不确定性环境中的战略计划与预算_西方八大石油公司的实践与启示
国外大石油石化公司低成本战略剖析
国外大石油石化公司低成本战略剖析在当今竞争激烈的国际市场中，低成本战略成为许多大型企业取得竞争优势的重要手段之一。
尤其是在国外的大石油石化公司，低成本战略帮助它们降低成本、提高效益、增强竞争力。
本文将剖析国外大石油石化公司采取的低成本战略，并探讨其背后的原因和效果。
一、多元化产品线国外大石油石化公司通过多元化产品线实现低成本战略。
它们不仅仅生产原油和石化产品，还在石油运输、炼油加工、化工制品等领域展开业务。
通过整合资源、降低运营成本，这些公司能够以较低的价格生产出多种产品，提高整体效益。
此外，多元化产品线还能够降低市场风险，使公司能够灵活应对市场波动。
二、全球化采购与供应链管理国外大石油石化公司借助全球化采购和供应链管理来实施低成本战略。
它们通过与全球供应商建立合作伙伴关系，获得更优惠的采购价格和质量保证，从而降低原材料采购成本。
与此同时，这些公司还通过优化供应链管理，降低库存和运输成本，并提高生产效率和交货速度。
全球化采购与供应链管理的实施，使得这些公司能够以更低的成本提供高质量的产品和服务。
三、先进技术与自动化生产国外大石油石化公司低成本战略的另一个重要方面是先进技术的应用和自动化生产的推广。
这些公司投入大量资金用于研发和引进先进的生产设备和技术，将人力成本最小化。
自动化生产线能够提高生产效率和品质稳定性，同时减少人为错误和损失。
通过技术的应用和自动化生产的推广，这些公司实现了生产成本的降低，提高了产能和竞争力。
四、能源管理与环保策略国外大石油石化公司低成本战略的另一要素是能源管理与环保策略的采取。
它们通过优化能源管理，降低能源消耗和运营成本。
在环保方面，这些公司积极推行可持续发展战略，减少环境污染和对非可再生能源的依赖，降低环保投入费用。
能源管理与环保策略不仅能够节约成本，还能够提高公司的形象和可持续发展能力。
五、市场定位与战略决策国外大石油石化公司采取低成本战略的市场定位和战略决策是其成功的关键。
不确定性环境下的企业战略管理
不确定性环境下的企业战略管理随着时代的变迁和全球经济形势的动荡，不确定性环境已经成为企业战略管理所必须面对的现实。
在这个不确定性环境下，企业战略管理面临一系列矛盾和挑战，需要采取一些有效的措施来应对。
一、不确定性给企业战略带来的挑战不确定性环境下，企业所面临的挑战主要有以下几点：1.战略方向不确定。
由于环境变化和市场波动，企业不得不面临战略方向不确定，追求短期利益与追求长期发展之间的矛盾。
2.资源分配不确定。
在不确定性环境下，企业很难对资源分配进行有效的预测和规划，因此必须灵活调整资源分配的优先级和比重。
3.竞争态势不确定。
市场环境在不断变化，竞争态势也在不断调整。
因此企业需要不断调整自己的竞争策略，保持竞争优势。
4.风险难以预测。
在不确定性环境下，风险也会增加。
企业必须要有预判和防范措施，但是风险的变幻莫测也增加了企业决策的不确定性。
二、面对不确定性，企业应该如何应对面对不确定性，企业应该采取如下措施：1.建立敏捷化组织。
在不确定性环境下，企业需要更敏捷、更快速地响应变化。
敏捷化组织可以更快速地适应市场和环境变化，保持活力和生命力。
2.提高风险管理水平。
对于企业而言，风险管理是至关重要的。
企业应该通过制定风险管理策略和规划，建立风险评估机制和预警机制，以降低风险和损失的发生。
3.关注创新和发展。
在不确定性环境下，企业需要不断寻求创新和发展机会。
通过创新和发展，企业能够保持活力、提升竞争力，并获得新的发展机遇。
