【中层管理】有效辅导下属
如何在职场中处理与下属的指导和辅导
如何在职场中处理与下属的指导和辅导在职场中，作为上级或者领导，与下属的指导和辅导是一项重要的工作。
良好的指导和辅导不仅可以帮助下属成长和提高工作能力，也能够增进上下级之间的关系，提升工作效率和团队协作能力。
本文将提供一些在职场中处理与下属的指导和辅导的有效方法和技巧。
1. 建立良好的沟通渠道建立良好的沟通渠道是指导和辅导下属的基础。
首先，作为上级，要保持开放和友好的态度，主动与下属进行交流。
定期安排一对一会议，倾听下属的想法、建议和问题，给予及时的回应和支持。
此外，在平时的工作中，要及时回复邮件和信息，提供必要的帮助和指导。
2. 确定目标和期望在指导和辅导下属时，要先确立明确的目标和期望。
明确希望下属取得的成果和表现，并与下属一起制定实现目标的计划和步骤。
同时，要对下属的工作进行合理分配和安排，让每个人的任务和责任清晰可见。
3. 鼓励自主性和创新指导和辅导下属并不意味着要一言堂或者过度干预。
相反，要鼓励下属的自主性和创新能力。
给予下属一定的自由度和决策权，让他们有机会提出新的想法和解决问题的方法。
同时，可以提供培训和学习机会，帮助下属不断提升自己的技能和能力。
4. 提供反馈和指导给予下属及时、具体和积极的反馈是指导和辅导的重要环节。
通过反馈和指导，可以帮助下属了解自己的优势和改进空间。
在反馈中要注重肯定下属的努力和成绩，同时指出存在的问题和改进的建议。
此外，要与下属一起制定改进计划，并在后续过程中给予必要的指导和支持。
5. 建立信任和尊重在职场中建立信任和尊重是指导和辅导下属的基础。
即使在面对下属的错误或者挑战时，也要保持冷静和客观的态度。
尊重下属的个人空间和隐私，不过度干涉其个人生活和私人事务。
与下属之间建立平等、开放和诚信的关系，可以有效地激发下属的工作积极性和创造力。
6. 以身作则作为上级或者领导，要以身作则，成为下属的榜样。
要展现出积极向上的态度和高效的工作能力，同时注重团队合作和分享经验。
辅导下属的5种方法
辅导下属的5种方法一、以身作则。
1.1 下属很多时候是看领导怎么做，而不是听领导怎么说。
就像俗话说的“火车跑得快，全靠车头带”。
如果我自己都做不到守时，却要求下属准时上班，那简直就是“只许州官放火，不许百姓点灯”。
我在工作中始终保持积极的态度，面对困难任务不退缩，努力钻研。
比如公司有个新的项目，技术难度很大，我就带头加班研究，下属看到我的努力，他们也会被感染，主动投入精力。
1.2 展现专业素养。
我在自己的专业领域里不断提升，让下属知道我是有真本事的。
我会把复杂的专业知识用简单的方式解释给他们听。
就像我在给下属讲解财务报表的时候，把那些枯燥的数字比作家庭的收支账本，让他们一下子就明白了。
二、明确目标。
2.2 把大目标分解成小目标。
这就好比吃西瓜，一口吃不下整个，那就切成小块慢慢吃。
一个大项目可能会让下属望而却步，但是分解成一个个小任务，他们就会觉得有信心多了。
我们曾经有个大型的产品研发项目，我把它分解成市场调研、功能设计、测试等小目标，每个小目标都有专人负责，这样大家就有条不紊地推进工作了。
三、因材施教。
3.1 每个下属都有自己的特点。
有的擅长创意，有的擅长执行。
我就像一个厨师，得根据食材的特点来做菜。
对于那些有创意的下属，我会给他们更多自由发挥的空间，让他们去想新点子。
比如在策划广告方案的时候，我让创意型的下属尽情发挥，结果他们提出了很多新颖独特的想法。
3.2 对于擅长执行的下属，我会给他们明确的指令，让他们按照步骤去做。
他们就像精密的机器，只要指令正确，就能高效地完成任务。
在项目执行阶段，我会安排执行型的下属负责具体的事务，确保每个环节都准确无误。
四、及时反馈。
4.1 当下属做得好的时候，要及时表扬。
不能吝啬赞美之词，这就如同给花朵浇水，会让他们更加茁壮成长。
当我的下属成功谈下一笔大订单的时候，我会在全部门面前表扬他，说他是我们的“销售之星”，他就会特别有成就感，工作更有动力。
4.2 下属犯错的时候也要及时指出。
中层干部如何辅导下属
中层干部如何辅导下属中层干部是企业中的中间管理者，他们在组织内部扮演着重要的角色。
中层干部有着丰富的工作经验和管理能力，因此，他们不仅要完成业务目标，还需要辅导下属实现个人成长，提高团队的整体水平。
下面就讨论一下中层干部如何进行辅导下属的工作。
