品类管理案例分析(二)
品类管理案例分析(二)
品类管理案例分析（二）1. 有些销售人员经常问如果我们的品牌在商店里不是NO.1的品牌，那么还能给商店作品类管理吗？[分析]会有这样的担心，是因为大家往往认为品类管理只对市场领导者或NO.1 的品牌有好处，或把品类管理看作是一种得到更多货架面积的工具，籍以卖进P&G所有规格的方法，或仅仅是一个项目。
这些想法都是不对的。
其实品类管理是一个由分销商（包括零售商）/供应商共同参与的以品类作为战略生意单位的管理流程，通过提供更好的消费者价值来提升生意结果。
如果一定要分析品类管理对哪些品牌或生产商有好处的话，那么那一定是同样以ECR作为重要策略来管理生意的品牌及生产商。
由于P&G在全球把ECR 作为一个很重要的策略，并且已经渗透到生意的各个方面，我们应该有信心通过品类管理可以和商店一起得到双赢的结果。
这当然是建立在我们已经充分理解了品类管理，及品类生意的基础之上的.现实工作中，我们确实也遇到我们的品牌在商店中不是第一位的情况，在这种情形下我们更要仔细分析：※我们的产品的"货架占有率"与"店内卖入占有率"相比是否还有改进的机会，如果还有，那么就算不是第一，我们仍然能得到好处。
※仔细分析该品类中是否存在规格数太多，"重复性"太多的问题，如果有，我们可以通过优化经营品种来减少规格数，那么即便是相同的份额，我们的绝对货架面积还是上升了.※品类管理有一重要原则是增加品类的销售收入。
有些品类发展程度较低，在品类中有些低档/地产品牌较为畅销，但是在选择品类中的战略品牌时，我们仍然应该选择那些价值较高，并且销量也好的品牌作为该品类的战略性品牌予以更多的支持。
而且在安排货架时，不但要参考销量，更要参考销售额，这样才有助于提高整个品类的销售收入。
比如在某商店的妇女用品品类中排前三位的是安乐，苏菲，护舒宝，虽然安乐在销量上排第一，但我们仍然应将销量较接近而销售额高得多的苏菲和护舒宝作为该品类的战略品牌，并在货架安排，促销等方面予以更多的支持。
ECR案例
ECR案例案例一：“婴儿护理中心"的零售商A通过调研顾客对婴儿护理品类的需求发现，顾客对于婴儿护理品的种类需求繁杂，但是目前该商场品类有限,为了满足更多人的需求,该公司决定引进新品,划分出一个区域设立店内的“婴儿护理中心”,进行婴儿用品大类(超级品类）的品类组合，然后优化组合品类内部的品牌和品项，并进行组合式的市场营销活动，给妈妈们提供“一站式购买"便利和其他服务（例如深度咨询服务）。
案例二：在对洗发水品类的测试与推广中,因为连锁超市企业各单体门店位置、经营面积的差异性，门店经营促销活动的频繁，效果不理想.华联超市对品类管理方面采用，品类优化、货架管理。
据对50家测试门店的统计，品类管理成功地降低了品类的总脱销率（由11％降至5%)，洗发水品类销量当月提高7％。
注：品类优化是通过数据评估卖场中某个品类下各规格单品的销售业绩，比照市场数据，作出品类规格决策;
* 货架管理则是在各规格销售份额的基础上，合理安排货架.
案例三：随着连锁经营规模的迅速扩大, 2000年开始，华联与供应商紧密合作，建立EDI 自动补货系统。
华联要求供应商全面配置电脑,并由华联超市安装EDI接口，实施EDI自动补货系统后，其物流中心的库存周转天数从35天下降到15天左右,部分供应商充分地利用这一信息分享,实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，在服务水平上有很大的提高，从而也提高了华联对门店服务的水平，最终提高了顾客的满意度。
品类的含义、品类结构和品类管理-企业案例.
