跨国公司人力资源战略)
跨国公司人力资源战略分析
当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。
随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。
这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。
跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。
在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。
随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多人力资源管理存在众多误区主要表现在：第一、管理理念上的误区。
表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。
现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。
人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来第二、吸引人才方面的误区。
一是重学历轻能力。
二是重能力，轻修养。
三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。
企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。
只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。
因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。
第三、人才使用方面的误区。
一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。
二是重使用而轻价值。
人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。
第四、激励机制方面的误区。
物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。
而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。
跨国公司人力资源战略研究
跨国公司人力资源战略研究随着全球化进程的不断深入和跨国公司的不断崛起，人力资源管理也成为了跨国公司战略中不可或缺的一部分。
跨国公司人力资源战略的实施，旨在确保公司在全球市场中具有竞争优势，同时也要考虑到本土文化差异等复杂因素。
一、跨国公司的人力资源管理模式跨国公司的人力资源管理可以分为标准化和本地化两种模式。
标准化模式一般由总部统一制定人力资源政策和流程，实现在全球范围内的人才流动和技能转移。
本地化模式则更加注重照顾当地员工的文化和习惯，充分尊重当地劳动法和劳动关系，同时也需要思考公司文化的传承问题。
二、跨国公司人力资源政策制定的重点1. 招聘与培训：公司应该根据本地人才储备与需求情况，制定相关招聘政策，采用符合当地习惯的招聘途径。
对于新员工的培训也需充分考虑到当地文化和语言的差异，构建适应性强的培训计划。
2. 薪酬与福利：公司应该根据当地劳动法规及文化差异制定相关薪酬和福利政策，以保证公司的薪酬公平性和竞争力。
3. 绩效考核：跨国公司应该针对不同职能岗位，设计适宜的绩效考核制度，以奖励优秀员工，提高员工的士气和工作效率。
4. 员工关系：公司应该积极维护和建立良好的劳动关系，有效地预防和解决员工纠纷，提高员工的工作满意度并打造一个稳定和谐的企业环境。
三、跨国公司人力资源管理面临的挑战1. 人才流转与员工稳定性：跨国公司可能面临员工流动性大的问题，尤其是长期在海外工作的员工，公司需要建立完善的人才管理系统，保留优秀员工并吸引本地人才加入公司。
2. 企业文化差异：不同的文化背景和经验会影响员工与企业之间的交流和认知，跨国公司人力资源管理需要考虑到不同文化间的沟通和融合。
3. 本地法律及制度差异：各国家的法律体系和劳动法规不尽相同，跨国公司需要充分了解并严格遵守本地相关法规。
四、跨国公司人力资源管理的趋势1. 薪酬个性化：根据员工个人能力、表现和市场价值给予差异化的薪酬和福利待遇。
2. 多元化和包容性文化：跨国公司需要打造具有包容性和多元化的文化环境，以充分利用员工的差异化优势。
