生产与运作第2讲
生产与运作管理说课课件
能正确把握生产管理与包括物流管理在内的 企业其他职能管理之间的关系，能够应用生产运 作管理方法及策略，能够运用现代生产与运作管 理知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作 系统问题，能够进行生产与运作实际操作。
在教学过程中充分利用现代教学技术
手段来提高教学质量。包括使用幻灯机、投 影仪、计算机等。同时结合传统教学手段如 教科书、板书、口头语言等。
八、授课反思
课堂永远是一门遗憾的艺术，希望能 在不断地探索、不断地实践、不断地遗憾 中努力提高自己的教学水平。
我的说课完毕，请各位老师多提建议。 谢谢大家！
五、教学的重难点
生产定额的制定方法；生产能力的概 念、计算方法和调节方式，年度生产计划 的制定方法；如何正确有效的开展好5S现 场管理；物料需求计划的基本组成，物料 需求计划的计算方法；如何做好安全事故 处理；如何做好设备的正确使用与维护； 网络计划的概念与编制方法；生产成本控 制内容及经济核算方式。
3、素质目标
具备现代生产与运作管理理念，资源 优化思想，具备5S活动、定置管理、目视 管理等生产现场管理意识。
四、教学内容
教学 生产计划的编制与控制 • 生产现场管理 • 生产物料管理 • 安全生产管理 • 生产设备的布置与维护 • 项目计划的编制与优化 • 生产绩效管理
一、课程定位
本课程是物流管理专业的一门专业课， 是必修课。本课程主要培养学生具备现代生 产与运作管理理念，合理利用生产资源开展 生产运作过程，具备从事物流运作管理的基 本能力。
朱明zhubob生产运作管理第二讲
平行顺序移动甘特图
平行顺序移动甘特图的画法：单个移动（3件，时间为：6，6, 3, 9，3）
平行顺序移动的甘特图的画法
第一个全画齐
判断：如果后一个比前一个短，则在最后一个画搬运线，往前补齐，
如果后一个比前一个长，则在第一个画搬运线，往后补齐。
6
+18
6
+6
3
+3
9
3
（三）平行顺序移动方式的时间为：
对象专业化形式
在空间内按工艺特点来 布置生产单位，布置相同的 设备，配备大体相同工种的 员工，进行基本工艺相同的 加工。
优点是工艺相似，适应
按加工产品来设置生产 单位
优点是资金占用少、加 工运输方便，缺点是适应性 差。
性强，缺点是生产周期强，
加工运输量大。
空间组织
企业布置 • 企业选址 • 企业总平
代表。
((本人教学资料搜索:朱明zhubob(需要资料内容)
学历：本科、MBA，
专业：汽车维修与使用、企业管理、经济管理。
职业资格与职称：高级工程师、高级技师、国家经济师、高级 技能专业教师、高级国家职业资格考评员。 管理科学研究院 特约讲师、 管理顾问有限公司高级讲师。客座任教：大学、 技师学院、国家职业资格培训与考评及企业内部职业培训。Q 号657555589
生产运作过程
生产运作过程以及合理组织的原则
生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程
目标性 综合性 连续性 比例性 平行性 柔性
加工 搬运 检验 停留
生产运作过程的符号表示
玩具小熊的基本工艺过程
原原料 料
1
填料填料
生产运作管理第二章--生产运作战略
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产与运作课后习题答案
生产运作管理只包含判断题和选择题第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
对11．订货型生产的生产效率较低。
错12．订货型生产可能消除成品库存。
对13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
对14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
错15．纯服务业不能通过库存调节。
对16．准时性是组织生产过程的基本要求。
对17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
对18．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：AA）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产与运作管理教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
生产与运作管理的基本概念与方法
生产的概念
1956年，美国白领人数超过蓝领 服务业就业人数越来越多
1900，1950，1996，2000 40%， 55%，80%，88% 服务业在国内生产产值（GDP)的比重 越来越高
生产的概念
我国各个产业对GDP的贡献：
1978年
组织：如何合理组织生产要素，充分利用资源
生产要素包括：
➢劳动者：工人、技术员、管理人员等； ➢劳动资料：设施、机器、工具、能源等； ➢劳动对象：原材料、半成品、产品等； ➢信息：技术资料、图纸、各类数据、信息等
不同的组合构成不同的生产方式
生产管理
控制：如何保证按计划完成任务？
➢接受订货控制； ➢投料控制； ➢生产进度控制； ➢库存控制； ➢成本控制等。
生产管理
1、生产管理概念
• 生产管理是对生产系统设计、运行与 维护过程的管理。
• 运行管理是对生产活动的计划、组织 与控制。
• 它基本上属于微观经济管理的范畴。
生产管理
2.生产管理的内容
• 生产系统的设计：
➢产品和服务设计 ➢厂址选择 ➢生产流程选择 ➢生产能力规划 ➢劳动组织设计 ➢岗位与工作设计 ➢工厂布置和设备与设施布置
三 网站
第一讲 生产管理的基本概念
一、生产的概念 二、生产管理 三、生产的分类 四、生产过程的组织
生产的概念
生产概念的扩展 生产在一个社会组织中的地位 生产系统
生产的概念
1. 生产概念的扩展
过去：将原材料转化为有形产品的过 程称为生产（Production）。
现在：生产的概念扩大到非制造领域， 把提供服务的过程也称为生产 （Operation）。
(完整版)生产与运作管理知识点汇总
生产运作管理浓缩课件！第一章生产运作管理概述第一节生产运作管理的内容一、基本概念1、生产与运作管理（production and operation management）：是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。