营战略的基本活动单位进行管理的一
系列相关活动。
是的，殿下入了解和分析。
品类管理如此重要，小 殊我们抓紧行动起来吧。
品类管理关系到企业产品战略，必须注意！
谢谢观看！
《品类管理》案例分析
主讲人：韩彩霞
之 品 类 管 理 篇
CONTENT
案例 背景
案例 分析 案例 启示
PART 1
案例背景
正值跨境电商风起云涌 之时，我也开设一家跨 境店铺，与有识之士共 谋大业…
店铺产品怎么管理呢？
PART2 案例分析
何事如此烦恼， 让臣为您排忧 解难
别人做跨境，我也做跨境。 可这么多的产品，该怎么管理呢？
宽度包括两个方面：一是充分研究该类别，拓展品类开发的维 度，全面满足用户对该类别产品的不同方面的需求，拓宽了品 类的宽度同时，也提升了品类的专业度。二是应考虑该品类与 其他品类之间的关联性，提高关联销售度和订单产品数。
在产品的深度方面要注意： 每个子类的产品数量要有规模，品相足够丰富； 产品有梯度，体现在价格、品相、质量等方面 挖掘有品牌的产品进行合作，提高品类口碑和 知名度 对目标市场进行细分研究，开发针对每个目标 市场的产品。
既然连殿下都在从事跨境电商， 那么就需要了解有关品类的知识 了。废话不多说，下面有请我的 助理小长苏为大家讲解品类的含 义、品类结构和品类管理
品类的含义
品类（Category）是指消费者认为相关且 可相互替代的一组特殊商品或服务。
小长苏
2、品类结构 首先应从大类角度选择： 分别为儿童用品、摄像器材、汽车配件、手机 周边、服装服饰、电脑周边、电子、美容保健、 家居园艺、首饰手表、办公用品、体育用品、玩 具收藏品、游戏配件等。 其次应考虑产品线的宽度和深度
电子商务B2C品类管理案例分析
电子商务B2C品类管理案例分析电子商务B2C（Business-to-Consumer）是指企业将产品或服务直接销售给个人消费者的商业模式。
在B2C电子商务中，品类管理是非常重要的一环，它涉及到产品的分类、定价、采购、推广等方面，对电子商务平台的运营和用户体验有着重要影响。
本文将以电子商务B2C平台的品类管理为案例，进行分析。
该平台是一家综合性电子商务平台，涵盖了多个品类，包括家电、服装、美妆、母婴等。
针对这些品类，平台进行了以下品类管理策略：1.品类划分与分类：平台将商品按照不同的品类进行划分，使用户能够快速找到自己所需的商品。
同时，在每个品类中进行二级分类，进一步细化商品的类型，提供更多的选择和方便用户的。
2.价格策略：平台对不同的品类和商品采取不同的价格策略。
对于畅销品和热门品牌，平台会采取优惠价格，以吸引用户购买。
而对于新品、低销售量或滞销品，平台会采取促销策略，比如打折、满减等，以促进销售。
3.采购管理：平台根据销售数据和市场需求情况，及时调整商品的采购量和采购策略。
例如，对于热销品和季节性商品，平台会增加采购量，以应对用户需求的增长。
而对于滞销品和过季商品，平台会减少采购量，以降低库存风险。
4.推广策略：平台通过多种渠道进行品类推广，提高品类的知名度和曝光率。
例如，通过引擎优化（SEO）提升网站在结果中的排名，通过社交媒体营销增加用户的关注度，通过广告投放增加品类的曝光量等。
5.供应链管理：平台与供应商建立了紧密的合作关系，优化供应链管理，确保商品的及时供应和质量稳定。
平台会对供应商进行评估和考核，优先选择信誉良好、能够提供稳定供应的供应商合作。
以上是电子商务B2C平台的品类管理案例分析。
通过合理的品类划分与分类、价格策略、采购管理、推广策略和供应链管理，该平台能够提供多样化的商品选择，吸引用户购买，提高用户满意度。
同时，品类管理也有助于提高平台的运营效率和盈利能力。
商品管理--案例范例
商品管理--案例范例
【案例1-1】北京华联婴儿护理中心（宝宝屋）
北京华联超市在宝洁公司推动和协助下建立的婴儿护理中心（宝宝屋）。
北京华联的婴儿产品原本分散在不同的品类中，如婴儿奶粉和成人奶
粉放在一起，属奶制品品类；婴儿纸尿片和纸巾等放在一起，属纸制品品类。
但调查发现，孕妇或抱着婴儿的妈妈要辛苦地走上1～2小时才能购