跨国公司人力资源战略
1、主要使用东道国公民和地区内的第三国公民可以 减少从总部外派经理的培训成本。
2、更多的使用东道国公民和第三国公民减少了面临 着语言障碍和调整问题的母国外派人员的数量。当地 经理讲本地语言，该地区第三国籍经理通常来自于相 似的文化背景，很可能有当地语言的能力，因此，无 需对语言培训进行投资。
选拔：公司在本组织中选拔雇员填补空缺职位的过程。
薪酬计划：组织支付的全部的报酬篮子，不仅包括金 钱方面的报酬和福利，而且包括诸如工作保障等无形报 酬。
培训与开发：雇员为在当前和将来可能在组织生涯中 的工作职位取得成功的业绩而去获取知识、技能和能力 的过程。
绩效评估：一个组织用以衡量和评价雇员工作业绩的 体系。
10.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其依 赖从母公司获得技术和管理技巧的频繁度成负相关。
11.分公司的雇员与母公司进行沟通的频率对其 人力资源战略实践的当地化程度起负面的影响效应。
12.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 国和其所在国间文化上的差异成负相关关系。
13.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 公司所具备的国际经验成正相关关系。
MNE 关 注 的 重 点与目标
·竞争力 ·效力 ·当地回应性 ·弹性 · 学习效果和移 转效果
内生变数
（1）国际营运的结构：跨国公司一般较偏重于选择能对地区需求迅 速回应、自主性高的管理人才：全球企业偏重于选择在集权控制 下，能以全球营运为参量的管理者；跨国公司着重于选拔高层人 才；全球企业则不仅重挑选、且重视培育能平衡地区回应与全球 整合的管理者。
14.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 公司对其控制的程度成负相关关系。
15.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其 从事行业的全球性成负相关关系。
跨国公司的国际人力资源管理策略
跨国公司的国际人力资源管理策略随着全球化进程的推进，跨国公司在不同国家开展业务的数量和规模不断增加。
在这个多元化和跨文化的环境下，跨国公司必须制定有效的国际人力资源管理策略，以应对各种挑战和需求。
本文将探讨跨国公司的国际人力资源管理策略，并提供一些建议和实践经验。
一、引言随着科技与通讯的发展，世界各地的跨国公司愈发依赖全球化市场，这也促使了它们在不同国家设立办事处和子公司。
然而，管理多元文化和多地理区域的员工并不容易。
跨国公司需要制定合适的国际人力资源管理策略来确保员工的满意度、提高生产力并跟上不断变化的法律和市场需求。
二、跨国公司的国际人力资源管理概述国际化的人力资源管理涉及到雇佣、培训、薪资管理、绩效评估、员工关系和劳动法遵从等不同方面。
跨国公司在制定国际人力资源管理策略时，需要考虑以下几个关键因素：1. 跨国公司的整体战略目标：人力资源管理策略必须与公司整体战略目标相一致。
公司可能将重点放在市场扩张、国际并购还是地方适应，这些因素都会影响到人力资源管理策略的制定。
2. 所在国家的法律和文化差异：跨国公司在不同国家经营，需要遵守各自国家的法律和遵循文化习俗，以确保符合当地法规并尊重当地员工的个人和文化需求。
3. 国际招聘和选用：跨国公司需要制定适当的国际招聘政策，通过各种渠道吸引和选择最适合的候选人。
这可能包括在全球范围内开展招聘活动，同时参考国际人才储备。
4. 跨国培训和发展：培训和发展计划是跨国公司吸引和留住员工的重要手段。
公司可以制定全球一致的培训计划，也可以根据不同地区的需求制定特定的培训计划。
5. 国际薪酬和福利制度：薪酬和福利制度是吸引和激励员工的重要因素。
跨国公司需要考虑不同国家的薪酬水平和福利体系，并为员工提供具有竞争力和合理的报酬。
6. 跨国员工关系和沟通：随着公司在不同国家开展业务，员工关系和沟通也变得更加复杂。
跨国公司需要建立有效的员工关系和沟通渠道，以保持员工的参与度和忠诚度。
跨国公司人力资源战略
跨国公司人力资源战略跨国公司人力资源战略随着全球化和国际化的快速发展，跨国公司已成为当今世界经济中不可或缺的重要组成部分。
作为一种跨越国界的组织形式，跨国公司需要制定适合不同国家和文化环境的人力资源战略，以确保员工的高效运作和企业的持续发展。
