品类管理案例分析(七)
易初莲花超市品类管理简介
易初莲花超市品类管理简介零售是顾客心理学。
顾客满足顾客快速变化的需求培养信任我们品牌的忠诚顾客户效率和成本降低无效库存,提升单品周转率降低采购和营运成本差异化细分市场、锁定目标客群，实现差异化经营,保证长久竞争力利润合理组合不同层次商品，实现利润最大化。
品类管理的定义————以商品为线索,以顾客为中心,用数据分析协调采购、营运各环节之间的配合。
分类管理、过滤顾客需求,实现利益最大化和顾客满意度的平衡。
关于建立自有品牌————先树立超市的形象，而后才能建自有品牌，赋于自有品牌的额外价值。
——提升商品的毛利率。
例1：家乐福→悄然变化,甩掉中低端顾客群，树立品牌形象，满足中高端客户需求。
例2：广州屈臣氏——基本上都是市场知名品牌和自有品牌。
库存高的根本原因：是重复品种高，无效库存太高→我们追求以最少的商品满足顾客各层次的需求，高中低明显区分，但各层次品种需精细选择。
（避免自杀性的商品结构）怪象：决定公司商品结构的是促销员和柜组员工————————————→改进：①引进自动补货系统；②取消门店的订货权利，把握进货权的不是门店员工。
商品结构的背后是品牌结构，品牌结构的背后是供应商结构。
通过整合商品结构最终整合供应链系统。
从而降低采购成本。
博奕商品实现博奕供应商e.g 沃尔玛在深圳建立采购中心，占全球采购40%，慢慢向生产厂家渗透持股→与大陆企业的博奕就是抢占中国大陆的供应商资源。
企业————→在供应商的采购量占比必须不断提高，才能在与供应商的谈判中有话语权。
实行品类管理，让每个商品扮演不同的角色。
分散顾客的注意力,分散顾客对价格的关注力,各个单品在卖场充当的角色不应一样,并不是在充销量的.,那样我们的利润从何而来？要什麽赚取利润，要麽损失利润扩大市场份额占比，从而实现利润的最大化。
新品贡献率达10％————毛利率上升1％新品贡献率达20％————毛利率上升2－3％不同商品的毛利率不同，应给予不一样的陈列和重视程度。
品类管理案例分析(二)
品类管理案例分析（二）1. 有些销售人员经常问如果我们的品牌在商店里不是NO.1的品牌，那么还能给商店作品类管理吗？[分析]会有这样的担心，是因为大家往往认为品类管理只对市场领导者或NO.1 的品牌有好处，或把品类管理看作是一种得到更多货架面积的工具，籍以卖进P&G所有规格的方法，或仅仅是一个项目。
这些想法都是不对的。
其实品类管理是一个由分销商（包括零售商）/供应商共同参与的以品类作为战略生意单位的管理流程，通过提供更好的消费者价值来提升生意结果。
如果一定要分析品类管理对哪些品牌或生产商有好处的话，那么那一定是同样以ECR作为重要策略来管理生意的品牌及生产商。
由于P&G在全球把ECR 作为一个很重要的策略，并且已经渗透到生意的各个方面，我们应该有信心通过品类管理可以和商店一起得到双赢的结果。
这当然是建立在我们已经充分理解了品类管理，及品类生意的基础之上的.现实工作中，我们确实也遇到我们的品牌在商店中不是第一位的情况，在这种情形下我们更要仔细分析：※我们的产品的"货架占有率"与"店内卖入占有率"相比是否还有改进的机会，如果还有，那么就算不是第一，我们仍然能得到好处。
※仔细分析该品类中是否存在规格数太多，"重复性"太多的问题，如果有，我们可以通过优化经营品种来减少规格数，那么即便是相同的份额，我们的绝对货架面积还是上升了.※品类管理有一重要原则是增加品类的销售收入。
有些品类发展程度较低，在品类中有些低档/地产品牌较为畅销，但是在选择品类中的战略品牌时，我们仍然应该选择那些价值较高，并且销量也好的品牌作为该品类的战略性品牌予以更多的支持。
而且在安排货架时，不但要参考销量，更要参考销售额，这样才有助于提高整个品类的销售收入。
比如在某商店的妇女用品品类中排前三位的是安乐，苏菲，护舒宝，虽然安乐在销量上排第一，但我们仍然应将销量较接近而销售额高得多的苏菲和护舒宝作为该品类的战略品牌，并在货架安排，促销等方面予以更多的支持。
品类管理个案(联合利华)
經濟部
經濟部商業現代化 網際網路商業應用計畫
This Case Study
本個案
•證明國際標準作業流程之可行性
Is the International Process, proven in Taiwan.