4.灵活调整战略。
在不确定性环境下，企业需要灵活调整战略，随时对市场和环境变化做出响应。
企业需要更加精细化地制定战略，确保在竞争中保持优势。
5.建立多元化发展策略。
在不确定性环境下，企业应该尝试建立多元化发展策略，分散风险和降低风险。
通过将业务多元化，企业可以规避单一业务环节带来的风险，保持稳定发展。
6.加强企业文化建设。
在不确定性环境下，企业的核心竞争力在于其文化。
因此，企业需要在文化建设方面下功夫，建立一种积极向上、信任、关注客户的企业文化，以提高企业的凝聚力和协同效应。
石油公司可持续发展战略规划
石油公司可持续发展战略规划石油是当今社会的重要能源之一，然而，随着环境问题的日益严重和全球能源发展的不确定性，石油公司也面临着许多挑战。
因此，石油公司可持续发展战略规划显得尤为重要。
本文将探讨石油公司可持续发展的意义、目标和实施策略。
一、可持续发展的意义可持续发展是指在满足当代需求的同时，保护和提升未来世代满足其需求的能力。
对于石油公司而言，可持续发展意味着在挖掘和开发石油资源的同时，要合理管理资源、减少影响环境的行为，并致力于推动清洁能源的发展。
只有实现可持续发展，石油公司才能获得长远的发展和广泛认可。
二、可持续发展的目标为了实现可持续发展，石油公司需要设定一系列明确的目标。
以下是一些可能的目标：1. 资源管理目标：确保资源利用的可持续性，避免资源的过度开发和浪费。
2. 环境保护目标：采取措施减少环境污染和生态破坏，通过环境管理系统实现环境监测和改进。
3. 清洁能源发展目标：投资研发和推广清洁能源技术，减少对传统石油资源的依赖。
4. 社会责任目标：关注员工福利、社区发展和公益事业，积极回报社会。
5. 创新研发目标：加大科研投入，提高石油开采技术和环境治理技术的水平。
三、可持续发展战略实施策略1. 多元化能源布局：石油公司可将目光转向非石油能源领域，如太阳能、风能等，通过投资和合作实现多元化能源布局。
同时，推动可再生能源的普及和应用，减少对石油资源的依赖。
2. 引进环保技术：加强研发和引进环境保护和治理技术，包括石油开采过程中的环境监测、废水处理、废气排放控制等。
通过技术手段减少污染物排放和环境影响。
3. 促进循环经济：石油公司可积极推行循环经济模式，注重废物利用和资源循环利用，有效减少资源浪费和环境压力。
4. 加强企业社会责任：石油公司需关注员工福利，提高工作环境和待遇，建立健全的劳动关系。
同时，积极参与社区建设和公益事业，回馈社会。
5. 加强合作与创新：石油公司应加强与相关行业合作，共享资源和技术，实现共赢发展。
不确定性下的企业战略规划和决策分析
不确定性下的企业战略规划和决策分析作为市场经济的基本单元，企业在不断追求发展的过程中，战略规划和决策分析成为企业家们必须掌握的核心能力。
但是，在现代竞争激烈的商业环境下，企业面临的不确定性和风险也越来越大，这对企业的战略规划和决策分析提出了更高的要求。
本文将从不确定性下的企业战略规划和决策分析的角度出发，探讨如何在竞争激烈的市场中制定有效的战略，并应对变化多端的商业环境。
第一部分：不确定性下的企业战略规划1. 理性分析市场，识别机遇和风险企业发展离不开市场，理性分析市场是企业战略规划的重要环节。
企业需要对竞争对手、消费者、政策法规等方面进行全面、深入的分析，找出自己的差异化优势和可操作性的市场机会。
同时也需要警惕市场潜在的风险，如行业利润下滑、政策风险等等，以便及时调整战略。
2. 选择战略定位，强化竞争优势战略规划的关键在于如何选择战略定位，强化竞争优势。