人力资源战略是跨国公司成功运营的关键之一。
在制定人力资源战略时，跨国公司应考虑以下几个方面：一、全球一体化人力资源管理：跨国公司的人力资源战略应与公司的整体战略紧密结合，形成一种全球一体化的管理模式。
公司应设立统一的人力资源部门负责跨国的人力资源管理，确保各个分支机构之间的员工管理一致性和资源共享。
二、本地化人力资源管理：跨国公司需要根据不同国家和地区的法律、文化和市场条件制定相应的人力资源战略。
公司应在吸纳本地员工方面保持灵活性，注重本地文化的尊重和理解，提供适合当地员工的培训和发展机会。
三、员工多样化管理：跨国公司应着眼于人力资源的多样化管理。
在招聘和选拔员工时，要充分考虑员工的种族、性别、文化背景等因素，避免歧视。
通过提供多样化的培训和职业发展机会，增强员工的多元化管理能力和适应能力。
四、全球人才流动：跨国公司的人力资源战略应鼓励全球人才的流动。
公司可以通过跨国调动、国际交流、甚至外派等方式，让员工在不同国家和地区之间进行经验的交流和分享，提高员工的全球视野和适应能力。
五、薪酬和福利政策：跨国公司应制定公平合理的薪酬和福利政策，根据员工的地理位置和职位等因素进行调整。
在制定薪酬和福利政策时，公司应考虑到不同国家和地区的实际情况和法律要求，确保员工的合理权益。
六、员工参与和激励：跨国公司应注重员工的参与和激励。
公司可以通过设立员工参与制度、建立员工激励机制和提供良好的工作环境等方式，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
总之，跨国公司要确保人力资源的战略和运作符合不同国家和地区的实际情况和要求，形成一种全球一体化的人力资源管理模式。
跨国公司的国际人力资源管理
利用云计算技术进 行人力资源信息的
管理和分析
利用虚拟现实和增 强现实技术进行员 工绩效评估和反馈
全球化趋势：跨国公司需要适应不同国家和地区的文化、法律和政策环境
技术进步：人工智能、大数据等新技术将对人力资源管理产生深远影响
员工需求变化：年轻一代员工更加注重个人发展和工作生活平衡，企业需要提供更具吸引力的 福利和职业发展机会
跨国公司需要招聘具有不同文化背景的员工，以适应全球市场的需求。
招聘过程中，应注重员工的技能和经验，而非仅仅考虑国籍和种族。 选拔过程中，应采用多种评估方法，如面试、笔试、心理测试等，以确保选 拔的公正性和准确性。 跨国公司应提供平等的晋升机会，鼓励员工发挥自己的潜力，实现职业发展。
绩效评估：采用全球统一的标 准和方法，确保公平公正
培训和发展：提供全球范围内 的培训和发展机会，提高员工 的职业技能和综合素质
激励策略：根据不同国家和地 区的文化和员工需求，制定个 性化的激励措施
职业规划：为员工提供清晰的 职业发展路径和晋升机会，激 发员工的工作积极性和创造力
利用大数据和人工 智能技术进行人才
招聘和选拔
利用移动应用和社 交媒体进行员工培
跨国公司全球化战略的 实施需要国际人力资源
管理的支持
国际人力资源管理可以 提高跨国公司的创新能
力和竞争力
国际人力资源管理能够 帮助跨国公司更好地适 应当地市场环境和文化
国际人力资源管理可以 促进跨国公司与当地社
会的融合和交流
全球化：跨国公司将更 加注重全球范围内的人
力资源配置和管理
创新：鼓励创新，提高 员工的创新能力和适应
培训需求：跨国公司的员工可能需 要接受不同国家和地区的文化和语 言培训，以满足公司的业务需求。
跨国公司的国际人力资源管理
跨国公司的国际人力资源管理随着全球化的进程，越来越多的企业开始涉足跨国经营。
在这个背景下，国际人力资源管理成为了跨国公司不可或缺的一个重要环节。
本文将探讨跨国公司的国际人力资源管理，并就其挑战与策略加以剖析。
一、跨国公司的国际人力资源管理概述1.1 理解国际人力资源管理国际人力资源管理是指跨国公司在全球范围内管理和协调其人力资源的活动。
由于跨国公司在不同国家拥有子公司或分支机构，涉及到跨文化沟通、劳动法律法规、薪酬福利等差异，因此，国际人力资源管理需要综合考虑不同国家的政策和文化背景。
1.2 国际人力资源管理的重要性国际人力资源管理对于跨国公司的成功至关重要。
它不仅关系到公司在全球范围内的人力资源战略和人才梯队建设，还直接影响到公司的竞争力和可持续发展。
二、跨国公司的国际人力资源管理的挑战2.1 跨文化沟通与管理在不同国家开展业务，语言、价值观、行为习惯等方面的差异将成为跨国公司国际人力资源管理的主要挑战。
如何有效地进行跨文化沟通，加强员工之间的理解和信任，是跨国公司需要重视的问题。
