1.每天工作8小时占30%，10小时占46%，其中一人超过14小时。 2.约有70%的人没听过或没用过时间管理矩阵图
3.认为自己”凡事拖沓没有效率”的占38%
4. 53%的人对”下周最重要的三件事”没有计划 结论/问题 时间管理太重要！！那如何管理呢?
重视一个人的长处。 因事用其长。 不是 给人“诊病”。 在不违反公司的原则下容人之短。
卓有成效的管理者读后感PPT幻灯片
2020/2/27
19
团队中，永远只有1个人讲话
• 一、领导永远是对的 • 二、切忌议论领导的是非 • 三、不抢领导的风头 • 四、独立承担责任 • 五、敏感于领导的立场 • 六、请示的艺术 • 七、让领导做好人 • 八、让领导赏识的细节
2020/2/27
20
金句11
• 德鲁克：卓有成效的管理者会这样问自己。 “哪些事情别人做起 来要花九牛二虎之力，而我做起来却得心应手?”努力地去保持
“正确”的人，你就可以成功——即使经济不景气，条件极端恶劣。
2020/2/27
14
定位
你是谁?
2020/2/27
15
金句八
• 德鲁克：决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始 的，在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解， 决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基
础。
• 启示：决策是逻辑推理，而非少数服从多数举手表决。领导者敢 于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。不需要作很多的决策， 只在重要问题上作决策。听多数人的意见、和少数人商量、自己 做决定。
2020/2/27
13
金句七
• 德鲁克：要专心一致，摆脱已经不再有价值的过去；任何计划如果无法
证明其确属有效及需要，便该立即放弃；一项新的工作有遭遇极大
困难时予以克服的手段，否则开始时便种下失败的种子了。
• 启示：
• 生命守恒：若不是现在，那是何时？
• 时机守恒：盯着新闻，不如常照镜子 。
• 成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做”，如果你是
卓有成效的管理者
中国高端体检领先品牌
LEADING HIGH-END HEALTH SCREENING BRAND IN CHINA
彼得德鲁克卓有成效的管理者学习分享ppt课件
界，甚至根本观察不到。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些 活动移交给谁？
加強授权，避免事必躬亲 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养
人才。பைடு நூலகம்
取消由于管理不善导致的活动
要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是 组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就 绝不应该再让它出现第三次。 重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就 能管理的例行程序来监控。 所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实 成了系统的、按部就班的形式。
管理者的任务不是改变別人。就像「圣经」中的「天资寓言」中所说的 一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而 提高组织的整体绩效。
我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他 们的长处在组织中得到最充分的发挥？
根据长处配置人员
卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什 么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充 分发挥人的长处。
自我发展
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个 是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就， 就会有怎样的发展。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些 活动移交给谁？
加強授权，避免事必躬亲 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养
人才。பைடு நூலகம்
取消由于管理不善导致的活动
要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是 组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就 绝不应该再让它出现第三次。 重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就 能管理的例行程序来监控。 所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实 成了系统的、按部就班的形式。
管理者的任务不是改变別人。就像「圣经」中的「天资寓言」中所说的 一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而 提高组织的整体绩效。
我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他 们的长处在组织中得到最充分的发挥？
根据长处配置人员
卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什 么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充 分发挥人的长处。
自我发展
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个 是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就， 就会有怎样的发展。
《卓有成效的管理者》读后感PPT
1
认识你的时间
时间诊断（记录时间）
管理者取得有效性： 第一步是记录时间的真实使用情况 第二步是系统的管理时间，把那些没有成效和浪费时间的活动找出来，尽最大努力把它们砍掉 我时间记录表上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做得更好的？ 还有一种浪费，是管理者造成他人的时间浪费。这是管理者自己基本可以控制，从而可予消除的时 间浪费。
勇气不仅仅是在面对不确定性时敢于作为，它还体现为采取行动的四个具体方式： 1、重视将来、而不是重视过去； 2、专注于机会，而不是专注于问题； 3、选择自己的方向，而不是随波逐流； 4、目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。
有效就是做好正确的事
谢谢聆听!