企业需要基于市场策略，确定自己的定位，根据自身的资源和能力做到差异化，形成可持续的竞争优势，并加强盈利模式的创新，推动企业的长期发展。
3. 合理设置目标，精细分解实施企业制定战略规划是为了实现预期目标，但企业战略目标需要具备可行性和可量化性，同时要与企业的资源和能力相匹配。
企业不仅要将目标合理设置，还需要对目标细化分解，考虑实现目标所需要的资源与时间成本，从而实现战略规划的每一个阶段目标落地。
第二部分：不确定性下的企业决策分析1. 量化分析，实现决策优化企业决策分析的核心是基于数据的量化分析。
对于复杂的商业环境，企业需要借助数据建立模型，量化分析并实现决策优化。
从产品定价、存货管理、生产调度等方面，通过数学模型来评估影响企业利润和削减成本的因素，提高企业的效率与盈利能力。
2. 做好沟通，保持信息流畅企业内部具有不同的部门和岗位，各自承担着不同的任务，而这些任务之间也存在着相互联系。
在决策分析的过程中，企业需要保持信息沟通的畅通，让每一个人了解企业的整体发展情况，从而更好地支持和协调企业的决策。
石油公司战略规划与执行
石油公司战略规划与执行随着全球经济的快速发展，石油工业作为世界经济的重要支柱之一，扮演着不可忽视的角色。
然而，石油行业的竞争日益激烈，要保持竞争力和持续增长，石油公司需要具备有效的战略规划和执行能力。
可行性研究与战略分析：在制定战略规划之前，石油公司通常会进行可行性研究和战略分析，以了解市场、行业趋势、竞争对手和技术创新等因素的影响。
这一研究过程是一种决策性的过程，有助于石油公司明确其优势和劣势，并为制定战略规划提供基础数据。
制定长期战略目标：根据市场发展趋势和公司自身实力，石油公司需要制定长期战略目标。
这些目标应该具备可量化和可实现性，并与公司的使命和愿景相一致。
例如，公司可以设定增加市场份额、拓展新兴市场、提高能源效率等长期目标。
战略规划的层次结构：战略规划需要在不同的层次上进行，包括企业级战略、业务单位战略和功能性战略。
企业级战略是指整个公司在行业中的定位和发展方向，业务单位战略则是指不同业务线在市场中的定位和发展方向。
最后是功能性战略，即支持业务单位战略实现的各项功能战略。
制定战略执行计划：制定战略规划是重要的一步，但要想实现企业的战略目标，关键在于良好的战略执行。
石油公司需要制定有效的战略执行计划，明确战略目标的关键因素和细分任务，分配资源，并设定时间框架和具体的责任人。
建立组织架构和合理激励机制：为了更好地执行战略，石油公司需要建立适应战略需求的组织架构。
这意味着将不同职能部门和工作团队组织在一起，确保信息的流通和协作。
此外，为了激励员工积极参与战略执行，石油公司需要设计合理的激励机制，例如股权激励计划、绩效奖励和培训发展机会等。
制定风险管理策略：对于石油公司而言，面临的风险是多样且复杂的，如原油价格波动、政治不稳定因素和环境问题等。
因此，石油公司需要制定风险管理策略，包括分析和评估可能的风险因素，建立风险监测体系，制定相应措施以应对风险。
绩效评估与反馈机制：为了确保战略的有效执行，石油公司需要建立绩效评估和反馈机制。
国内外石油企业应对低油价的策略和启发
国内外石油企业应对低油价的策略和启发自2014年石油价格暴跌以来，石油行业一直面临着低油价的挑战。
国内外不少石油企业普遍采取了一系列措施来应对低油价，下面我们就来看看这些应对措施和他们所带来的启发。
一、加快降本增效在低油价下，石油企业降本增效是明智的选择。
这也是许多石油企业在应对低油价时都会采取的策略。
以国内石油企业为例，中国石油近年来一直在推行降本增效，通过采用新技术、提升生产效率、优化管理，使得企业效益大幅提升。