1. 建立信任建立信任是辅导的第一步。
中层干部需要通过自己的言行和行为来赢得下属的信任。
只有建立了信任，下属才会更愿意接受中层干部的辅导，也才能更好地执行中层干部的要求。
在建立信任的过程中，中层干部需要倾听下属的意见和想法，并且尽可能给予支持和帮助。
尊重下属、理解下属，是建立信任的关键。
2. 确定辅导目标中层干部在辅导下属时，需要首先明确辅导的目标。
辅导目标要与下属的职业规划和企业目标相匹配。
在确定辅导目标时，中层干部需要与下属交流并了解下属的职业规划和发展方向，弄清楚下属想要达到的目标和对于自己职业发展的期望。
3. 提供反馈中层干部应该提供有用的反馈和评估。
通过及时反馈和评估，下属可以更好地了解自己工作的表现情况，进而知道如何进行进一步的改进。
在提供反馈时，中层干部需要注重方法和方式，注意语气和措辞。
反馈应该及时、具体、客观，并且注重情感的体现。
4. 提供支持和资源中层干部可以提供下属需要的各种支持和资源，帮助下属克服工作中遇到的困难。
建议中层干部可以向下属提供相应的培训、课程、技能提升计划等等，让下属可以在自己的工作中不断成长和提升。
5. 给下属足够的自主权给下属足够的自主权可以使他们更加自信和有决策的能力。
不过，在给下属自主权的同时，中层干部需要确保下属可以完成自己的工作任务，并且注重跟踪和反馈，以防止下属过度自主和放任不管的情况出现。
6. 注重激励与激发团队合作精神为了鼓励下属更加努力工作，中层干部需要注重激励和鼓励，让下属感受到自己的工作价值。
同时，中层干部也需要注重激发团队合作精神，在合作中互相学习、互相支持。
总的来说，中层干部的辅导是与企业整体战略和目标紧密相关的。
中层干部如何辅导下属(含案例)
辅导下属的目的是提升员工的工作态度、提升员工的工作技能，直到提升员工的工作绩效。
一、角色转换：做教练而不做警察（一）教练员与运动员之间的关系我们首先有一个概念，就是管理者要当教练，而不要去做警察。
1.监工和警察的主要工作在日常工作当中，我们很多管理者喜欢把自己当做一个监工，把自己当做一个警察来看待，来看管员工的行为。
当监工就怕下面的人偷懒，监工就要看下面的员工做事情符不符合规范，所以要监督他们。
你每天这么虎视眈眈地监督员工，他们心里肯定不好受，对立的情绪就出现。
有的人把自己当做警察，警察的职责是逮小偷，把下面的员工都当做小偷来看待。
他们心里就会想：既然你把我当做小偷，那么我就跟你玩小偷与警察的游戏。
你在的时候我就好好表现，跟好人一样，如果你不在，那就是我们的日子。
2. 教练员的角色其实，管理者跟被管理者、领导者跟被领导者之间，不应该是完全对立的关系，如果仅仅是对立的关系，这个部门、这个团队肯定搞不好，我们倡导的是教练员跟运动员之间的关系。
作为部门的经理，有职责、有义务帮助员工提升工作态度，提升能力、提升绩效。
而员工也非常明白你是他的领导，你是他的管理者，他有困难就会找你帮忙。
作为教练员和运动员之间的根本目的是一致的。
【案例1】刘翔在2008年奥运会上没有跑起来，很多人都很伤心，通过电视画面，我们看到有一个人哭得特别伤心，就是他的教练孙海平。
有的人讲印钞机坏了，所以他就哭得很伤心。
这句话讲得有一点绝情，他们之间是利益共同体，这种关系客观是存在的，刘翔奥运会没有跑起来，他的广告收入就下降，原先像耐克、可口可乐、联想笔记本电脑都找到他做广告代言人，后来因为奥运会上没有跑起来，广告收入下降，从1200万一个单价的广告降到300万。
最近刘翔又复出，广告费开始有所提升。
在单位里面，其实每一个中层干部、每一个管理者，跟员工之间也应该像孙海平跟刘翔之间的关系。
（二）减少敌对，增加认同员工做出业绩，能力得到提升，工作绩效上来，管理者脸上也有荣光，而且他的绩效、报酬也随之而来。
中高层辅导下属成长的技巧
5、严厉批评姜大牙
有一条你必须清楚，你所有的功绩都是在党 的领导下取得的。没有党的领导，没有这支队伍 对你的教育和培养，凭你这点本事，顶多当个打 家劫舍的土匪。
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三、在逆境中安抚下属
安抚是对下属心理的一种治疗。当下属在遇到 困境的时候，稳定他们的情绪，帮助他们解决烦恼 并给予安慰，使他们进入另一种心境，是提高下属 干劲的一大要素。
