成本效益最大化(尤登宏)
项目总结成本优化实现效益最大化
项目总结成本优化实现效益最大化项目总结：成本优化实现效益最大化项目总结是对一个项目从开始到结束的全过程进行回顾和总结，通过分析和评估项目的成本，确保在实施过程中能够最大化效益。
本文将就如何进行成本优化，实现效益最大化进行讨论。
一、项目目标与成本优化在项目开始之前，明确项目目标是十分重要的。
项目目标不仅指项目的最终目标，也包括项目的成本目标。
成本目标是在项目实施过程中尽量减少成本并实现最大效益的目标。
在制定项目目标的同时，必须明确项目预算和时间限制。
这样有助于在项目实施过程中合理分配资源，并对成本进行优化。
同时，也需要对项目过程中可能出现的风险进行评估和控制，以减少额外的成本开支。
二、成本管理与控制1. 成本预算与监控在项目初始化阶段，项目团队需要制定合理的成本预算。
成本预算需要包括项目所需资源的费用，以及其他与项目相关的费用。
在项目实施过程中，团队成员必须按照成本预算进行资源调配，并进行成本监控，确保不超出预算。
2. 资源优化与节约成本优化的一个重要环节是资源的优化和节约。
团队成员需要根据项目需求，合理安排资源的使用，避免资源浪费。
此外，可以通过与供应商进行谈判，争取更优惠的价格和合同条件，减少项目成本。
3. 风险管理与应对项目中的风险是不可避免的，但可以通过有效的风险管理来降低风险对项目成本的影响。
团队成员需要及时发现和识别风险，并采取相应的措施来应对风险，减少风险带来的成本损失。
三、效益最大化的实现1. 项目质量保证项目的质量是项目成功的重要保障之一。
只有保证项目的质量，才能够实现效益的最大化。
团队成员需要在项目实施过程中注重质量管理，确保项目交付物符合预期。
2. 沟通与合作沟通与合作是项目成功的关键因素之一。
团队成员之间需要保持良好的沟通，并且相互配合，确保项目顺利进行。
通过积极的沟通和合作，可以减少项目中的误解和不必要的重复工作，从而提高项目效率，实现效益最大化。
3. 项目评估与学习项目结束后，进行项目评估是十分重要的。
成本效率与产出最大化
成本效率与产出最大化在现代商业社会中，企业经营者们都面临着一个共同的挑战，那就是如何在保证产品质量的前提下，实现成本效率与产出最大化。
这是一个需要精心平衡的问题，因为成本效率的提高可以降低企业的运营成本，而产出最大化则可以带来更多的利润。
本文将探讨如何在企业经营中实现成本效率与产出最大化的目标。
首先，要实现成本效率与产出最大化，企业需要注重生产过程中的资源管理。
资源是企业生产的基础，合理利用资源可以降低生产成本，提高生产效率。
企业可以通过精细化管理，优化生产流程，减少资源浪费，从而降低生产成本。
同时，企业还可以通过技术创新，引进先进的生产设备和技术，提高生产效率，实现产出最大化。
其次，企业还需要注重人力资源的管理。
员工是企业最宝贵的资源，他们的工作效率直接影响着企业的生产成本和产出水平。
因此，企业需要重视员工的培训和激励，提高员工的工作技能和积极性，从而提高生产效率。
此外，企业还可以通过合理的激励机制，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，实现成本效率与产出最大化的目标。
另外，企业在市场营销方面也可以实现成本效率与产出最大化。
市场营销是企业获取利润的重要途径，通过有效的市场营销策略，企业可以降低营销成本，提高产品的知名度和销量，从而实现产出最大化。
企业可以通过市场调研，了解消费者的需求和偏好，制定针对性的营销策略，提高市场竞争力，实现成本效率与产出最大化的目标。
最后，企业还可以通过供应链管理来实现成本效率与产出最大化。
供应链是企业生产的重要环节，通过优化供应链管理，企业可以降低采购成本，提高生产效率，实现成本效率与产出最大化的目标。