在全球范围内，美国切萨皮克能源公司采取了史无前例的降本增效措施，包括节约成本、提高产量、缩减成本等等。
启示：在任何市场状态下，降本增效都是企业持续发展的必经之路。
二、开拓新业务在低油价下，石油企业必须面对需求和产能的差异。
因此，开拓新的业务领域势在必行。
石油企业可以寻找新的市场或领域，投资其他能源或资源相关领域，如天然气、电力、科技、化学品及环保行业等。
如，挪威的国家石油公司在其核心业务之外开发可再生能源。
奥地利的史奇油公司也开始涉足太阳能领域。
启示：多元化经营是石油企业在低油价环境下发展的重要方式。
三、进行合并和收购低油价下，油气企业大规模的合并暴增，这是在规模和效率方面的一种策略性调整。
比如，2014年4月，美国埃克森美孚收购了加拿大国际石油公司，创造了有史以来最大的海外石油天然气收购案之一。
启示：合并和收购有助于提高企业规模和效率，但必须透彻考虑并合理分析潜在风险。
四、创新升级在低油价下，石油企业需要通过升级和创新提高成本效益。
许多石油企业已经开始使用智能技术、大数据分析、3D打印和互联网等新技术，并推广使用储能技术，以提高其生产效率。
同时，企业也会逐步转向低碳、高效的能源系统，以降低其对高油价的依赖。
启示：创新和升级是石油企业转型升级和实现可持续发展的必要途径。
总之，低油价环境下，石油企业需要通过降本增效、开拓新的业务领域、进行合并和收购以及创新升级等措施来破解挑战，寻求一个突破口。
国内外石油企业应对低油价的策略和启发
国内外石油企业应对低油价的策略和启发随着全球原油供应与需求的失衡，石油价格趋于低迷，对石油企业产生了严重的经济影响。
为了应对低油价带来的经济压力，石油企业需要在制定战略方案时进行全面思考和科学规划。
本文将就国内外石油企业应对低油价的策略和启发进行探讨。
1. 降低成本当油价持续下跌时，石油企业的首要任务是降低成本。
降低成本的方式有很多，包括减少人员开支、精简运营流程、优化供应链等。
中国石化一直在通过优化供应链、精简运营流程等方式，降低生产成本，提高企业效益。
2. 提高效率石油企业在应对低油价挑战时，需要通过提高企业效率来保持市场竞争力。
例如，外国石油公司利用先进的技术设备和管理技术来提高油田开采效率，从而降低成本。
3. 拓展业务当市场需求不足时，拓展业务是另一种应对低油价的策略。
中国石油在2018年将重心转向了石化和天然气业务，以扩大收入来源。
4. 推进科技创新科技创新是推动企业转型升级的重要途径。
中国石油通过推进浸油加热技术、开展储层三维工程技术等科技创新，实现了新开采油田日平均房产超过一万桶油的记录。
1. 多元化经营中国石油通过拓展石化和天然气业务，实现了收入来源的多元化。
对于其他产业也是一样，多元化经营可以使企业在经济周期波动时，不会过度依赖某一产业。
2. 加强管理优化和加强企业管理是实现效率和效益的重要手段。
中国石油打造了“6+X”战略，即高效平稳运行、高质量发展、高技术力、高安全保障、高人才聚集、高环保要求+创新成果X的目标，3. 推进技术研发通过技术研发进行新材料、新设备、新技术的研究推广，能够大大提升企业竞争力，减少成本，提高效率。
4. 积极面对市场变化石油价格的波动性生动诠释了企业应该积极适应市场变化的重要性。
石油企业应加强市场研究，对市场变化保持敏感，在变化中求发展。
国外大石油石化公司低成本战略剖析
国外大石油石化公司低成本战略剖析
近年来，面对全球石油市场的变化和不确定性，许多国外大型石
油石化公司已经开始采取低成本战略，以应对日益激烈的市场竞争。
下面我们就来简单探讨一下这种低成本战略的主要特点和优势。