聚焦就是有勇气对什么是真正重要和优先的事项做出自己的决策，并据此使用自己的时间。它是管 理者成为时间和任务的主人，而不受其驱使的唯一希望。
5
决策的要素
决策过程的要素
1、认清这是一个共性问题且只有通过建立规则和原则的决策才能解决。 2、定义解决方案需要满足的参数，即“边界条件” 3、先想清楚什么是“正确的”，也就是完全满足各项参数的解决方案，再去思考让人接受决策需要 做出哪些妥协、调整和让步。 4、把落实决策所需采取的行动融进决策。 5、建立“反馈机制”，用事情的实际发展情况检验决策的有效期和有效性。
《卓有成效的管理者》 读后感
目
01 认识你的时间
录
02 我能做什么贡献
03 让长处富有成效
04 要事优先
05 决策的要素
1
认识你的时间
记录时间； 管理时间； 集中时间。
我观察过的一些有效管理者，他们做决策的速度有快有慢，但无一例外的是，对任用决策都 会慎之又慎，通常要推演几次才会最终确定。
《卓有成效的管理者》读书笔记分享PPT
读书笔记
The Effective Executive
德鲁克管理经典
PETER
F. D RUC K ER
作者：彼得·德鲁克 读书笔记：
彼得·德鲁克
（1909—2005）
管理科学开创者，他被尊为 “大师中的大师”、“现代管 理学之父”，他的思想影响传 播了130多个国家；它对社会学 和经济学的影响深远，他的著 作架起了从工业时代到知识时 代的桥梁。
《卓有成效的管理者》
The Effective Executive
ppt读书笔记：
重视贡献
第二
德鲁克管理经典 PETER F. DRUCKER
专
直接
长
成果
技 能
贡献
强化组织 的存在 价值
目 标
培养
作
未来所
用
需人才
由效率进入成果，这是管理者关于自省的问题。 着眼“贡献”，重视的是“目标”和“成果”。
@水蓦 有话说
重视贡献的本质，其实就是在做“目标管理”（MBO）。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使 组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个 人的工作。 不少人拼命的让自己忙起来，外人看来他非常的勤奋。而对自 己而言，却未必感觉真的有收获。 求职，也是这个道理。纵然你能说会道，你多才多艺，但公司 是否决定要你的关键是你能产生多大的贡献。
卓有成效对我们有什么帮助？
能在工作生活上带来什么样的帮助？
如何做到卓有成效？
具体的做法有哪些？
这本书只适合高级管理者看吗？
NO！这是一本关于自我管理的书，适 合所有的“脑力工作者”阅读！
@水蓦 有话说
书中的“管理者”是广义的。 在一个组织里，如果一个人需要凭借他的思考、知识、创意、想 法或智慧来为组织产生贡献和实质的影响，那么他就是一个管理者。 不少管理类的书都是在讲述“如何管理他人”，而这本书所讲的 则是“如何管理自己”，是自己成为一个“卓有成效的管理者”。
The Effective Executive
德鲁克管理经典
PETER
F. D RUC K ER
作者：彼得·德鲁克 读书笔记：
彼得·德鲁克
（1909—2005）
管理科学开创者，他被尊为 “大师中的大师”、“现代管 理学之父”，他的思想影响传 播了130多个国家；它对社会学 和经济学的影响深远，他的著 作架起了从工业时代到知识时 代的桥梁。
《卓有成效的管理者》
The Effective Executive
ppt读书笔记：
重视贡献
第二
德鲁克管理经典 PETER F. DRUCKER
专
直接
长
成果
技 能
贡献
强化组织 的存在 价值
目 标
培养
作
未来所
用
需人才
由效率进入成果，这是管理者关于自省的问题。 着眼“贡献”，重视的是“目标”和“成果”。
@水蓦 有话说
重视贡献的本质，其实就是在做“目标管理”（MBO）。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使 组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个 人的工作。 不少人拼命的让自己忙起来，外人看来他非常的勤奋。而对自 己而言，却未必感觉真的有收获。 求职，也是这个道理。纵然你能说会道，你多才多艺，但公司 是否决定要你的关键是你能产生多大的贡献。
卓有成效对我们有什么帮助？
能在工作生活上带来什么样的帮助？
如何做到卓有成效？
具体的做法有哪些？
这本书只适合高级管理者看吗？
NO！这是一本关于自我管理的书，适 合所有的“脑力工作者”阅读！
@水蓦 有话说
书中的“管理者”是广义的。 在一个组织里，如果一个人需要凭借他的思考、知识、创意、想 法或智慧来为组织产生贡献和实质的影响，那么他就是一个管理者。 不少管理类的书都是在讲述“如何管理他人”，而这本书所讲的 则是“如何管理自己”，是自己成为一个“卓有成效的管理者”。
卓有成效的管理者(PPT 41页)
5
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方
面要求他们具有有效性，一方面却又使 他们很难达成有效性。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所
左右，那他不久就要穷于应付了。
也许他具有了不起的才干，足以应付得
了，但实际上他却是在浪费自己的知识 和能力，把原本可能达成的有效撇开了
3
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他
是否能有所成就。如果他的工作缺 少有效性，那么他对做好工作和做 出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。
所谓知识工作者的生产力，就是
“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性
4
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借 其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实 质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他 就是一位管理者 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
35 35
第七章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用 决策与电脑
36 36
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择
所谓选择，通常不是“是”与“非”间的
选择，最多只是“大概是对的”与“也许 是错的”之间的选择
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方
面要求他们具有有效性，一方面却又使 他们很难达成有效性。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所
左右，那他不久就要穷于应付了。
也许他具有了不起的才干，足以应付得
了，但实际上他却是在浪费自己的知识 和能力，把原本可能达成的有效撇开了
3
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他
是否能有所成就。如果他的工作缺 少有效性，那么他对做好工作和做 出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。
所谓知识工作者的生产力，就是
“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性
4
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借 其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实 质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他 就是一位管理者 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
35 35
第七章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用 决策与电脑
36 36
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择
所谓选择，通常不是“是”与“非”间的
选择，最多只是“大概是对的”与“也许 是错的”之间的选择
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集
《卓有成效的管理者》心得读后感PPT课件
.