•產品項目及市場資訊均為真實資料,但基 於客戶資訊保密原則,資料明細業經修正
Is based on real SKU’s and market, but Data detail is changed for confidentiality.
貨架管理
Shelving
商品組合
Assortment
價格
Pricing
促銷
Promotion
經濟部
_____________________
Handout Material - Pages 3 & 4 (請參照講義第3頁與第4頁)
經濟部商業現代化 網際網路商業應用計畫
•品類定義
Category Definition
-3.00% 2.00% -1.00% 7.00% 12.00%
經濟部
經濟部商業現代化 網際網路商業應用計畫
本先導個案背景說明
Pilot Background
• 聯合利華與國內某零售商共同參與 • 由經濟部,ECR Taiwan及庫寶協助支援 • 將國際標準觀念詴用推廣於台灣業界 • 將專案成果付梓提供業界觀摩
Publish the Results for the Industry. Supported by MOEA, ECR Taiwan & PWC. Prove whether the International Concepts apply to Taiwan. Unilever and retailer, Joint Industry Pilot.
宝洁公司洗护品类库存管理案例分析
\宝洁公司洗护品类库存管理案例分析4．1宝洁洗护品类简介在中国洗护品类产品主要包括碧浪汰渍两个品牌的洗衣粉、洗衣液和洗衣皂，洗衣粉共有2家宝洁白有工厂(北京／成都)和4家合同加工厂(沈N／长沙／F州／南京)，洗衣液有2家自有工厂(北京／苏州)和2家合同加工厂(广州／天津)，洗衣皂有1家合同加工厂(浙江)，这些工厂所生产的的产品支持全国9个分销中心，如图(5)从目前国内洗涤市场的整体格局来看，民族品牌越来越具有竞争力，在洗衣粉、洗衣液等重要领域都极具优势。
在品牌竞争力榜单中，雕牌、立白在国内洗涤产品领域都有各自的主打产品，并占据着相当可观的市场，诠释着本土品牌的优势。
2015年洗涤用品行业竞争形势也发生了很多的变化，从2015年的品牌排名上来看，洗衣粉前10名中第一名为汰渍(较之2014年上升一位)，第六名为碧浪(较之2014年下降一位)；在洗衣液排名中第七名为汰渍(较之2014年下降3位)，第十名为碧浪(较之2014年下降1位)。
国内知名的洗涤用品企业有蓝月亮、立白、上海家化，国外品牌有宝洁的碧浪、汰渍以及联合利华旗下的奥妙。
此前，在欧美市场宝洁公司在洗护品类主阵营是洗衣液，在中国以洗衣粉和洗衣皂为主阵营，这让本土品牌在洗衣液市场首先确立了领先地位，宝洁洗护品类在2011年才开始在北京工厂上线洗衣液生产线，以期尽快夺回市场份额。
从宝洁的1415年财报公布的的信息，洗护品类仍然是宝洁公司的强有力的销售品牌。
另外从15年的洗涤用品消费者调查报告数据中显示，洗护品类产品品类格局发生了变化，洗衣粉洗衣皂逐渐退出市场，洗衣液和高端洗护品(凝珠)迅万方数据速占领市场。
宝洁公司洗护品类对于国内市场面临的行业现状是，产品需要快速从洗衣粉和洗衣皂向高端洗衣液升级。
洗护品类在以洗衣粉为主的时代积累的品牌优势背景下眼下不仅要稳固洗衣粉的市场占有率，持续稳定的为公司提供现金，并且需要进一步的降低成本，对于洗衣液和洗衣新产品的研发以及推广是当务之急。
品类的含义、品类结构和品类管理-企业案例.