2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
二、生产运作管理的地位企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统，它是有许多子系统组成的。
生产管理作为一个子系统，在企业管理系统中处于什么地位，主要从它和其它子系统之间的关系上来考察。
生产管理与企业竞争优势关系新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优势都与生产管理状况密切相关。
这四个基本要素无不取决于生产管理的方式和效率。
企业管理工作的内容很多，基本上可分为：经营管理和生产管理两大部分。
经营管理是对企业经营活动的管理，主要解决企业的生产技术经济活动问题，使企业同外部环境取得动态平衡；而生产管理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合问题。
所以二者的联系表现为：经营管理是生产管理的先导，生产管理是经营管理的基础。
三、生产与运作管理学的发展自从泰罗的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学化。
第一阶段：生产管理学人们最初对上述变换过过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。
从研究方法上来说，也没有把它看作上述的“投入——变换——产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。
所以当时该学科被称为“生产管理学”。
第二阶段：生产与运作概念的形成（1）随着经济发展、技术进步以及社会工业化、信息化的发展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品之后的相关服务的需求也逐渐提高。
（2）随着社会分工的出现，原来附属于生产过程的一些业务，服务过程相继分离并独立出来，形成后来的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业比重越来越大。
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
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纵向集成(Vertical Integration)模式 ： 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠 近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由比较独立 的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直 接生产，就是所谓的纵向集成模式。
横向集成(Horizontal Integration)模式 ： 横向集成，就是把生产中的大部分零部件或者相关业务 委托给其它企业去做，自己集中精力做好具有关键性的业 务。采用这一战略的优点是：一是避免自己投资带来的时 间过长的问题，二是可以分散风险，三是有利于构成范围 更广泛的虚拟企业。 但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不 同，因而协调与管理的难度很大。
3）混合原则
3、产品－流程矩阵
产品
顾客化 多品种
品种较多 标准化产品
生产流程 （低产量） （中低产量） （中批生产） （大量生产） 高
单件生产 成批生产
广告 重型机器
中型机器 食品加工
大量生产
连续生产
汽车装配 电视机
柔性， 单位成本
食糖 面粉
低
4、生产集成化方式(Production Integration)
生产集成化方式 生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定 生产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都 集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业， 这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段 要投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企 业究竟从哪一阶段开始直接生产；又如，产品是由比 较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪部分 的直接生产，这些是生产战略制定中的重要问题，
对生产过程组织的要求
1. 生产过程的连续性：包括空间上和时间上的连续性 Байду номын сангаас. 生产过程的平行性： 3. 生产过程的比例性： 4. 生产过程的均衡性：处理好市场需求的波动与生产均衡性要求的矛盾 5. 生产过程的准时性：
二、加工对象（零件）在生产过程中的移动方式
• 顺序移动方式
工序
1 2
n=4件， m=4 工序 t1=10分钟/件，t2=5分钟/件， t3=20分钟/件，t4=10分钟/件
– 顾客满意类 – 运作过程类 – 辅助性指标
• 指标构成
运作系统整体生产率
顾客满意类指标
•学习与创新 •顾客成本 •性能和服务 •质量 •时间
运作过程类指标
•生产率 •员工技能 •过程质量 •生产循环期 •新产品开发成本 •交货过程成本 •供货过程成本 •生产过程成本 •订单处理过程成本
辅助性指标
A 车 钻 铣 磨 检验 A
原
A生产车间
半
材
成
料
B生产车间
品
库
B 铣 钻 车 磨 检验 B
对象专业化的特点： 优点 封闭性好，连续性好，管理简便 缺点 适应性差
政府或服务型组织也同样适用。例如，政府 机关为了提高办事效率，往往将不同职能部门 的工作人员集中集中起来，形成流水线作业， 很快就可以处理相关的业务，如外资企业申请 开业的程序改革等。
1) 每台机器的能力相同，生产率均为0.5个/小时, 所以每台机器都是瓶 颈, 且有
或每天能生产12个.