|有效的管理者善于利用长处
有效的管理 者善于利用 长处，包括 自己的长处、 上司的长处、 同事的长处 和下属的长
处
才干越高的人， 其缺点也往往 越多。有高峰 必有深谷。世 界上实在并没 有真正全能的 人，最多只是 有在某方面特 别有能力的人
所以用的都是 在某一方面有 所长的人，而 不是在各方面 都过得去的人。
.
抓住有利形势， 做他们想做的 事。他们不会 把工作建立在 自己的短处上， 也绝不会去做 自己做不了的 事
04
做有效的决策
.
|有效的管理者必须善于做有效的决策
1 了解问题的性质
3 仔细思考解决问题的
正确方案，以及这些
方案必须满足的条件
2 要找出解决问题时
必须满足的界限。 目标？目的？最低 要求？
.
02
掌握自己的 时间
.
|掌握自己的时间
1.记录自己的时间是怎么耗用的，每月定期拿出来检讨 2.试问自己哪些不必要做、哪些是浪费时间的事 3.将零星的时间变为集中整块时间处理重要的事情 4.持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析
.
|注意
• 一次只做一件事情，并只做最重要的事情
• 随时进行必要的检讨
反对意见
有时候不做任何决策， 可能是最好的决策
如果利益大于成本及风险， 就该行动。行动或不行动，
切忌只做一半或折中
认识自己
MBTI职业性格测试
.
F270 2424 2005Biblioteka F270 2424 2009
.
持续丌断地做时间记录定期对这些记录进行分析掌握自己的时间一次只做一件事情并只做最重要的事情毅然决然地抛弃那些过时的任务或者推迟做那些次要的任务必须是处理某一工作的当时立即加以记录而不能事后凭记忆补充注意10会议太浪费时间怎么办开会时少请几个人
|有效的管理者善于利用长处
有效的管理 者善于利用 长处，包括 自己的长处、 上司的长处、 同事的长处 和下属的长
处
才干越高的人， 其缺点也往往 越多。有高峰 必有深谷。世 界上实在并没 有真正全能的 人，最多只是 有在某方面特 别有能力的人
所以用的都是 在某一方面有 所长的人，而 不是在各方面 都过得去的人。
.
抓住有利形势， 做他们想做的 事。他们不会 把工作建立在 自己的短处上， 也绝不会去做 自己做不了的 事
04
做有效的决策
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|有效的管理者必须善于做有效的决策
1 了解问题的性质
3 仔细思考解决问题的
正确方案，以及这些
方案必须满足的条件
2 要找出解决问题时
必须满足的界限。 目标？目的？最低 要求？
.
02
掌握自己的 时间
.
|掌握自己的时间
1.记录自己的时间是怎么耗用的，每月定期拿出来检讨 2.试问自己哪些不必要做、哪些是浪费时间的事 3.将零星的时间变为集中整块时间处理重要的事情 4.持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析
.
|注意
• 一次只做一件事情，并只做最重要的事情
• 随时进行必要的检讨
反对意见
有时候不做任何决策， 可能是最好的决策
如果利益大于成本及风险， 就该行动。行动或不行动，
切忌只做一半或折中
认识自己
MBTI职业性格测试
.
F270 2424 2005Biblioteka F270 2424 2009
.