营战略的基本活动单位进行管理的一
系列相关活动。
是的，殿下入了解和分析。
品类管理如此重要，小 殊我们抓紧行动起来吧。
品类管理关系到企业产品战略，必须注意！
谢谢观看！
《品类管理》案例分析
主讲人：韩彩霞
之 品 类 管 理 篇
CONTENT
案例 背景
案例 分析 案例 启示
PART 1
案例背景
正值跨境电商风起云涌 之时，我也开设一家跨 境店铺，与有识之士共 谋大业…
店铺产品怎么管理呢？
PART2 案例分析
何事如此烦恼， 让臣为您排忧 解难
别人做跨境，我也做跨境。 可这么多的产品，该怎么管理呢？
宽度包括两个方面：一是充分研究该类别，拓展品类开发的维 度，全面满足用户对该类别产品的不同方面的需求，拓宽了品 类的宽度同时，也提升了品类的专业度。二是应考虑该品类与 其他品类之间的关联性，提高关联销售度和订单产品数。
在产品的深度方面要注意： 每个子类的产品数量要有规模，品相足够丰富； 产品有梯度，体现在价格、品相、质量等方面 挖掘有品牌的产品进行合作，提高品类口碑和 知名度 对目标市场进行细分研究，开发针对每个目标 市场的产品。
既然连殿下都在从事跨境电商， 那么就需要了解有关品类的知识 了。废话不多说，下面有请我的 助理小长苏为大家讲解品类的含 义、品类结构和品类管理
品类的含义
品类（Category）是指消费者认为相关且 可相互替代的一组特殊商品或服务。
小长苏
2、品类结构 首先应从大类角度选择： 分别为儿童用品、摄像器材、汽车配件、手机 周边、服装服饰、电脑周边、电子、美容保健、 家居园艺、首饰手表、办公用品、体育用品、玩 具收藏品、游戏配件等。 其次应考虑产品线的宽度和深度
连锁超市品类管理分析
连锁超市品类管理分析明显有问题的段落已被删除。
一、连锁超市推广品类管理的紧迫性在产品同质化的今天，企业面临的最大挑战是培养忠诚的顾客。
只有不断提高顾客的满意度，才能建立起消费者对企业的忠诚度，才能具有长久的竞争力。
连锁超市推广品类管理将有助于提高顾客满意度，培养忠诚的顾客。
品类管理是将品类作为战略业务单位来管理，通过对顾客需求的分析和研究，帮助零售商获取一定的差异性，从而更好地满足目标消费群需要。
品类管理的核心是通过满足消费者的需求来提升业绩。
只有顾客需求得到满足，企业才能长期稳定发展。
连锁超市通过开展品类管理，可以合理地安排货架空间，实现商品销售的最大化；还可以合理地安排商品库存周转，既不产生积压资金，又不产生热销品断货；同时赚取货架陈列费用。
品类管理能够帮助连锁超市管理者理性决策，取代情绪化、经验性决策，提高管理水平。
例如，XXX与XXX合作开展品类管理后，销售额上升了32.5%，库存下降了46%，周转速度提高了11%。
这些数据从某些侧面也反映了品类管理的效果。
二、连锁超市开展品类管理的主要问题1、对社区型门店开展品类管理的重要性认识不足社区型门店是连锁超市的重要组成部分，也是品类管理的重要对象。
然而，一些连锁超市对社区型门店开展品类管理的重要性认识不够，缺乏相应的管理措施和投入。
这导致社区型门店的货架陈列不够合理，商品种类过于单一，无法满足消费者的多样化需求，从而影响了顾客的满意度和忠诚度。
因此，连锁超市应该加强对社区型门店的品类管理，提高管理水平和服务质量，满足消费者的需求，增强顾客的忠诚度。
2、品类管理人才缺乏品类管理需要专业的人才支持，但是目前市场上品类管理人才相对较少。