rb=0.5个/小时
2) 对四台机器, 纯加工时间为
3) 关键WIP水平
T0=8小时
W0 T0rb = 8 0.5 =4个
4) 拥挤程度.因为系统内不发生变化, 所以
=0
1.2 基本定律
•资金增长 •资金流动 •资金效益
第2节 生产运作组织方式决策
1、生产与运作组织基本定律
生产运作管理的目标是为缩短生产或提供服务的周期(Cycle Time)、 降低在制品库存(WIP)、降低生产成本、提高服务水平。
要达到这个目的，在生产运作组织过程中，就要遵循一些基本定律。
1.1 基本定义 1）瓶颈生产率(Bottleneck Rate)rb
• 拉动式系统 • 来自最终用户的固 定需求量 • 生产能力与需求匹 配 • 固定的生产协作单 位 • 柔性的制造系统 • 相似产品范围很小 • 经济生产批量很小 • 供应商提前期很短
精细生产和供应
供应链
·消除浪费
·快速反应
·库存和在制品占用 ·供应具有柔性
最小
·顾客化定制生产
·成本在供应链上透 ·与最终需求同步生
2、企业赢得竞争的主要因素 • 价格 • 质量 • 产品差异 • 柔性 • 时间
在这种环境下, 企业必须有一个长期发 展的指导性计划, 要能够预测未来, 不致迷失 方向. 于是, 提出运作战略问题。
3、运作战略
战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、 军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局 的策划和指导。
车工段
铣工段 钻工段
检验组
磨工段
原材料
AB
磨工段
B A
半成品库
工艺专业化的特点：
优点 柔性高，有利于充分利用设备和员工时间， 便于工艺管理
缺点 交叉往返运输量大，在制品占用量高，协调 难度大，有时会争夺制造资源
２）对象专业化原则(Product Focused)
对象专业化原则以产品（或顾客服务、业务流 程）为中心，组织生产运作资源, 按照不同的对象 分别建立不同的工作场地.
在 水通平过：量（Throughput）最大（rb）时的生产周期最小（T0）的WIP
W0 T0rb
4）拥挤系数（）
0,
W0
1 ,
无拥挤 一般情况 最拥挤
例：考虑钱币生产。四道工序需要四台机器，构成一条生产线，运行 稳定。每天运转24小时，生产多少都能消耗掉。生产率越大越好。
对于给定WIP,记作w, 最小周期时间(CTbest)为:
CTbestTw0/,rb,
if wW0 otherwise
对于给定WIP,记作w, 最大通过量(THbest) 为:
THbestrwb,/T0,
if wW0 otherwise
• Worst Case Performance定律
分析与运用。
核心资源（核心业务） 非核心资源（核心业务） Insourcing Outsourcing
6、运作战略的实施与监控
• 企业战略实施中的脱节现象
– 战略制定雄心勃勃 – 战略执行完全两样
• 运作战略目标与绩效测评
运作系统整体生 运 顾 产 作 客 率 过 满程 意成 度本
• 运作战略绩效测评指标
混合集成(Mixed Integration) 模式
5、资源外包战略(Outsourcing)
• 资源外包(Outsourcing)业务的价值
15%物流
15%房地产、工厂
30%人力资源、顾 客服务等
40%信息技术
• 外包的主要原因
控制和降低运营成本 改进公司核心业务 进入世界级企业的能力 获得用于其它目的资源
企业 战略
营销 运作 理财 战略 战略 战略
4、运作战略的主要内容
1）产品或服务的选择 2）厂址（连锁店、配送中心）选择 3）产品－流程矩阵 4）物流系统规划与布置
– 企业内部物流系统（Inbound Logistics） – 企业间物流系统（Outbound Logistics）
5、制定运作战略的基点
对于给定WIP, 对于任何具有rb, T0参数的系统, 有 对于给定WIP,记作w, 最坏情况的周期时间(CTworst)为:
CTworst=wT0
对于给定WIP,记作w, 最坏情况通过量(THworst) 为: THworst=1/T0
2、生产与运作组织原则
1）工艺专业化原则(Process Focused) 这种组织方式是以工艺（作业、业务、职能） 为中心组织设备设施、人员等生产运作资源,为 每一工序（作业、业务、职能）提供一个工作 场地.
第2章 运作战略 Operations Strategy
第1节 运作战略的基本概念
1、企业竞争环境与要素的变化
企业竞争环境的变化 八十年代中期以前企业所处工业化社会的特点
• 企业管理是围绕着一种独特的方式生产产品 • 企业追求市场竞争优势 • 企业竞争的空间有限
八十年代后期企业所处时代的特征 • 创新过程的变化 • 取得竞争优势的变化 • 需求的迅速变动与生产过程的调整 • 竞争空间的扩大
• 服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分重 要
• 服务对是用户高度透明的 • 某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而增
加了警惕竞争对手的难度 • 选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务设
计与选址联系在一起。
二、服务战略：重点与优势(Service Strategy: Focus and Advantage)
• 基于质量的竞争战略(Quality-based Strategy) • 基于时间的竞争战略(Time-based Strategy)
时间要素对竞争力的贡献日益明显，所以新的 运作战略往往将其作为主要的战略要素来考虑。
• 核心竞争能力(Core Competence)战略 制定运作战略的核心内容之一，就是核心竞争力的
3
4
总加工周期
时间
优点：加工周期短；管理工作简单 缺点：设备利用率低；移动次数多
常用于装配流水线、大量生产过程———对象原则
第4节 服务性产品与系统设计
一、服务性活动的特殊性
• 产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无形 要素
• 服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，因而几乎没 有时间修改某些缺陷，因此，员工的培训、过程设计和用户 关系是至关重要的
长期能力最小的加工中心上的生产率（件/小时）， rb 。