持续丌断地做时间记录定期对这些记录进行分析掌握自己的时间一次只做一件事情并只做最重要的事情毅然决然地抛弃那些过时的任务或者推迟做那些次要的任务必须是处理某一工作的当时立即加以记录而不能事后凭记忆补充注意10会议太浪费时间怎么办开会时少请几个人
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管理者面临的现实问题
时间往往只属于别人 被迫忙于“日常运作” 需要使用别人的成果 受到组织的局限
有效性是可以学会的
使能力和知识资源能够产生更多 更好成果的一种手段
一种后天的习惯 一种实践的综合
有效管理者的素质
知道他们的时间用在什么地方
善于利用长处
重视对外界的贡献
善于做有效的决策 设定并坚守优先次序
02
掌握自己的时间
德鲁克对时间的阐述
时间的供给，丝毫没有弹性。 时间稍纵即逝，根本无法贮存。 人往往最不善于管理自己的时间 时间永远是最短缺的
时间的管理是有效性的基础
记录时间、管理时间、统一安排时间
诊断自己的时间
1 234
管理者面临的矛盾
如何诊断时间
消除浪费时间的活动
统一安排可自由支配时间
脑力劳动工作所占比重越来越重 记录其时间耗用的实际情形 疏忽和懒散造成同一危机重复 将自由支配的零碎时间集中起来
要用人所长
运用上司的长处
从正确的事情着手帮助上司发挥其长处 探寻上司有效工作的方式关键而是如何提出建议
充分发挥自己的长处
关心自己面临的局限，了解自己能做的事 顺应自己的性格特点，注重自己的绩效和成果
05
要事优先
要事优先
摆脱昨天
摆脱已经不再有价值的过去 删除原有的任务，使组织保持小而精的状态
பைடு நூலகம்
1 纪录好时间的使用情况 2 把眼光集中在贡献上 3 充分发挥人的长处 4 要事优先
5 有效的决策，合理的行动
如何做到卓有成效
卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为 重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已 经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成
效的基础在于管理者的自我管理。
作为企业和团队的主 心骨与领导者，要想 管理好别人，必须首 先管理好自己；要想 领导好别人，必须首
06
决策的要素
决策的五大要素
要确实了解问题的性质，如果问题 是经常性的，那就只能通过建立规 则或原则的决策才能解决
先思考解决问题的方案是什么， 以及方案必须满足的条件。再 考虑必要的妥协适应及让步事 项
执行的过程中注意反馈， 以印证决策的有效性
要确实找出解决问题时必 须满足的界限，要找出问 题的边界条件
THANK YOU
THANK YOU
SUCCESS
2019/6/28
先领导好自己
如何做到卓有成效
注重自我目标管理、角色定位与职业生涯规划，清醒的拥有和把握人生的期许与前进的罗盘； 注重训练自己与上司、下属、同事、顾客等各方面人士高效沟通的能力与技巧，提高自己的情商与影响力； 注重时间、健康和压力管理，使自己始终精力充沛，高效运转； 注重人脉资源的规划和经营，为自己的职业进步铺平“贵人相助”的康庄大道； 注重自身学习与创新能力的培养与提升，使自己快人半步、与时偕行。
卓有成效的 管理者
目录
卓有成效是可以学会的 我能贡献什么 要事优先 有效的决策
掌握自己的时间 发挥人的长处 决策的要素 心得体会
01
卓有成效是可以学会的
卓有成效是可以学会的
为什么需要有效的管理者
知识工作者很有规模 知识工作者的效率难以计量 知识工作者必须自己管理自己
谁是管理者
知识工作者 对组织负有贡献的责任 能影响组织的经营及成果
对知识工作者时间要求越来越高 做有系统的时间管理 必须懂得如何管理自己的时间
人员过多造成时间浪费 组织不健全造成时间浪费
使集中起来的时间得到有效的运用 认识时间是通往贡献和有效性之路
信息功能不健全造成时间浪费
03
我能贡献什么
重视贡献
重视贡献，可以让你在一闭乱麻似的事务中理出轻重缓急 重视贡献，创造出一个坚强的工作团队来
决策方案同时要兼顾执行 措施，让决策变成可以被 贯彻的行为
07
有效的决策
有效的决策
管理者必须卓有成效
利益远大于成本及风险，就该行动 行动或不行动，切忌只做一半或折中
见解和决策的关系
反面意见的运用
能保护决策者不致沦为组织的俘虏 可以激发想象力
决策与电脑
电脑不能取代决策
08
心得体会
如何做到卓有成效
重视贡献，会让你重视外部环境——组织结果 重视贡献，就是重视有效性
有效的人际关系
团队合作
相互沟通
自我发展 培养他人
04
发挥人的长处
THANK YOU
SUCCESS
2019/6/28
发挥人的长处
C管LI理CK者H的ER任E务
管理者的任务不是改变人，而是运用 每个人的才干。让个人的才智得到充 分的发挥，组织的整体效益才能得到 成倍的增长信息。修改。
先后次序的考虑
重将来不重过去，重视机会，不能只看到困难，选择自己的方向不盲从 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
善于集中本人的精力和实践 以及整个组织的精力和时间， 把重要的事情放在前面先做， 而且一次只做好一件事
集中精力，全神贯注于一项 工作，要有足够的勇气，敢 于决定真正该做和真正先做 得工作