一些连锁超市在开展品类管理时，缺乏专业人才的指导和支持，导致管理水平不高，效果不理想。
因此，连锁超市应该加强对品类管理人才的培养和引进，提高品类管理的专业水平和效果。
3、品类管理的信息化程度不高品类管理需要大量的数据支持，而目前一些连锁超市的品类管理信息化程度较低，无法充分利用信息技术来支持品类管理工作。
品类管理策略加案例课件
品类优化组合 品类角色 品类目标
品类计划与实施 品类表现评分表
定期回顾
品类评估
高 高
品类占 总销售 的份额
低
市场增长 安睡品类 问题品类
低 优胜品类 机会品类
品类评估举例
高
品类占 总销售 的份额
低
高
市场增长
安睡品类
•洗发水
•洗衣粉
•麦片
低 优胜品类
•罐头 •罐头
•碳酸饮料
品类评分表
每三个月进行一次评分，以跟踪进度，调整 计划
常见误区
各品类没有相应角色，全部统一对待 品类角色不能反映自己的策略 促销不能根据不同品类角色制定，而是一概而论 。。。。。。
品类管理战术
品类管理四大战术
高效率品种组合 (EA)
Efficient Assortment
高效率新品引进 (EPI)
品类的回顾
购物者研究
购物者研究简介
➢ 购物者研究的基本知识 ➢ 购物者研究的类型和获得方法 ➢ 购物者研究的重要性、功能与应用 ➢ 市场细分和市场定位
1、购物者研究基本知识
了解消费者/购物者的需求和购买行为，分 析影响其需求产生、场所选择、品类/品牌 选择、需求变化、购买习惯等的因素，协 助企业判断从何处入手满足这些需求的过 程。
因为八成产品是经由货架售出, 所以它们会对药店的重要 表现有所影响, 这包括:
销售额/量 利润 投资回报 库存 流动资金 营运成本
数据化货架优化管理
一个令您药店增加竞争力的重要方式
数据化的货架优化管理是指运用实际数 据来决定现有及新产品在货架上摆放、 安排及安放空间以达到最高回报。
3As : 产品摆放方式
品类管理的案例分析
品类管理的案例分析品类管理是指对不同种类的产品进行有效管理和优化，以实现最大化的销售和利润。
在当今激烈的市场竞争中，品类管理对于企业的发展至关重要。
本文将通过一个实际案例，分析品类管理的策略和效果。
案例背景：某电子零售企业在市场上销售多种类型的产品，包括手机、电脑、数码配件等。
然而，随着市场竞争的加剧，企业开始面临品类管理方面的挑战。
销售额不稳定，库存积压严重，利润率下降，需要重新审视品类管理策略。
分析过程：首先，企业对各个品类的销售数据进行了详细分析。
通过销售额、销售量、利润率等指标的比较，发现手机品类的销售额虽然高，但利润率较低，而数码配件的利润率较高，但销售额相对较低。
接着，企业对不同品类的库存情况进行了比较，发现手机品类的库存积压较为严重，而数码配件的库存相对较少。
基于上述分析，企业决定调整品类管理策略。
首先，对手机品类进行了精简，取消了一些低销售额、低利润率的产品，同时加大了热销产品的推广力度。
其次，对数码配件品类进行了扩大，引入了一些新的热门产品，并加大了库存投入。
此外，企业还根据不同品类的特点，调整了促销策略和定价策略，以提高销售额和利润率。
效果分析：经过品类管理策略的调整，企业取得了显著的效果。
首先，手机品类的销售额虽然有所下降，但利润率得到了提高，库存积压问题得到了缓解。
其次，数码配件品类的销售额和利润率均得到了提升，库存也得到了合理控制。
整体上，企业的销售额和利润率均得到了提高，市场竞争力也得到了增强。