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十四、不要给下属过多的权利
领导者权利运营的最佳手段是抑制而不是放纵自 己的权利。权利运营主要通过授权、用人、培养下属 和参与式管理方式实现的。
管理者是带领下属完成目标的人，而不是把权利 都给下属，自己却不进行管理。要有适当的调配和督 促，否则这样很容易引火焚身，让自己陷于困境。
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点击图片管理者不仅要耐心，还很用心。有些细心的领导 者虽然表面上很严厉，可内心却十分关心下属，会在 生日当天送去简单的祝福。尽管不是什么值钱的东西， 可对于下属来说，这是最好的礼物。能够让他们感受 到自己受重视，心中充满了温暖。不仅能够树立领导 在他们心中的形象，更使他们对企业对领导忠诚。
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十三、鼓舞下属的斗志
别被那些小子吓倒，给他们点颜色看看。这是冠军 之战，你们是来争夺冠军的。我们就把他们打回去，没 人比我们更清楚怎么打球，上场比赛，战胜他们！
现在不是靠天赋，而是心态。看谁打的更强硬，更聪 明！这不是一支普通的球队，是特殊的球队。冠军在他 们手里，所以我们要去抢过来，抢过来，我要你们去抢 冠军！
考核成绩差，只能说我们的体能还没有达到最佳状 态，这并不能说我们不努力
面对自己下属的不足，除了要保持一定的领导威仪 还要学会安慰他们，给他们心理安慰，这样他们将获得 最大的满足，最后落实到行动中。所以做为领导者，要 掌握下属的思想动态，用真诚的心跟他们进行沟通，鼓 励激发他们的斗志。
企业中层管理人员如何培养下属
企业中层管理人员如何培养下属在企业的日常运营中，中层管理人员扮演着至关重要的角色。
除了完成任务，他们还要肩负着管理下属的任务。
如何培养好下属，提高团队整体效能，是中层管理人员必须要面对的问题。
本文将介绍一些企业中层管理人员如何培养下属的方法和技巧。
1. 激励下属首先，中层管理人员应该注重下属的激励。
激励是一种潜移默化的力量，能够促使下属更加投入工作，积极向上。
激励方式有很多种，如制定目标、赞扬奖励、给予升职机会等等。
不同的下属有不同的喜好和目标，中层管理人员要根据下属的具体情况制定对应的激励计划。
2. 寻找下属的优势和劣势了解下属的优点和缺点，就等于了解他们的工作风格和性格特点。
中层管理人员应该花时间去观察每个下属的工作表现、意见反馈，以及他们和同事之间的关系。
在这个过程中，还要注重观察下属在工作中的优点和劣势。
在造就下属成为出色员工的过程中，知道优点就可以更好地引导和支持下属，慢慢地解决他们的缺点，并在他们的差异性中更好地指导他们的工作。
通过知道员工的优点和缺点，管理者可以在指导方面更精准，避免一寸长，一寸弱的问题。
3. 提供必要的培训和资源中层管理人员必须保证下属有受到适当培训和资源，这些培训和资源都是必要的，能帮助他们了解和掌握他们需要的专业知识。
为了帮助下属更好地完成工作，中层管理者还需要掌握一些专业知识，并及时提供给下属。
这些培训课程和资源必须适合员工的不同需求，以便他们可以发挥出自己的潜力，并且更好地完成自己的任务。
4. 为下属制定发展计划中层管理人员需要为每个下属制定职业发展计划，并且针对每个人的需求和特点，制定相应的职业发展计划。
制定职业发展计划需要考虑实际情况，这样才能对员工的发展做到更好地推动和引导。
有了计划，就可以更好地指导下属的工作发展，让他们了解自己的过去和未来，让他们更加清楚自己的职业目标。
5. 建立良好的沟通机制沟通是育人的最基础和最有效的一种方式。
中层管理人员要建立起良好的沟通机制，有意识地与下属保持沟通，了解他们的情况和困难。
中层干部如何辅导下属