企业可以与供应商建立长期稳定的合作关系，共同优化供应链，降低采购成本，提高供货效率，从而实现成本效率与产出最大化。
综上所述，要实现成本效率与产出最大化，企业需要在资源管理、人力资源管理、市场营销和供应链管理等方面下功夫，不断优化管理模式，提高生产效率，降低生产成本，从而实现成本效率与产出最大化的目标。
成本效益原则
促进企业可持续发展
• 关注长期利益而非短期利益
• 有助于企业规避风险与应对挑战
02
成本效益分析的方法与步骤
成本效益分析的基本方法
成本效益分析的定义
• 对项目的成本与效益进行量化分析
• 为决策提供依据
成本效益分析的方法
• 净现值法（NPV）
• 内部收益率法（IRR）
• 投资回报率法（
• 优化资源配置
• 选择最优投资项目
• 提高投资效益
成本效益原则在市场营销中的应用
市场营销决策中的成本效益分析
• 评估营销活动的投入与产出
• 优化营销组合
• 提高营销活动的投资回报率
成本效益原则在市场营销中的应用实践
• 帮助企业提高营销活动的效益
• 优化资源配置
• 提高市场营销的投资回报率
成本效益原则在人力资源管理中的应用
人力资源管理决策中的成本效益分析
• 评估人力资源投入与产出
• 优化人力资源配置
• 提高人力资源管理的投资回报率
成本效益原则在人力资源管理中的应用实践
• 帮助企业提高人力资源管理的效益
• 优化资源配置
• 提高人力资源管理的投资回报率
04
成本效益原则的局限性及应对措施
成本效益原则在未来企业决策中的发展趋势
成本效益原则与新兴技术的结合
成本效益原则在更多领域的应用
• 与大数据、人工智能等技术结合
• 探讨成本效益原则在其他领域的适用性
• 发展个性化与智能化的成本效益分析工具
• 提高成本效益原则的实用性与普遍性
CREATE TOGETHER
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
运营管理-6[1]10尤登弘《企业盈利中心的创新运营》课件
![运营管理-6[1]10尤登弘《企业盈利中心的创新运营》课件](https://img.taocdn.com/s3/m/56f47521a8114431b80dd831.png)
很深、很大
5
员工“被养着”
5. 你负责投资，你搞设备给他们 用，你负责赚钱，他们只上班 听命工作，你还要花钱找人考 核他们!
6. 拿多少，做多少，多做多错， 少做少错!
7.只负责少花钱，不负责赚钱， 收入是依赖你的关系来赚的!
民营老板关心的问题
1. 为什么下属只想被动地完成任务 而不是主动地争取结果? 总是达 不到最佳状态?
将 带领团队实现关键 目标；不再单枪匹 马，承担带领、教 练员工的任务
10
老板成长史-“帅”
从“将军”时候的 自己带领员工,转移
帅 到做“元帅”－靠 他人带动公司,把个 人能力转化为组织 成长能力
老板成长史-“王”
王
视线从公司内部转移到 外在环境,核心负责“ 用对人、管好钱、选对 战略”三大关键,一切 更注重理念和宏观因素 ，思考影响企业生存的 天时、地利、人和
增收、降本！
成本中心管理 模式的缺点
18
成本中心管理模式的缺点
1. 成本一发生直接归档 2. 以成本编预算会越编越大，越编越多 3. 一旦给定预算很难再向他们要回来 4. 企业利润目标很难控制，因为收入
不一定达得到目标 5. 大家只关心能不能取得多一点成本预
算，花钱时则不关心对收入的效益 6. 没有培养全面的，能担当的人才!
地方 5. 赢利中心的管理模式 6. 案例 7. 增利管理模式及执行系统
业绩带来利润吗?
• 谁在做营销? • 怎么给奖金? • 您的战略被执行了吗?成本被照
顾了吗? • 还是“小业务”只是把货给卖了
然后拿走奖金? • 会带来足够大的利润?足够快的
成长吗?