齐所需
妇婴物品，她们最希望花较短的时间一次性购齐所需物品。
于是，新
的品类—妇婴用品类—应运而生。
在新的品类中，包括了婴儿喂哺类（奶瓶学饮杯类）、洗护类（洗发、沐浴乳、护
臀膏、爽身粉等）、离乳类（勺子、碗、研磨器、榨汁器等）、安全
类（安全插座、安全门卡、安全桌脚）、其他（温湿度计、浴盆、体温计、退热贴、驱蚊贴、吸鼻器）婴儿车床、餐椅、尿不湿、柔湿巾、奶粉、保
健品，还有妈妈类，即孕期类如防辐射服、孕妇装，待产类如产妇卫生巾，一次性床褥，束缚带骨盆带，哺乳期类如吸乳器、防溢乳垫、哺乳内衣等。
1～2个月后，购物者便习惯性地步入宝宝屋购买妇婴用品了。
宝宝
屋的设立，使北京华联婴儿品类的生意增长了33%,利润增长了63%。
◆讨
论
（1）北京华联婴儿护理中心品类管理与传统商品分类管理的最大区别是什么？
（2）品类管理的发展对供应商和零售商提出了怎样的要求？。
药店品类管理案例
品类管理实战之药店品类管理工商管理系09连锁一班：0903*******邱浩浩二零一一年一月六日一、品类定义1.传统零售药店品类定义品类的定义是指品类的结构,包括次品类,大分类,中分类,小分类等。
领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。
品类定义是零售商的价值所在,因为每一个详尽的定义中,都包含着零售商对于顾客店内消费行为的理解和把握,把握了品类定义中的每一类商品的组合就是掌握了顾客的真实需求。
在这些理论论述中都强调了消费者为中心的重要,都强调站在消费者的角度上来进行零售药店的品类管理,也都强调了品类定义的核心作用,但目前为止,绝大多数零售药店依然是以表1中的某种方式在进行品类的定义。
这几种定义方式无一例外都是在按照零售药品的属性来划分,与品类定义中的消费者为中心的要求相去甚远,仍然只是站在便于零售药店管理的角度上进行的。
以OTC销售中占重要地位的感冒药销售为例,在不违背联合用药治疗原则下,如果感冒伴随有咳嗽,可以联合止咳药;同时有发热,可以搭配退热药和体温计;有炎症可以用一些抗感染药品;还可以联合一些提高免疫力、维生素类药物。
按照表1的定义方式,以上这些物品分散于感冒类、抗感染类、器械类等的品类货架上,带给消费者的是不方便。
2.以适应症为标准的品类定义进行自我治疗的消费者走进药店一般都知道自己需要治疗的是哪一类常见病,绝大部分有品牌倾向,但对于治疗方案容易受到专业人士的影响。
那为了方便患感冒的顾客挑选对症的药物,就可以将上例中提及的药品、器械都归到感冒的预防治疗这一大的品类中去。
同样的道理,也可以把血糖仪、试纸、降糖药、低糖食品等归到糖尿病预防治疗品类中去。
按照这种思路,零售药店可以用适应症作为品类定义的依据,结合OTC可以处置的常见病,以更好的服务于消费者为出发点进行品类大类的划分.s各大类品类然后再按照中西药、价格、剂型等要素进行细分,形成零售药店真正从消费者角度出发考虑的品类定义,从而避免了从药店自身的管理考虑的以产品为核心的传统的品类定义的弊端。
AC尼尔森品类管理产品介绍及案例分享(超市人)(2)
2020/8/21
分析报告 货架图发布(PDF)
门店
门店
门店
Nielsen品类管理软件介绍
• Product Planner • SPACEMAN • Store Planner • Connectivity
高效选品 商品空间规划 门店布局规划 数据库连接
Confidential & Proprietary
• 商品信息更新 • 货架图更新 • 货架空间分析
• 门店实施 • 营运督导 • 问题反馈
• 目标顾客研究 • 管理流程
• Store Planner
• 管理流程 • 操作培训
• Product Planner
• 管理流程 • 操作培训
• Spaceman
• 操作规范 • 管理流程 • 第三方稽核 • 满意度研究
Confidential & Proprietary
Copyright © 2007 The Nielsen Company