中层干部如何辅导下属一、角色转换：做教练而不做警察作为中层干部,只有适当地进行角色转换,才能做到有效地辅导下属.1.管理者的错误角色在工作中,很多管理者都把自己作为一名监工.为了避免员工偷懒或者在工作时做出不合乎规范的事情,于是便时刻进行监督.试想,员工如果每天都在领导的监督下工作,难免会产生对立的情绪.一些管理者喜欢扮演成警察的角色,把员工当做“小偷”对待.管理者如果每天都紧紧盯着员工的一举一动,久而久之就像是玩“小偷与警察”的游戏,领导在的时候员工就好好表现,反之就会消极怠工.在这样的工作氛围中,往往很难达到融洽相处效果.2.教练和运动员的关系管理者与被管理者、领导者与被领导者之间,不应该是完全对立的关系,而应该是教练和运动员的关系,这样才能使企业的气氛更加和谐,企业的发展更加平稳.案例孙海平的伤心刘翔在2008年奥运会上没有“飞”起来,很多人都很伤心.通过电视画面,看到的更伤心的人就是刘翔的教练孙海平.有的人曾玩笑地讲：“印钞机坏了,所以他哭得很伤心.”虽然这句话讲得有一点绝情,但是不可否认,刘翔和孙海平之间确实存在着客观的利益关系.刘翔在奥运会上的退赛和广告收入的下降,都将直接影响孙海平的收益.由案例可见,在运动场上,教练和运动员之间的根本目的是一致的,就是取得好成绩；在企业里,管理者和员工的根本目的就是创造高效益,为公司增效,也为自己增薪.中层干部跟员工之间都应该仿效孙海平和刘翔的关系,部门经理有职责和义务帮助员工改善工作态度,提升能力和绩效；员工有了困难和难题,要找上司和领导帮助,使问题得到快速、有效地解决,避免影响自己或者别人的下一步工作.虽然教练对运动员的要求会很严格,但是每位运动员都明白教练是为自己好,因此也就不会存在逆反心理.管理者与员工之间也是一荣俱荣、一损俱损的关系,是紧密联合的利益体.管理者要转换好角色,做好员工的“教练”,增加与员工之间的认同感,减少员工的敌对情绪.二、灌输数字：修“路”而不是修“人”作为管理者,在管理工具、辅导方式和辅导手段上也同样需要动动脑筋,不断进行优化,才能最终实现与时俱进.管理者想要向员工灌输数字,需要从三方面着手.1.分析员工教不会的原因以往的管理者总会不断地强调员工要遵守规范,比如随手关灯、关水.即便管理者天天监督,时时提醒也未必达到预想的结果.于是感应灯和感应水龙头就应运而生,从而使“节约电费、节约能源”变成了轻而易举的事情.管理者通常只能授出任务,却不能授出责任.实际上,管理者必须为自己的下属承担一定的责任,当任务未能达成或发现工作中存在问题时,不能一味地责怪下属,甚至赶人离职,否则员工永远没有向心力.2.掌握“修路”原理管理者既想要使员工的行为达到要求、符合规范,同时还能省心省力的方式就是修“路”,而不是修“人”.“路”是指管理者管理员工时的方式、方法.所谓“修路”,就是修正和优化辅导员工的方式、方法,因事制宜,因人而异,从而不断提升员工的工作能力和效率.案例从西餐中学管理西餐的制作方法很简单.以薯条为例,肯德基和麦当劳都有非常明确、优化的制作流程、方法和管理手段辅导的手段.他们把每一道程序都说得很清楚,并尽可能地把每一道程序都用数字表示出来：首先准备好一个炸篮,把薯条半成品或者原料放到炸篮里；然后去看油温,当油的温度升到220度的时候,就把炸篮放在油里；两分半钟以后,把炸篮提起来,来回晃五次,再把炸篮放到油里；过两分钟后把它提上来,倒入另外一个器皿中,再倒回来,反复倒四次,薯条便炸成功了.中餐的制作就比较复杂.比如油温,师傅说：“看油冒烟了就可以放菜.”可是油烟到底要冒到什么程度才算好就很难界定.厨师做菜的味道每天都会有差别,“盐少许、味精适量”没有数字化去把握,聪明一点的人琢磨得会很快,可慢一点的人就会变得很糟糕.由案例可见,作为管理者,管理员也要像做西餐一样,尽可能地优化辅导手段,直到每一个程序都能够清晰地用数量词表现出来,员工只要按照这个套路去做就可以.案例有效的“医治”方式西医中门诊医生的工作流程与高速公路上收费站的缴费员类似.他会问病人哪里不舒服.得到答案后,立即开单子,去化验、做CT、做磁共振等,一系列化验做完以后,他依据一大堆化验报告开药.药品名也不用记,打开电脑,针对检测报告里面的数据,一调动,所有的药就全部出来了.开完药后,病人只要拿着单子付钱、取药就可以了.中医则讲究“望、闻、问、切”.由于这“望、闻、问、切”并没有被数量化,所以需要人去琢磨,所以人们总是更相信那些老中医.同时,中医的药材更是五花八门、稀奇古怪,配方也都有些匪夷所思、神幻莫测,也就更需要人花一些心血来研究.由案例可见,作为管理者,要尽量避免员工走弯路.辅导员工最科学的是用西医的方式进行量化教学,告诉员工按照某个程序去执行,而不是让其意会和揣摩.中医的方式也不能摒弃,毕竟做到对工作融会贯通是需要员工本人多学习与参悟.3.消灭形容词中国文化的精髓是“只可意会,不可言传”.有的领导者在跟员工说话的时候习惯加一大堆形容词,让员工意会,到最后员工往往不知道领导想要表达的意思.