首先，低成本战略的核心措施通常涉及降低生产成本、减少人力
和资源浪费、优化生产工艺等方面。
这种做法可以让企业在保持高品
质产品的同时，尽量降低生产成本，从而更好地满足市场需求。
例如，通过采用节能环保技术，加强设备维护保养等方式，企业可以有效降
低生产成本，提高生产效率。
其次，低成本战略还常常依赖于企业自身的规模和实力优势。
大
型石油石化企业拥有雄厚的资金和技术实力，并且在全球范围内分布
着大量的加油站、储油仓等基础设施，这让它们可以更灵活地控制供
应链和流程，从而降低生产成本，提升市场影响力。
最后，低成本战略还需要企业注重市场与客户需求的变化，调整
生产计划，优化产品质量和上游运营等方面。
只有把握住市场的需求，企业才能在严峻的市场环境中立于不败之地。
综上所述，低成本战略是目前国外大型石油石化企业应对市场变
化和磨难的一种较为有效的策略，该做法可以在不降低产品质量的前
提下，实现对生产成本的精准控制，并且通过加强自身的技术和规模
优势，提高企业在市场中的竞争力。
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强调战略计划作为 “获取知识”和驱动 提高股东回报的机 制。
自上而下的战略形成机制， 在总公司层面上主要关注业 绩。主要通过交流沟通而非 计划的层级整合，达到协调 的目的。
2010 04·财务与会计 15
案例分析
Finance & Accounting
二、启示
种理 念 是可以整 合 的。虽然 八 大石油 公 司战略 的最 终 决 策 权仍在公司高层，但
核指标，比如是否达到了规定的成本降低 划相互补充。
目标或者是否成功引入新的产品等 ；资
3. 差异 ：八大石油公司的战略计划
本开支限额。
制度的重大区别
此 外，所有 的公司都 会根 据业务 部
在大体相同的计划框架下，八大石油
门提交的月度业绩报告，以财务数据为主 公司战略计划体系也有明显的差别，这主
线，对绩效进行评价。年度的绩效考核会 要体现在战略计划的持续期间、战略计划
的战略计划；（2）为每个部门、地 及部门和地区协调性 调。矩阵结构的解体和对盈
区制定5到10年的业务计划。
的手段。
利的日益重视，使战略制定
更加以业绩目标为导向。
德士古
战略计划包括：（1）以情景为基 础、高质量的、持续15-20年的“战 略情景”；(2)由业务部门制定并被整 合进总公司战略计划的5年期量化的 计划；（3）由预算和业绩目标构成 的1年期的策略计划。
第一，计划过程日益非正式化。公司 计划不再强调正式的书面文件和投影演 示，特别强调开放性的讨论（比如英国石 油和阿莫科要求在陈述战略时减少图表 和幻灯片的使 用）。这种开放式的讨论， 一 般在公司总部高管 和业务 部门管 理 层 之间进行，以会议的形式面对面进行口头 讨论。使得以往固定的、标准的计划循环 越 来 越 灵活，一些 公司（ 比如阿莫 科和壳 牌）允许所属各业务单元的管理者在需要 的时候还可以变更战略计划或者制定新 的业务战略。
一、案例介绍：八大石油公司 的计划与预算体系
西方八 大石油 公司包 括 埃 克 森、美 孚、壳牌、英国石油、德士古、埃尔夫—阿 基坦、埃尼和阿莫科。这些公司在经营和 市场上具有以下共性 ：（1）是世界上最大 的工业公司。（2）外部环境极为复杂多变， 很具时代性。它们在经营战略上呈现垂直 一体化、多元化和多国经营的特点，不同 部门间联系密切，使得内部如何协调问题 突出。（3）在战略计划方面，一直处在领 先地位，率先创设了计划部门，并综合运 用了经济预测、风险分析、投资组合计划 和情景分析。（4）经历了行业从稳定到动 荡的一次剧变。