[Topic of Presentation]
2020/8/21
Product Planner 高效选品
• 帕累托法则 (80/20) ——在大 多数情况下，少数（20％）比 销售 多数（80％）发挥更重要的作
实践证明，在软件之外，专业的人员培训、管理流程与技术支持， 是确保品类管理融入零售企业的管理体系，并发挥持久作用的必要条件。
Confidential & Proprietary
Copyright © 2007 The Nielsen Company
[Topic of Presentation]
2020/8/21
在欧洲，Nielsen的品类管理工具的市场占有率超过80％ 在香港和台湾，100％的本土零售商选择使用Nielsen的品类 管理工具.在中国，已经推行品类管理的零售企业中，包括药 品和婴儿用品连锁在内的绝大多数用户选择使用Nielsen系列 软件……
中百超市管理案例
管理工作正式起步。
——主要任务 致力于盈利模式转型 深耕品类管理，着力研究消费者需求 围绕选品、陈列等品类管理战术，创新技术
——主要成果 开展“三率一转”品类管理KPI指标管控，提升门店 商品管理能力。
以“重点商品管理”和“陈列可视化”为手段，加强 货架空间管理，提高商品集中度。
【管控方法】 制定临期残次、过季商品退货率 每月跟踪、考核门店的退货率
【工作目标】 •提高门店的商品管理意识 •减少商品损耗
二、品类管理KPI指标管控 —量化考核指标，强化过程管理
周转率——减少资金占用
管控方法——每月跟踪干货商品的库存周转天数。 实现目的——指导门店合理控制库存，优化库存结构， 加快商品周转。 主要作用——周转率越高，资金利用率越高，给公司带 来的利润就越多。
满足消费需求,深耕品类管理,增强核心竞争力
—中百超市品类管理的探索和实践
二○一四年六月
企业简介
2001年3月中百超市有限公司成立
企业使命：服务社区、贴近生活
企业愿景：铸造顾客最愿意光顾的超市
经营业态：标准超市、24小时便利店
两大品牌：
经营规模：门店数量700余家 经营面积20万平方米 员工人数近万人 年销售规模35亿、增长率保持在10%以上 年利润1.2亿元，净利润率达4.61% 便民服务年交易金额60亿元
序 号
群组商品 库
品种数
占比
序号
群组商品 库
品种数
占比
1 标准部分 4134 89.87% 1 标准部分 4986 90.65%
2 扩展部分 466 10.13% 2 扩展部分 514 9.35%
商品库品种数合计 3 其它部分
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品类管理案例分析（二）
1. 有些销售人员经常问如果我们的品牌在商店里不是NO.1的品牌，那么还能给商店作品类管理吗？
[分析]
会有这样的担心，是因为大家往往认为品类管理只对市场领导者或NO.1 的品牌有好处，或把品类管理看作是一种得到更多货架面积的工具，籍以卖进P&G所有规格的方法，或仅仅是一个项目。
这些想法都是不对的。
其实品类管理是一个由分销商（包括零售商）/供应商共同参与的以品类作为战略生意单位的管理流程，通过提供更好的消费者价值来提升生意结果。
如果一定要分析品类管理对哪些品牌或生产商有好处的话，那么那一定是同样以ECR作为重要策略来管理生意的品牌及生产商。
由于P&G在全球把ECR 作为一个很重要的策略，并且已经渗透到生意的各个方面，我们应该有信心通过品类管理可以和商店一起得到双赢的结果。
这当然是建立在我们已经充分理解了品类管理，及品类生意的基础之上的.
现实工作中，我们确实也遇到我们的品牌在商店中不是第一位的情况，在这种情形下我们更要仔细分析：
※我们的产品的"货架占有率"与"店内卖入占有率"相比是否还有改进的机会，如果还有，那么就算不是第一，我们仍然能得到好处。
※仔细分析该品类中是否存在规格数太多，"重复性"太多的问题，如果有，我们可以通过优化经营品种来减少规格数，那么即便是相同的份额，我们的绝对货架面积还是上升了.