作为管理者,在管理员工、辅导下属工作的时候,千万不要加过多的形容词,而应该采用格式化、程序化、数量化的方式,使员工快速掌握技能,达到理性的辅助结果.三、聚焦绩效：多谈行为,少下结论中层管理者应该做到：聚焦绩效,多谈行为,少下结论.如果希望员工把事情做好,就应该就事论事,不要轻易地说一些结论性语言,避免画蛇添足.案例谁更自私下班时间刚到,家里有急事的小李急忙收拾东西准备回家.王主任走到小李面前：“小李,昨天大家都在加班打扫卫生,你却一个人溜了,你这个人真自私.“小李一听很不服气,跳起来喊道：“王主任,我怎么就自私了跟你比我还自私吗去年给灾区捐款的时候,我捐了50块钱,你才捐了5块钱,谁自私去年冬天我们去慰问五保户,我捐了一件棉大衣,你才捐了一条裤头,谁自私”从案例可见,王主任的一句话把本来很简单的事情变得复杂了,小李本来觉得自己没有参加集体活动是不对的,听到王主任说自己,也就理论一番.多谈行为不仅是对事的尊重,也是对人的负责；轻易下结论不仅是对对方的不尊重,也是对自己的不负责.作为管理者,只有就事谈事,多谈行为,少下结论,才有利于事情的顺利解决.四、抓住关键：重视什么,就得到什么在辅导下属、提升员工绩效的时候,一定要善于抓住关键.绩效考核中有“KPIKeyPerformanceIndicator,关键绩效指标”,涉及绩效的关键部位、关键点都是需要关注的.中层管理者希望员工做出什么行为,就一定要重视那个行为.案例说谎话的后果一位记者去采访美国监狱里的一个劳改犯：“你为什么会成为一个劳改犯呢”劳改犯讲：“我今天之所以入狱,是和小时候的一个苹果有关系.”“怎么会和苹果有关系呢”“我家有弟兄三个,我是老大,还有两个弟弟.有一天我妈妈从外面带回了三个苹果,一个又大又红,另外一个次之,最后一个又小又黑.妈妈说：‘你们弟兄三个就这三个苹果,但是谁吃那个又大又红的呢’妈妈制定一个游戏规则,门口有一片草地,谁能够把工作任务完成得又快又好,谁就吃又大又红的苹果,第二名吃次一点的苹果,工作完成最不好的人吃最小最黑的苹果.三个人干活完回来,妈妈就讲：‘刚才小弟弟干活干到中间跑回来,一把抢住那个又大又红的苹果,这是很没有道理的,今天无论如何这个又大又红的苹果都是不会给你吃的,因为你在中间犯了错误.’接下来她叫老二过来,问道：‘假如现在让你从这三个苹果中选一个,你想选择哪一个’老二说：‘肯定选又大又红的.’妈妈一听脸色一沉说：‘你们弟兄三个都要学会谦虚,学会忍让,你怎么可以自己想要什么就立即迫切地表现出来呢做人要谦虚谨慎,不可以这样.’最后她叫我过去,让我选,我说：‘我肯定选又小又黑的,因为我是老大,要把好的东西给弟弟他们享受.’妈妈一听,说：‘好,你才是我的好儿子,我要奖励你,这个又大又红的苹果你拿去.’因为说了假话,我得到了又大又红的苹果,于是我得出一个结论：想要什么东西,用欺骗手段才能得到.最后我在欺骗的道路上越走越远,终于走到了监狱里.”案例中的“老大”成为劳改犯,他的妈妈责任重大,因为是她助长了“老大”说假话的毛病,让“老大”知道说假话的好处,把用欺骗的手段获得想要的东西看成一件理所应当的事情.在企业管理中,如果管理者的重心发生偏移,员工的行为往往就会迎合这种偏移出现管理者不想看到的局面.案例重视加班形式的结果一家企业的老板发现下班后还有人在默默无闻地加班工作,不计报酬,非常感动,心想：我不能辜负这些好员工.接下来他出台了一个政策：以后5点到7点还在公司里面加班的,每个人发200块钱加班费；7点以后,公司的班车没了,可以打的回家,费用由公司承担.两个月后,他发现公司里加班的人越来越多,而公司的整体绩效并没有得到明显改善.这时他才明白,不应该重视加班不加班这种形式,而应该重视真正的绩效.从案例中可见,如果员工的绩效完成,是不需要加班的.如果一个员工总是靠加班完成绩效,而其他人早就完成了,就说明这个员工的能力有问题.管理者在辅导和提升下属工作能力的时候,要明白员工在哪个地方发生反应,所以要倡导想要什么结果,就重视什么过程,千万不要发生偏移.五、目标管理：让下属进步最快的有效手段很多企业都在做目标绩效管理,只不过管理的方式有待完善.如果不进行目标绩效管理,员工就容易懈怠下来,糊里糊涂地做事情；一旦进行目标绩效管理,采取什么样的方式最有效是值得每位管理者认真思考的问题.1.什么是目标管理所谓目标管理,就是告诉员工一个发展和努力的方向.