2
我的见证
第5章--成本论-高鸿业版《西方经济学》(微观部分·第6版)
由利润最大化的一阶条件可得：
L M PL w M PK r K
3．扩展线与长期总成本 利用扩展线，从成本最小化角度出 发，可以得到长期生产的总成本。 长期总成本表示在每一个产量水平 上的最小的生产成本。
4．扩展线与短期总成本
短期总成本表示在每一个产量水平 上的最小生产成本。
短期成本表
产量 Q
0 1 2 3 4 5 6
总不变 成本 TFC
1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200
总成本
总可变 成本 TVC 0 600 800 900 1050 1400 2100
总成本 TC
1200 1800 2000 2100 2250 2600 3300
平均成本
4．由TC曲线和TVC曲线到MC曲线
六、短期产量曲线与短期成本曲线 之间的关系
1．边际产量和边际成本之间的关系
1 MC w
M PL
（1）边际成本MC和边际产量M P L 两者 的变动方向是相反的。
（2）总产量和总成本之间也存在着对 应关系。
2．平均产量和平均可变成本之间的
关系
1 AVC w
假定工资率为w，利息率为r，厂商 既定的成本支出为C，则成本方程为：
CwLrK
或：
K wLC rr
二、成本最小化
关于既定产量条件下的成本最小化
在生产均衡点有：
MRTSLK
MPL MPK
w r
表示：厂商应该选择最优的生产要素
组合，使得两种要素的边际技术替代率
等于两种要素的价格之比，从而实现既
定产量条件下的最小成本。
大家好
1
尤登弘--正确解读损益表
正确解读损益表在财务管理中，财务报表是表达成本的主要形式，传统会计方法将四大类成本列入损益表中，如表2.1所示。
表2.1 传统财务报表的表达1、正确解读损益表人们看损益表时，一般首先查看收入目标是否达到，再看净利润是多少。
这种解读显然是不完善的。
虽然毛利润、营业净利、利润总额、税后净利可以表达企业目前的状况，但它们所表达出的状况却是孤立的、静止的、已然过去的。
经营的重点在现在和未来，而非过去，因此上面这些已经发生了的成本、利润，并不是公司成本管理的重点。
在经营管理中，数字没有指标好，指标没有比率好，比率的比率更佳。
因此，成本管理首先关心的应该是增减额度问题，四大类成本也应该按表2.2进行表示。
在表2.2中，销售成本占70%、三项费用占15%、营业外费用占2%、所得税占1%，四项累积共计88%，那么税后净利润就是12%。
表2.2 成本管理中的报表只有这样表示，财务报表才能够高数经营者这些情况：企业是否在成长，管理是否有效，成本是否在下降，所追求的真正目标有没有达到。
因此，成本管理的重点应该表达出成本倍减的幅度，也就是倍减的比率。
如果管理者认为12%的利润目标不理想，应该提高到15%，那将增长的3%应该从何而来呢？方法很多，例如，可以将总成本降低1%，销售费用1%，挂历费用降低1%。
这时候一定要注意，15%这个目标是管理者自己所定的目标，不能作为公司目标传达给员工。
因为这时的方向仍然比较笼统，传达下去会造成诸多混乱，总成本下降1%，是降低产品成本、采购成本、加工成本还是制造成本？销售费用的下降也是如此，并没有标明具体该从哪方面着手。
告诉员工努力的方向应该是具体的。
经营者要把计划细化，方向和重点明晰化，各职能部门、管理者、员工在工作时才能够做到有的放矢。
尤登弘--成本在财务报表中的体现。
尤老师语录 慧商斯威
低较佳。
---- 尤登弘
成本是必要之恶，降低成本的方式是
使必要变成不必要，要在组织内造
成成本的对话。成本对话是透过成
本分摊至有责任创造收入的人身上。
---- 尤登弘
成本控制上人的三不： 不激励的不做 不考核的不做 不懂的不做
---- 尤登弘
企业管理的核心是财务管理；财务管理核 心是成本管理；成本管理的核心是划小核 算单位，划小核算单位的核心是落实到个 人。
增加经营效益的三把刀： • 一把刀：砍掉没有价值的客户； • 二把刀：砍掉不赚钱的项目； • 三把刀：砍掉不必要的部门；
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上海慧商斯威企业管理咨询有限公司 上海市打浦路443号荣科大厦 506室(200032) Tel: (86) 21 5169 9169 Fax: (86) 21 6093 2696 官网：
务结果，以避免局限于部门的视角，而不像是盲人摸象。