埃尔夫 整个公司内部制定，上游的计划一般 绩，强调总部对于分 目标，自上而下的计划模式
—阿基坦 涵盖10年，化工部门为5年。
部的控制力。
逐渐被改革。
埃尼
每个业务单元、分部和集团都要制定 强调对于公司营运战 在1994-1997年，公司的计划
未来4年的计划。并以第一年的计划 略的控制，强调保持 部门还起着中心作用。私有
包括 ：财务目标（ 首要目标），这 主要集 （1）公司战略计划为制定决策提供所需
中在总利润（特别是在净利润和经营利润 要的技术和方法以及交流和知识分享的
上，也有强调经济利润的，比如 EVA 的 平台。（2）战略计划为一种协调机制。对
情况）和盈利比率上（最常用的是投资资 协调作用的重要程度因公司而异。企业经
为基础，制定未来年度的资本、经营 降低成本、提高效率 化促使公司进行财务控制、
预算和业绩目标。
的压力。
削减成本和资产剥离。
埃克森
业务单位和分部形成：（1）战略计 划（上游14年，下游和化工部门4-5 年）；（2）未来2年的财务预测； （3）年度经营和资本预算；（4）年 度的管理工作预算，包括财务、经营 和环境目标以及战略里程表。
第三，战略计划的内容发生变化。主 要体 现 在 ：（1）计划的时间跨度不断缩 减，越 来 越强调中短期计划。不过，产 业链 上下游是有差别的，上游仍然是以 10-20 年的长期计划为主，但下游明显偏 向于中短期计划。（2）计划内容从详细计 划转向战略方向。（3）在战略中越来越强 调 绩效 计 划 和目标 指 标。这 些 指 标主要
战略计划与年度预算是一个自上而下管 关，刚性很强。按照这个通行概念，八大
理体制的产物，公司高管“有水平、有能 石油公司都是一套“大计划”与“小预算”
力”，能制定出理性的战略计划及其有效 配合的制度体系。这样公司中很多个“小
案例分析
Finance & Accounting
不确定性环境中的战略计划与预算
—西方八大石油公司的实践与启示
高明政 汤谷良 ■
针 对变化多端 的外 部经营环 境，企 业的战略 计 划与预算体系如 何设 计并有 效运作，这个问题极具 挑战性。笔者在 此以西方八大石油公司为例，分析其在不 确定性环境中如何制定战略计划与预算， 以期为当今 我国公司应 对不 确 定性 经济 环 境、再 造 企 业的战略 计 划与预算 提 供 借鉴。
第二，战略计划的制定程序从自上而 下改为由下而上。主要体现在两个方面 ： 公司的战略制定权由公司总部管理层转 到各部门和各业务单元管理层 ；战略制 定 人员由以前 的战略 计 划 专员转为一 线 经理。在战略计划制定过程中，公司只提 供 关于未 来 的多种 提 示 和 预测，为部门 指明战略的方向。公司总部放权的制度保 障是“ 业 绩目标”和“ 业 绩 考 评”。各部门 负责具体战略的制定，同时也为其业绩全 面负责，其中财务预算的制定和反馈评价 起着重要作用。
强调：（1）每个部门 和公司总部的业绩联 系；（2）挖掘和培养 独一无二的竞争力。
1985年以后，年度战略计划 循环被年度的业绩计划循 环替代，战略计划变成了一 个由分部管理的非正式的过 程，该过程强调各单元与公 司总部持续的沟通。
战略计划在每一个业务单元、分部和 为了持续提高公司业 随着公司越来越重视盈利性
根据以上分析，笔者认为对于处在 其战略计划已不再是纯粹的自上而下，
不确定外部环境和越来越崇尚“战略计 而是一个以自上而下为主导、上下结合的
划、全面预算或绩效管理”的我国企业 计划过程。它通过部门间反复沟通，能
来说，启示颇多，既有理念上也有流程 迅速对环境变化做出反应，增加战略执