制定期限目标管理的制定,通常规定在一个阶段内,如一个月、二十天或一个季度,员工需要做哪些事情,而与这些没有关系的其他事情可以少做,甚至不做.考核范畴目标绩效管理考核的要素宜少不宜多,通常五到八项即可.细分成由“KPI关键指标”和“KCI行为指标”做控制点,确定结果和控制过程.对于不迟到、不早退等管理就不要纳入绩效考核的范畴.实施作用目标管理绩效考核表是一顶探照灯,任何一个管理者都要学会使用,尤其作为中层管理者,更是不可缺少.每到月底的时候,让员工填一份绩效考核表,经过仔细对照,就把这个月员工表现展示得一目了然.“KPI指标”或关键绩效考核指标是指能够拿得出手的重要的事情和行为.协助技术部完成技术改造,协助人力资源部完成新岗位的设计等,都要让员工自己讲出来,让员工认可自己的工作目标.指令下达后,员工很可能完不成任务,但是完全有理由把责任推到领导身上.2.让员工自己承诺在管理员工时,也要增加成本,尤其是员工的心理负担,如指令可以要求由员工自己承诺.案例张三的280万目标月初会议上,经理让大家给自己定下这个月的工作目标.“张三,你这个月打算做多少”“200万,开什么玩笑,人家都做400万了,你还做200万”“那我做240万.”“240万人家做400万了,你好意思讲240万”“那我250万.”“还250万你还真是个250.”“那我就做280万.”“好,280万是你讲的,大家都听见了,你做280万.”这就是承诺.让他自己讲出来做280万,到时候想后悔都来不及,而且到了月底,他如果做不到280万,就像在众人面前自己扇自己嘴巴,所以他会竭尽全力去做.案例中,通过张三自己说出的目标,增加了自己的心理负担,这个成本很大,所以张三就是拼命也会把280万做下来,这就是让员工自己下指令所能产生的效果.六、迫使进化：追求快乐,逃避痛苦在辅导和提升下属工作能力的时候,还有一条非常重要的原则就是根据员工希望达成的目标来设计游戏规则.一旦员工达成目标时,就会感到很快乐,否则就会很痛苦.1.趋乐避苦的本性人的本性就是趋乐避苦.在管理员工的时候,也要从人性出发,按照领导的要求去做,快乐就会很大；否则就会使痛苦加大.按照这个原则为下属设计工作内容和游戏规则.趋乐避苦是人的本性,尤其在两个痛苦之间,会选择更小一点的痛苦.案例为了儿子摆地摊有个企业倒闭了,中层干部张科长下岗了,有的人劝他说：“你做点小生意吧,摆个地摊啥的,好歹日子还能过得下去.”张科长说：“我好歹也是个科长,有头有脸的人,叫我去摆地摊,我不干.”偏偏就在那一年,他唯一的儿子考上了大学,要一笔费用,在这样的情况下,张科长就决定去摆地摊.如果他的儿子上不成大学,对他来说是很痛苦的,同时他去摆地摊也是很痛苦的,而这两个痛苦相比较而言,唯一的儿子上不了大学,那个痛苦就非常大.两害相全取其轻,这时候他就选择一个更小一点的痛苦.张三的快乐和痛苦领导希望张三晚上加班来完成工作任务,管理者就制定游戏规则,一边是如果他留下来加班,让他非常快乐；另一边如果他不加班,就会让他非常痛苦.于是有的人说：“张三,只要你今天晚上加班,工资马上翻一番.”张三一听,肯定乐意.有的人说：“张三,只要你今天晚上来加班,明天开始放你一个月的假,薪水一分不少.”这都是在加大他的快乐.相反,如果张三不来加班,我们就让他非常痛苦.有的人说：“张三,如果你今天晚上不来加班,明天就不用来上班了,公司提前解雇你.”有的人说：“张三,如果你今天不来加班,你的年终奖金就会取消掉.”这也很痛苦.有的人说：“张三,如果你今天不来加班,接下来我们会把你调到边穷地区做一线的销售人员.”由案例可见,往痛苦方向发展,把快乐的事情想好,再把痛苦的事情想好,让当事人自己做选择.通常情况下,事情的结果就会按照管理者的要求和期望去实现.2.乐于培养接班人中层管理者在希望员工的工作能力提升,工作态度提升,工作绩效提升的时候,目标就已经制定出来.下属的素质差不是中层领导的错,但是不能提升下属的素质就是中层领导的责任.很多管理者不愿意教下属,在这样的情况就可以采用“痛苦+快乐法则”,即像教练一样教下属如何把事情做好,而不是简单地训斥.职业经理人在企业里有责任和义务培养接班人.只有把接班人培养成和自己一样强,才有资格申请高一级的岗位,反之就没有资格做到公司更高的岗位.。
下属辅导-团队领先的关键》中辅导流程5步骤
一、确定辅导目标在进行下属辅导前，首先需要明确辅导的目标和方向。
这包括确定下属需要改进的具体技能、行为或表现，以及期望辅导后的预期结果。