---- 尤登弘
财务杠杆是创造股东投资回报率的一
个重要倍数，使用高杠杆倍数一定要
注意营运风险的程度。固定成本占总
成本的比重越大就是营运风险越大的原因。
----尤登弘
经济个体实行经济活动的目的是在创造
价值的最大化。经济个体在某一个时
点上的价值是该时点的有形资产加无形资产的总和。因
---- 尤登弘
经营者的责任是使企业所有者得到最 大 的回报。营业收入和净利润的大幅增 长,甚至是同幅增长，都不见得是最有绩效 的。针对公司的经营结果，财务上的正确衡量是投资报 酬率。只有投资报酬率提高才能体现效率的提升。
---- 尤登弘
有效的经营模式是借债经营，经营过程中
紧盯住现金，加快现金流，维持高度速动比
尤登弘讲座整理11-12期
尤登弘《数字管理》讲座第11-12期整理关于战略与财务表现（主要观点的总结）财务人员是汇总数字、处理数字的人，是把别人经营的结果拿出来表达的人。
别人创造了数字给他，他用会计的系统把它给整理出来。
数字要跟人挂钩！数字不跟人挂钩，那就不叫管理会计，那只能叫成本会计。
企业持续改进的过程就是在寻找适当的指标，摆在适当的人身上的一种不断持续改进的过程。
每一个投资活动都要衡量未来创造现金流今天收入的总数，是不是能够大过于今天现金流的支出。
是，就等于创造价值。
创造价值是要培养企业未来获利能力。
我们除了关注财务报表获利的表现还要展开一些指标，确定公司的无形资产在被培养，这才是创造价值。
Skill Up Before You Scale Up!（在资源扩充之前先要做到技术的升级）——麦肯锡公司里最宝贵的资产是什么？现金、生产设备、技术、品牌、客户、无形资产、管理制度、还是人？尤老师看法就是：人是企业里最宝贵的资源；人应该被培养下一个工作能力；人应该被培养具备更宏观的经营知识；所以人的思考和行为才会像他的老板；所以企业的经营绩效才会提升。
经营的技能是犯错学习来的。
彼得定律：人在组织中会一直被升迁到他的能力所不能及的地方！亦即每一位经理都是停留在他不能胜任的位子上，他还在从尝试错误中学习如何做好这个位子上的工作！关于成本1、成本是什么？成本是在收入和净利润之间的差额。
是企业内部所有员工，为了达成工作任务，主张选择做一些活动所耗费掉的总成本。
成本是必要之恶，我们要消灭它！公司各层级包括员工认为必要这么做，选择这么做就花费了成本。
这是一个必要的动作，其实就是一个“恶”，是恶就要消灭！怎么消灭？就是要找到一些方法、系统、制度让人把它认为必要的东西转变为不必要，由此而省下成本。
员工对于各自的作业活动（任务、工作），对于各自的作业准则，对于做一件事情，他的认识有多深、能力有多强，就决定了这个必要的水平。
事情是员工做的，老板看到的是个结果。
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实践家管理咨询（上海）有限公司成本效益最大化－说给领导听的财务管理－说给财务经理听的创利管理－说给人力资源经理听的绩效管理－尤登弘会计师课程大纲1.成本与效益的衡量2.成本与效益最大化的机制3.建立这种机制的案例4.建立利润中心的步骤5.现金为王从效益角度看成本1.成本是为效益而花的，所以要计算效益22.成本效益是比率的关系3.多花成本创造更大的效益，成本效益也就提高了4.成本在哪里55.成本有策略性成本，还有作业性成本6.要花策略性成本去降低作业性成本提高效益的成本能大大提高效益的成本不太能提高效益的成本不可能提高效益的成本会降低效益的成本人力资源成本的成本效益1.用较优厚的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值，这就是最好的使用成本控制2.其实这是一个激励核心员工的问题。
激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以满足”员工的个体需要”为前提。
以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度化必要为不必要，因而使成本降低!!投资策略性成本降低作业成本1.作业成本是员工说了算的成本，体现在员工工作的态度和能力，以及所使用的软硬件。
2. 策略性成本的投资，直接受益的对象2.策略性成本的投资，直接受益的对象是员工，因而激励员工较好的完成工作。
从而降低了作业成本。