设计和具体技术上的，具体体现在以下 行力 ；同时突出战略计划预算的宏观性，
战略计划通常通过量 化的目标促使部门的 管理层提高业绩。
战略计划转向部门分权， 主要强调业绩的评价和度 量。
壳牌
在战略计划制定过程中，伴
战略计划通过两个步骤产生：（1） 计划系统是一种提高 随着各个分部、地区和职能
通过壳牌的情景计划过程制定出20年 公司战略的执行力， 部 门 间 高 密 度 的 沟 通 和 协
强调：（1）提高决策 制定的质量；（2） 部门内部更有效地协 调；（3）提高股东回 报率。
在系统地管理公司的分权结 构和推动企业成为一个全球 性、高效率的公司方面，战 略计划系统处在中心地位。
英国石油
为每个分部和整个集团制定5年的战 略计划。该5年战略计划和年度经营 计划紧密联系，其中经营计划严格以 财务目标为导向。此外，计划部门还 会完成本公司经营环境的长期预测。
本的回报率）；经营目标，如上游的目标 营越分权，战略的协调作用越重要。（3）
包括生产、油井开钻、租赁协议等，下游 战略计划为一种控制机制。增强对日益
的目标包括吞吐量、产能利用率、存货 壮大的公司的控制能力是企业制定战略
等 ；安全和环境目标 ；战略里程 表，这 的一个主要原因。预算系统作为短期的控
是一个用来衡量战略执行情况的中期考 制工具和作为中长期控制工具的战略计
在第二年的年初进行。
的作用和目标、正式化的程度等方面，八
第四，战略 计 划的 作用发 生变化。 大石油公司战略计划的主要特征如下表。
八大 石油公司战略计划系统的特征
公司
计划的类型和持续期间
战略计划的目标
计划系统的特征
阿莫科
17个业务分部和整个公司都会制定： （1）未来5年的战略计划；（2）包 含财务目标、战略里程表和资本支出 预算。
笔者在此使用了比较案例研究方法， 试图解释三个问题 ：（1）大型跨国公司战 略制定体系的主要共性是什么。（2）商业 环境日益动荡，对战略计划过程的影响如 何。（3）公司的战略计划体系在何种程度 上符 合了战略计划的“ 理性 设 计 学派”所
提倡的理性、分析性、正式性以及员工驱 动的特点，又在多大程 度 上符 合了“ 突 发 过程学派”相关的紧急战略。
1. 共性 ：八大石油公司拥有的“通用 性”战略计划循环体系
八大公司都围绕年度计划循环致力 于建 立一 种正 式 的、固化 的战略 计 划 流 程。
第一，公司总部 提 出 年 度 计 划 指导 原则。年度计划循环的出发点是由公司总 部制定计划指导原则和计划假设通告（这 个 通告 会在制定 业务层面的战略 计 划时 使用到）, 包含两个主要部分 ：(1) 外部环 境的假设。一般包括在计划期内关于能 源市场的一些特征的指导 — 需求、供 应、价格以及成本与售价的差额。总部提 出一系列计划假设是公司内部战略计划 的共同基础。(2) 制定优先事项、指导原 则和业绩期望的报告，这属于战略计划的 基 本方向。该方向的主要内容就是设定 公司宽泛的绩效目标 , 比如把资本的投资 回报率提高到 12%、把每桶油的成本降 低 10%、110% 的储备周转率等。
14 财务与会计·2010 04
案例分析
Finance & Accounting
一 致 的 公司，战 略 计 划的周期 开 始 于 春 季，公司和业务计划最终在每年的 11 或 12 月份通过，业绩的回顾在第二年年初 进行。
2. 权变 ：八大石油公司战略计划系 统的重大变化
在过去的几十年间，战略计划系统的 基本框架（计划周期和关键步骤）是稳定 一致的，但是在具体计划过程、制定战略 的职责、战略内容、计划的作用方面变化 很大，主要体现在以下方面 ：