在确定目标时，需要充分了解下属的工作职责和岗位要求，并与下属进行交流，确保目标的明确性和可行性。
二、建立信任关系建立信任关系是成功进行下属辅导的重要基础。
在建立信任关系的过程中，领导者需要展现出真诚的关怀和信任，积极倾听下属的意见和想法，并对下属的工作和成果给予充分的肯定和认可。
还需要与下属进行交流，了解其个人潜力和发展需求，为后续的辅导工作打下良好的基础。
三、制定个性化辅导计划针对不同的下属，需要制定个性化的辅导计划。
根据下属的工作特点、性格特点和发展需求，制定针对性强的辅导方案，并与下属进行交流，明确辅导的内容和方式。
辅导计划可以包括定期针对性的辅导会议、针对性的培训和指导，以及建立个人成长计划等。
四、激励和支持在辅导的过程中，领导者需要及时给予下属必要的激励和支持。
这包括对下属工作的积极反馈和激励，以及在下属遇到困难时及时提供帮助和支持。
领导者还需要关注下属的职业发展和个人成长，为其提供合适的机会和资源，激发其工作激情和创造力。
五、持续跟进和评估辅导工作不是一次性的工作，而是需要持续跟进和评估的过程。
在辅导完成后，需要对下属的改进情况进行评估，及时跟进下一步的工作计划和发展方向。
还需要与下属进行反馈和总结，了解辅导的效果和存在的不足，并根据情况不断完善和调整辅导计划，以达到更好的辅导效果。
总结：通过上述五个步骤，可以帮助领导者有效进行下属辅导，促进团队成员的成长和发展，进而推动团队整体业绩的提升。
在实际操作中，需要注意灵活运用各种辅导方法和技巧，结合具体情况进行调整和完善，才能取得更好的辅导效果。
续写：六、激励和支持的实施为了更好地激励和支持下属，领导者需要采取一系列有针对性的措施。
领导者可以通过赋予下属更多的自主权和责任来激发其工作激情和创造力。
在工作中给予下属适当的自主决策权，让其参与重要决策的过程，让其感到被尊重和重视，有助于增强下属的工作动力和责任感。
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系 统 与 理 解 层 次
罗伯特-迪尔茨
宇宙 人类 民族 组织 家族
身份 信念价值观
能力 行为 环境
精神
或
系统
28
人们习惯以自己的心智 模式来认知身边的事物
观念 行为 习惯 性格 结果
想法决定活法
29
辅导员的职责
知识的专家
培训的老师
理念全面
“难题”的能力 这是 领导力修炼 .
10
领导力诊断的两个案例
1、牛根生：
（1）“责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系” （2）“三聚氰安不仅我不知道，而且我的团队也不知道，
同时我的员工99%也不知道。”
2、海尔与张瑞敏：
11
领导力可以修炼
修炼=学+习 “学而时习之，不亦说乎”
12
资深员工（干部）辅导
下属
UUU- 24 24
辅导员的角色定位
管理者 把事做对 奖励惩罚
顾问师
事
提供答案
教练
人
完善心智
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管理产生诸多问 题的根源：
总以为自己是客观的
归因于外、归功于内
把个人观点 等同于个人
不信任 别人
自我 为中心
不同看法则认 为质疑、挑战
26
所谓发现新大陆，并非有一 个新的大陆等待你去发现，而是 你有新的心智模式，你就看到了 全新的世界。
20
彼得-圣吉认为领导者的3种角色是：
• 设计师、 老师 、仆人 • 杰克-韦尔奇是最大的老师 （ 教导型 组织）
21
传帮带
22
建立“师徒”制度
签定师徒合约，对辅导员绩效考 核。辅导员来源： （1）直线经理 （2）其他主管 （3）外聘顾问 （4）资深员工
UUU- 23 23
直属上级辅导
外聘技顾问
一个中心 两个基本点
34
OJT 训练法
（On the Job Training）
要求
找差距
定需求
计划
实施
紧盯
闭环
效果
工作教导循环图
查核
意愿 告知
独立做
口授
试作 示范
标准
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步骤
步 骤 一
步 骤 二
员工辅导四步骤
内容 准备学习
说明作业
要领与细分
培养快乐轻松的气氛 讨论要做什么作业 确认对这项作业的了解程度 培养记诵作业的习惯 置于正确的位置上
依靠 ：权威和命令
所以：做正确的事