人力资源成本的管理1.强化战略性成本的投入42. 换回来员工的作业成本的降低3. 将得到的成本节省再投入到员工的身上5. 企业成本优势因而确立4. 员工进一步得到激励，再降低作业成本成本和效益联结(之一)1.效益如何衡量?2?2.效益是否应和成本一起衡量? 如何衡量?3.贵公司成本和效益是否合起来衡量?4.贵公司预算怎么做的?花钱做事的作成本预算，销售的作收入预算，两种分开作?成本和效益联结(之二)可不可以计算发生成本的人的效益?可不可以让产生效益的人承担成本?成本效益最大化的经营机制1.老板是创业家，其责任是整合资源，思索战略22.经营的责任要放在数个小老板身上3.让其他人员的工作和各别小老板挂钩4.其工作和成本由小老板去协调、指导、控制5.成本和效益联结!6.内部人员的绩效都和小老板的利润中心挂钩77.让小老板分享利润8.推动人人是老板的理念9.如此作才能让您的公司做大做强－尤登弘企业管理企业管理的核心是财务管理财务管理就是成本管理成本管理的原则是划小核算单位有效的成本管理模式是在组织内建立一个由“绩效指标”及“内部买单”所组成的机制,使得组织内的每一个人在使用组织内的资源的时候,就好像在使用自己口袋里的钱一样的感觉因为人的行为受绩效指标的影响企业经营不断改善的过程就是寻找优化的指标摆在适当的人身上的一个过程我国打工仔的共性问题拿多少，做多少!多做多错，少做少错!老板是老板，员工是员工!保留实力，效率低下!贡献多少，分走多少!多劳多得，耕自己的田!人人是老板!!多做多错，少做少错1.能干的总有干不完的活，不能干的总是没有活干。
2.干活多的，就有多错的机会，吃力不讨好!3.干活少的，很少犯错的机会，给领导的印象却是个好同志!人的“三不”“不激励”的不做“不考核”的不做“不懂”的不做人力资源的工作财务的工作企业不同发展阶段的经营管理需求层面经营重点代表的利益组织结构管理功能考核第5层社会责任义务与责任社会的利益耗散合伙社会价值第4层企业价值品牌与文化参与者利益网络认同绩效管理第3层持续发展管理与经营消费者利益矩阵协同创利能力第2层盈利生存产品与服务拥有者利益树状控制功能绩效第1层个体经营层面利润中心以人为本的协同概念1.建立责权利相结合的运行机制2.强化对人的激励；3.和高压线的约束；4.不断提升人的视野高度；5.才能充分调动人的积极性、主动性和创造性所以企业才能顺利有效开展市场扩张活动，6.达成企业持续发展的目标!!－尤登弘整合的策略管理架构营收成长获利成长每股盈余成长可持续发展价值最大化财务绩效市场机会分析客户满意度分析市优化供应链设计凸显核心竞争力企业产品发展需求预测营差异化低成本运作快速反应竞争优势市场区隔竞争战略行销及广告场定位强势的行销能力最新软硬件配备充足的现金流量综效生产规模与排程新功能研发品质改进运管理引才育才励才留才发才领导及团队建设激发潜能培养积极心态学习能力创造价值公平客观的绩效考核组织结构财务结果结果整合的策略管理架构市场定位营运管理过程人力资源启动因素策略架构的整合运用财务结果市场定位营运管理人力资源利润中心管理模式经济性报酬（工资+奖金）非经济性报酬（成长+挑战）人力+资源自我激励－利润中心主管学习+辅导增收、降本-创造利润可不流程能力意愿+考核利润组织优化财务可控可控主动意识团队协作赋权协调对话管理报表-（阅读、检讨、改善）程优化结账速度可信度易读比率比比率作业活动时间成本管理的大统合－CEO的战略管理－CFO的创利管理－COO的运营管理CHO 以数字管理为基础－的绩效管理尤登弘利润中心是自我激励、创造业绩、管理成本、保护利润、培养人才、开创伟大公司的最佳管理机制利润中心的管理模式1. 将人力资源管理与财务目标联结2.2. 订好关键人物的全面平衡指标3. 培养关键人物成为总经理去开创新业务4. 将管理幅度缩小易于管理5. 让他去对话成本创造利润6. 让他主动去优化流程降低浪费7. 按创造价值的效益分享利润能激励他利润中心的精髓激励他1. 他适合吗?22. 他要什么?3. 分享给他!!考核他1. 要驱动他什么行为？2. 用什么财务和非财务指标?让他懂1. 懂数字背后的意义!2. 懂得做生意来创收!3. 懂成本是如何被驱动的!4. 懂得优化流程来降本!!利润中心是科学的管理体系之一1.利润中心是达成战略目标的管理机制, 是执行从运营管理的角度战略的基本单位2.利润中心是针对现状的优化管理机制1.利润中心是将财务会计优化为管理会计的动因2从财务管理的角度2.利润中心要求主管利用数字来经营, 改善数字3.利润中心是一种利润保护机制4.利润中心是一种成本对话机制, 运作单位发生的成本, 要由受益单位来买单, 受益单位有权计较成本效益.1.利润中心是一种自我激励的管理机制从人力资源管理的角度利润中心是科学的管理体系之二.2.利润中心是一种强烈要求目标管理的管理机制3.利润中心下, 总部职能部门为支持单位, 主要决策下移至利润中心主管的一种决策机制.4.利润中心是由经营主管分享经营结果的激励机制5.利润中心是一种培养全方位总经理人才的制度, 以备开发新的业务与利润执行利润中心管理模式的必要之一1.成本是完成利润的资源，考核利润等于授权成本的使用者直接负责对于资源使用的效益，避免“没有资源所以办不好事”的藉口。