2.2 不同国家的劳动法律法规差异每个国家的劳动法律法规都有所不同，对于薪酬福利、劳动合同、雇佣关系等方面存在着差异。
跨国公司需要充分了解并遵守各国的劳动法律法规，确保员工的权益得到保障，并且避免出现法律风险。
2.3 多样化的人才管理在跨国公司的全球业务中，面对不同国家的员工，公司需要制定灵活多样的人才管理策略。
培养和发展全球化的人才梯队，挖掘并发挥员工的潜力，是跨国公司国际人力资源管理的另一个重要挑战。
三、跨国公司的国际人力资源管理的策略3.1 跨文化培训与交流跨国公司应该为员工提供跨文化培训和交流机会，帮助他们了解不同国家的文化背景和管理方式，增强跨文化沟通能力，并减少文化冲突所带来的问题。
3.2 全球标准与本地适应结合跨国公司可以制定全球标准的人力资源政策和流程，并根据各个国家的具体情况进行本地化的适应。
通过平衡全球标准与本地特色，实现全球资源的统一管理和本地需求的灵活满足。
人力资源规划中的跨国公司人才管理策略
人力资源规划中的跨国公司人才管理策略在全球化的时代背景下，跨国公司的发展面临着种种挑战和机遇。
作为公司最重要的资产，人才的管理尤为重要。
针对跨国公司人力资源规划中的人才管理策略，本文将探讨其重要性、挑战以及应对之策。
一、人力资源规划的重要性统筹和规划人力资源是跨国公司成功发展的基本条件之一。
通过科学的人才管理策略，跨国公司能够有效吸引、培养和留住优秀人才，建立稳定的人力资源队伍。
人力资源规划有助于公司合理配置人力资源，提高企业效益，增强竞争力。
二、挑战1. 跨国文化差异不同国家和地区的文化差异使得人力资源管理策略需要根据实际情况进行调整。
人才的选拔、培养和激励都需要考虑到不同文化背景下的特点和需求。
2. 地理分布和团队协作跨国公司的员工往往分布于不同国家和地区，地理分布和跨时区的协作对于人才管理带来挑战。
如何保持高效的团队协作和沟通是一项重要议题。
3. 市场竞争和人才争夺在全球范围内，各个跨国公司对于优秀人才的争夺愈发激烈。
如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，吸引到高素质的人才成为人力资源规划的难题。
三、应对之策1. 全球人力资源战略跨国公司应制定全球人力资源战略，统筹各地区的人力资源规划，确保高效的人才管理。
要根据不同地区的法律、文化和市场需求等因素，制定具体的人力资源策略。
2. 跨文化培训为了解决跨国文化差异带来的人力资源管理问题，跨国公司应加强对员工的跨文化培训。
通过提高员工的国际化素质和文化敏感性，帮助员工更好地适应跨国文化环境。
3. 虚拟团队建设跨国公司应积极推动虚拟团队的建设，通过信息技术和合适的协作平台，打破地域限制，实现全球范围内的高效团队协作和沟通。
4. 建立人才储备池为了解决市场竞争和人才争夺的问题，跨国公司可以建立人才储备池。
通过积极寻找并吸引优秀人才，建立持续的人才供给链，确保公司有足够的人才储备支持业务的发展。
结语人力资源规划中的跨国公司人才管理策略直接影响着企业的竞争力和发展前景。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3 跨国战略
跨国战略具有两个首要的目标：寻求区位优势和 从世界范围的经营获中取经济效益。
区位优势是指跨国公司根据条件，将其价值链活 动( 例如制造、研究、开发以及销售) 分布或配置在 世界上能够最好或以最低成本进行这些活动的任何地 方。
配
一、跨国公司的战略构成
所有的跨国公司在制定竞争战略时都面临 着一个基本的战略两难问题：公司应当根据所 有目标市场的差异来提供产品和服务呢？还是 应该忽略国别差异，提供统一标准化的服务？ 前者我们一般称之为当地反应方案（Local Responsiveness），后者我们称之为全球协调 方案(Global Coordination)，因此这种战略两难 问题也就是成为全球——当地两难问题 。
以人为中心的跨国公司往往采取民族中心的人力 资源战略；
以技术为中心的跨国公司可能会顺应所在国家或 地区的要求，采用多中心的人力资源战略；
全球性跨国公司可能更倾向于采用全球性人力资 源战略。之后，有些学者又进一步细化了分类，把多 中心人力资源战略分为多中心和地区中心两种模式。
（1） 民族中心人力资源战略 民族中心人力资源战略以为，在雇员人力管理的
当地化战略并不限于有能力建立海外子公司的大 型跨国公司，即使是仅仅出口产品的小公司，也可以 通过适应不同的国家或文化而广泛地调整其产品线， 实施跨国公司战略。
2 国际化战略