所以：正确地做事
8
德鲁克对领导力的定义：
领导力是： 把一个人的 视野提升到更高的 境界， 把一个人的 绩效提升到更高的 标准 ， 是打造一个人的 品格 ，使之发挥到极致。
——《管理实践》
9
领导力的两个任务：
短期任务：在某个具体难题上取得进展， 这是 领导力策略; 长期任务：全面提升自己和群众长期的解决
第5节 需求诊断与激励
有效辅导
有效激励
4
思考题
你现在的核心工 你认为什么样的人是
作是什么？
管理者？（定义）
在你熟悉的人中， 谁是你最敬佩的 “管理者”？为什 么？
你认为什么是管 理“有效”？
5
管理一个企业？
1、管理首先是关于人的，充分发挥人的优势、 特长。
2、界定使命是企业家的任务，而激励和组织 人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就 是 管理。
15
目录
第1节 心领导力与使能 第2节 师徒与心智改善 第3节 绩效提升（OJT） 第4节 激励策略与运用
第5节 需求诊断与激励
有效辅导
有效激励
16
为什么管理者不愿意培育下属？
教了徒弟饿死师傅 死活都教不会 没时间\自己做比较快 与其流失，不如罢手 没有业绩提成 HR部门和老板的事 公司对员工的技能没有考评，
如何理解管理者重要职责？
请用两条线连接
向
负
上
责
向
管
下
理
13
管理者重要职责？
向上管理 明确目标. 向下负责 辅导激励. 整体思考 整合资源
14
卓越领导者特征：
---善于提出正确的问题
1、习惯问：? 2、经常问：? 3、首先问：? 4、然后问：? 5、不去问：? 6、喜欢问：? 7、扪心自问：?
3、管理的本质是使知识发挥效能。
6
管理者的核心工作是什么？
1、设定目标； 2、组织工作； 3、激励与沟通； 4、培养人才（包括自己）； 5、评估绩效。
7
领导和管理的区别
领
导
解决：难题
要求：变革
学习：新的思维、方式
喜欢：创造性解决方案
善于：发动群众
管
理
解决：技术性问题
目的：维持秩序
运用：已有知识
偏爱： 现成解决方案
“心”领导力——
《辅导与激励》
主讲:陈俊谋
2011-01-15\16
1
职场流感？
心时代 心组织 心管理
管理者现状？
职业倦怠
累烦难忙
2
维基时代：“心”领导 力
表层
深层 核心层
释放潜能 心智
价值观
知识、技能、经验
3
目录
第1节 心领导力与使能 第2节 师徒与心智改善 第3节 绩效提升（OJT） 第4节 激励策略与运用
说不出“差距”
17
培育与辅导员工为何如此重要
竞争对手
顾客需求
突围
企业发展
团队合作
18
辅导的障碍
下
属
上
司
习惯于服从
自己能力不高
推卸责任
没有时间
混日子
对辅导认知不足
认为没有用
没有正确的方法
19
成人学习 本质规律
学习者只根据自己的经验（知识、 技能、态度），而且沿着能够被自己 的经验认可的过程，才能形成新的经 验和判断。
说明主要的步骤，并强调重要之处 清晰，有耐心，不粗心大意 不超过理解能力范围，少用术语唬人 示范给他看 了解其是否听清看清 解答疑问
37
步骤 步 骤 三
步 骤 四
员工辅导四步骤
内容 让其试做
要领与细分
请对方试做，并修正错误 让其一面做，一面说明作业要项 请对方重做一遍，并说明重要之处 确认对方完全了解
查核结果
使对方落实于工作中 事先决定可以询问的对象 不定期查核追踪，频度密集 确认对方动作的正确性 借机质询，了解对动作要领的掌握程度 渐渐减少查核次数
• 不问： • 1、他不能做什么？ • 2、我喜欢他吗？ • 只问： • 1、他能做什么？ • 2、他还能做什么？32ຫໍສະໝຸດ 确定胜任某工作岗位所需的素质
工作目标
要完成目标 遇到的
最大问题
克服问题
需要提升的
能力素质
33
一个中心 效果 绩效
第一个基本点：
---培训需求分析
第二个基本点：
---培训效果追踪 与评估
引导 思维
知识专业 见解独到
启发 思路
＋ 掌握技巧
要能够授之以 “鱼 ”
要能够授之以 “ 渔”
• 辅导＝“ 鱼 ”＋ “渔 ”
30
目录
第1节 心领导力与使能
第2节 师徒与心智改善 第3节 绩效提升（OJT）
第4节 激励策略与运用 第5节 需求诊断与激励
有效辅导
有效激励
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用人之长