结论：通过以上案例分析可见，品类管理对于企业的发展至关重要。
合理的品类管理策略可以帮助企业实现销售和利润的最大化，提高市场竞争力。
因此，企业在日常经营中应对各个品类的销售数据进行详细分析，及时调整品类管理策略，以应对市场变化，实现持续发展。
在品类管理的实践中，企业还应注重产品质量和品牌形象的塑造，提升产品附加值，以提升消费者对产品的认可度和忠诚度。
同时，不断优化供应链和库存管理，降低成本，提高效率。
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品类管理案例分析（七）
1. 有些商店对品类管理非常感兴趣，但是出于保护自己的商业机密考虑，不愿意同宝洁分享生意数据，只希望我们能够提供软件，教他们自己作品类管理。
[分析]
这样的商店往往对品类管理到底是怎么一回事还不了解。
成功的品类管理很重要的一点便是需要零售商及供应商之间建立良好的合作伙伴关系，共同参与品类的管理。
一个零售商往往需要面对上百个品类，他不可能对所有品类的市场现状，发展趋势及消费者喜好等都了如指掌。
而那些有雄厚实力的在市场上处于领导者地位的生产商却是这些品类的专家，可以给零售商提供专业的建议，从而推动品类生意的发展。
此外，任何数据只有经过分析，并帮助作出生意决定时才是有意义的，否则毫无价值。
零售商应相信宝洁销售人员的职业道德，同宝洁建立良好的合作伙伴关系，致力于追求双赢的生意结果。
2. 许多连锁超市有上百家门店，如何在连锁超市中开展EA及货架管理呢？
[分析]
在连锁商店中进行EA及货架管理工作，目前有两种可行的方法，一种是抽取总店的数据分析，再将所有门店按照生意规模分成A，B，C类三种，在每一类商店中选择一家作为样板确定具体的经营品种，及货架图拷贝到同类的其他商店中。
第二种是抽取门店的数据，再根据该门店的数据来确定门店的经营品种及货架图。
两种方法各有利弊，第一种方法的优点是省时间，并可覆盖更多的门店，但有时不够准确，各门店需要作一些微调。
第二种方法正好相反，优点是比较准确，但缺点是费时间，因此可覆盖的门店也少。
采用哪种方法，需要销售人员平衡利弊，并根据实际情况来确定。
3. 一些厂商以支付高额费用的方式"买断"货架的前端或固定的面位，商店因为货架费为纯利润，所以在做货架调整时不愿移动或缩减该厂家的产品货架。
[分析]
首先，品类管理是以为消费者创造更高的价值为导向的。
货架费用只是单纯地为商场带来利益，对于消费者并没有价值，更不能帮助商场获得更大的市场份额；
第二，货架担负着刺激消费，留住购物者的职责。
平均而言，商场76%的产品是经"冲动式"的购物方式售出的，而80%的产品是经货架出售的！而知名度好，品质优良，购买频率高，忠实度高的产品才能有效地刺激顾客冲动消费并吸引他们走完整排货架。
所以，如果把消费者不感兴趣的产品放在货架前端，商场很可能会失去一些生意机会，对于整个品类乃至整个商场的生意都是个不小的损失；
第三，货架还担负着储存商品的任务，货架的库存管理水平直接影响销售及成本。
只有参考产品销量、销额、利润等重要指标的表现公平地安排货架才能最有效地利用商场的资源，减少脱销，增加销售。
无视销量、销额的表现，却根据厂家的陈列费用多少来安排货架的做法，只会导致脱销机会增多、库存加大、周转减慢，这些代价是陈列费用所无法补偿的。
从长远的生意来看，"买断"货架对商场是有害无益的。