2.企业经营的结果以利润来表达，内部应该有尽量多的主管来负责利润的创造与保护。
3.建立利润中心是将人力资源的激励、考核和财务的“利用数字来经营”结合起来，以创造利润为目标，来细化责任人成本控制的责任。
执行利润中心管理模式的必要之二4.利润中心进一步将成本中的不可控成本授予权力去协调以求进一步下降。
5.将关键人员建立为利润中心，更有效的激励人员职业生涯和公司的发展联结。
6.成本控制是过程，利润是财务结果，考核利润，才能驱动对成本控制的主动意识。
不建立利润中心的错误之一1.成本控制不等于利润的创造，因为成本是产生收入的资源。
2.没有利润中心无法知道目标成本的花用是否适当，是否必要。
3.目标成本的规划就是将市价减去目标利润之后的余额按各职能部门的增值情形订定目标成本；但这种分解仍属臆测性质，而且成本的市场价格也在上升，更有依赖利润中心主管不断检讨目标利润的变化，再去协调各项成本再下降的空间。
不建立利润中心的错误之二4.按照创造的利润分享奖金是比较具激励效果的。
5.砍掉资源会造成员工的博弈和抗拒，对于人员的激励效果正好相反，成本可能下降了，但是效益也下来了，对于创造利润更无助益。
6.成本是“必要之恶”，是罪恶的但也是必要的，一味的砍成本是初阶的作法，是一厢情愿的作法，与激励员工背道而驰。
管理的方式是激励人使之主动的化必要为不必要。
生产及销售洁具中的吸尘器，全部是替外国厂牌作贴牌生产，95%为出口广州公司介绍其产品由4个生产单位完成：模具厂制造塑料的工模；注塑厂完成塑料外壳及附件；电机厂制造吸尘器的核心马达；总装厂将塑料外壳及电机组装成吸尘器工厂有45条组装线，80台注塑机，82台制模工具机厂房面积有250,000平方米，4,200个员工。
其中3,520个为作业员，280个技术人员，400个管理人员品质制度行政人事广州公司的价值链支持类行销开发、生产采购物控、边际利润财务、会计IT价值__客户愿意付的价格作业活动技术发展工模电机总装品管物流客服注塑、销售制样计划仓储主要作业活动广州公司的组织结构图总经理董事长技术总监生产总监综合工程部开发一部开发二部设备部生产工艺部电机厂注塑厂市场部项目管理部品管部行政人事部财务部IT部开发三部中心实验室工模部技术办生管部生产计划科采购部物控科仓储科总装厂一车间二车间三车间广州公司的责任中心设计投资董事长中心利润中心责任中心总经理成本中心技术总监生产总监工模部电机厂注塑厂总装厂市场部项目管理部品管部行政部财务部IT部物流部化成本中心为利润中心的方法11.给成本中心一个收入（模拟转拨计价）提升4个厂的责任中心位阶(一)成本中心利润中心?！总装厂注塑厂工模部电机厂广州公司的责任中心设计(一)总经理投资责任中心制造事业部工模事业部总装事业部注塑事业部电机事业部中心利润中心技术总监生产总监市场部项目管理部品管部行政部财务部IT 部物流部成本中心投资中心！提升4个厂的责任中心位阶(二)成本中心利润中心??总装厂注塑厂工模部电机厂广州公司的责任中心设计(二)总经理制造工模事业部投资责任中心事业部总装事业部注塑事业部电机事业部中心利润中心技术总监生产总监市场部项目管理部品管部行政部财务部IT 部物流部成本中心化成本中心为利润中心的方法11.给成本中心一个收入（模拟转拨计价）2.将成本中心的成本分解出去（利用作业活动的受益关系）给创收的对象承受公司基础构造(例如.财务, 规划, 与投资方的关系保持)人力资源管理(例如招聘, 培训, 工薪及奖金)支持类作业活动分解职能部门成本至项目产品进口物流(例如. 原材料库存, 资料收集, 服务, 客户数生产(例如. 组装, 零配件制造, 外协加工)物流配送(例如. 定单处理, 仓储,出货单据)市场和销售(例如。
销售团队，宣传, 广告, 商品展示, 合同建议售后服务(例如. 产品安装, 客户支持, 客户投述解决,维修)边际利润一般采购(例如. 零部件, 机器, 广告, 服务)技术发展(例如：产品设计, 测试, 流程设计, 材料研究, 市场调查)设计制样研究开发(例如。