※品类管理有一重要原则是增加品类的销售收入。
有些品类发展程度较低，在品类中有些低档/地产品牌较为畅销，但是在选择品类中的战略品牌时，我们仍然应该选择那些价值较高，并且销量也好的品牌作为该品类的战略性品牌予以更多的支持。
而且在安排货架时，不但要参考销量，更要参考销售额，这样才有助于提高整个品类的销售收入。
比如在某商店的妇女用品品类中排前三位的是安乐，苏菲，护舒宝，虽然安乐在销量上排第一，但我们仍然应将销量较接近而销售额高得多的苏菲和护舒宝作为该品类的战略品牌，并在货架安排，促销等方面予以更多的支持。
※要仔细分析各分类的生意情况。
比如在妇女用品品类中，护舒宝，苏菲以及娇爽在全国范围的表现，总体来说比较接近，但护舒宝的表现较其竞争对手来的稳定。
特别需要指出的是，护舒宝的护垫产品只在有限的地区销售，而娇爽及苏菲的护垫产品其销售范围要广的多。
因此我们在分析时，需要将护垫产品与卫生巾产品分开研究（在CMFact中可以用"筛选"功能实现），这时能更准确反映各品牌在各分类中的表现，因为对于这个品类来说卫生巾的生意要比护垫的生意重要的多。
（卫生巾一般占总品类生意的70％－80％）。
而护舒宝在卫生巾分类中的排名往往高于将卫生巾与护垫混在一块作的排名，分开的做法对护舒宝来说也比较有利。
※检查一下，是否存在我们的产品"店内卖入占有率"小于"市场占有率"的情况，如果有可以参照案例5的分析方法来说服客户。
※其实，分析解决问题的方法还有很多，但所有的方法都是以消费者为中心，以增加品类销售收入，增加品类毛利及增加品类多样性为原则展开的。
2. 某销售人员碰到一个难题，当他要求商店将帮宝适的货架面积根据市场份额扩大至40％左右时，然而商店却告诉他，帮宝适的店内份额只有15％左右，因此不同意扩大货架面积。
[分析]
"店内卖入占有率"小于"市场占有率"首先说明我们在这家商店中的店内表现对比在其他商店中的表现还有一定差距，在店内展示，货架位置，促销有效性，订价，产品供应等方面有许多机会。
对于商店，也意味着生意机会。
可以从以下几个方面来分析：
※该商店婴儿纸尿裤品类的市场份额与商店的市场份额相比是否有差距？（可以将该店的婴儿纸尿裤品类的总生意额同当地生意规模接近的其他商店该品类生意额相比）如果存在差距，那么帮宝适作为市场领导品牌，发展帮宝适的生意，那么一定推动商店整个品类的市场份额的提升。
※分析一下，商店该品类中销售较好的品牌是哪些品牌，这些品牌是否在市场上也有类似的表现。
（即这些品牌的店内生意额是否接近其在其他商店的生意额，）如果接近，那么提升帮宝适的生意便会得到店内整个品类的生意的净增长。
※需要仔细分析一下，帮宝适生意的提升对于商店整个品类的发展有无其他好处，如销售额，毛利等。
总的来说，一个品牌如果在店内的销售业绩不如其在市场上的销售业绩，那么对于生产商，对于商店都意味着生意的机会。
特别是那些对于商店/消费者来说比较重要的品类，更需要引起重视。
我们需要仔细分析藏在问题背后的原因，制订出发展该品牌生意，乃至提升总体生意的战略战术。
3. 有销售人员担心万一我们的产品在销量排行榜上位于将被淘汰的产品名单中的话，怎么办？
[分析]
确定商店的经营产品组合，不应仅仅看产品的销量排名，还需考虑产品的销售额，毛利，产品是否提供了品类的多样性等诸多因素。
（在CMFact 中通过赋予各项指标不同的权重，来综合考虑各因素的影响。
）同样，确定一个产品是否最后需要被淘汰，还需考虑是否有其他因素导致产品销售表现不佳，如产品供应不佳造成脱销，订价过高，新品刚上市销售，产品保质期将满，商品的陈列或促销方式不佳等等。
如果实在是由于产品本身原因造成销售不佳，那么相信该产品在市场上其他地方也会存在销售问题，为了向商店表示我们的客观性，并取得商店的信任，建议还是提出将产品从目录上删除，待日后再利用生意发展基金计划或公司的其他促销计划再将该商品重新卖入。