与当地化战略相对应的是国际化战略。遵循国际 化战略的公司力图销售统一的全球性产品，并在世界 范围内采用相似的营销方法。如果为适应当地顾客和 文化而进行调整的话，这种调整也局限于产品提供方 式与营销战略方面的稍加改变。
分布在不同国家的资源可以为跨国公司提供在质 量和成本方面的优势, 利用上游区位优势，跨国公司 就可以将其下游单位配置在接近高质量原材料的低成 本来源的地方，寻求世界范围的低成本融资，或者将 下游单位配置在上游单位附近，使其所有下游单位共 享总公司在世界各地取得的发现与创新。
4 多地区战略
多地区战略是一种折衷战略，它试图将全球化水 平更高的跨国和国际战略的某些经济效率与区位优势 或某些当地调整优势相结合，并且拥有世界范围的产 品和世界性的价值链。地区战略是在特定的地区管理 原材料筹供、生产、营销及一些辅助性活动。
东道国公民（HCN），指来源于经营（如生产工 厂、 销售单位等）所在国的雇员；
母国公民（PCN），指来源于总部所在地的雇员；
第三国公民（TCN），指既不来自东道国也不来 自母国，而来自于第三国家的雇员。
1 跨国公司人力资源战略模式
跨国公司人力资源战略模式的研究直到20世纪70、 80时代才开始。美国学者勃尔姆特将跨国公司分为以 人为中心、以技术为中心和全球性跨国公司三种类型， 从而就有了三种人力资源战略模式：
例如，遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北 美市场，同时有另一系列产品满足墨西哥和南美市场。 这不仅能获取与实施跨国和国际战略一样的某些成本 节约，而且还会给公司带来地区反应方面的灵活性。
Байду номын сангаас
二、 跨国公司人力资源战略模式与战略匹配
跨国公司的人力资源管理与只在一国经营的公司 的人力资源管理相比，更加复杂和多变。这主要因为 其雇员来源的多元化：
各个方面，公司都倾向于保持与公司母国相同的人力 资源管理习惯。在采用民族中心的公司中，过去在母 国的业绩和技术专长决定了海外任职的选拔标准。
与在管理和技术方面使用母国公民一样，评价和 晋升也采用母国标准。当采用民族中心国际人力资源 管理方式的公司利用外派人员时，由国际任职得来的 教训常常是有限的，或根本就没有。除了高层的国家 级或地区级的职位外，大多数的国际任职都是短期的， 常常是为了营销和签订销售合同。
1、 当地化战略
当地化战略将当地反应置于首要的位置, 公司为 满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。 由于需要最大限度地利用差异化，针对世界不同的国 家生产和销售独特的或特殊的产品，调整每一种产品 适应当地的要求，会导致额外的成本支出。因此，当 地化战略通常必须索取较高的价格，来抵补需要调整 产品的成本。
跨国公司在解决全球——当地两难问题时所持的 态度,很大程度上取决于公司所处行业的全球化水平。 那么究竟是什么推动了全球化的发展呢？一般讲来有 下面几种因素：
全球市场。在全球市场中，跨国公司可以利用相同的品牌、广告 和分销渠道,那么该行业就是全球性的。 成本。关于成本，我们首先关注是否存在规模经济，从而降低企 业的生产营 销等成本。其次是看是否存在低成本原材料来源， 如果有，公司就可以到国外实施区位制造。 政府因素。这主要是指目标国家是否具有有利的贸易政策。政府 的贸易政策依行业和产品而不同，进口关税、配额对当地公司的 补贴就是限制全球战略的重要原因。 竞争。主要是指根据行业竞争对手的战略情况制定与之对应的战 略。
采用地区中心国际人力资源管理的公司与多中心的公司相 似，但在考核和晋升方面定有地区标准。
多中心和地区中心的好处包括:
比较而言，实行民族中心的人力资源战略仍有很多 好处：
1、母国雇员更大的可控性和忠诚。 2、母国雇员很少需要培训。 3、重要决策集中化。 然而，这也是有一定的代价的： 1、在高层管理职位很少需要招聘东道国公民。 2、东道国雇员可能无法与母公司保持一致。 3、限制了外派人员的职业生涯发展。
（2） 地区中心和多中心的国际人力资源管理导
向
采取地区中心或多中心国际人力资源战略的公司，它们的 差别仅表现为多中心的公司按国家调整国际人力资源管理方 式，而地区中心的公司则按地区调整。
多中心和地区中心的跨国公司任高层管理职位和技术职位 上通常使用母国公民，运用母国经理控制海外经营，或将技 术转让给海外生产机构。
采用多中心国际人力资源管理的公司对于大多数东道国籍 经理的考核和晋升，倾向于采用当地的程序和标准。