培训专业的逻辑之教练技术

一句话介绍
教练技术在近些年的培训行业是比较受关注的技术之一，培训管理人需要具备的能力之一，也是企业管理者的有效的管理技术之一，主要应用于培训人的自我影响力的提升和对管理者的培养项目中。

Why——培训人为什么要了解教练技术：
对于培训管理人而言，熟悉、掌握教练技术是一项增值技能，主要体现在以下三个方面：
1、首先这是一项硬技能：在企业中，培训管理者具备教练技术，一方面可以很好的带教、辅导下属，也可以再横向合作中更好的发挥影响力。

2、其次这是管理者培养的重要输入指标：教练技术的主要应用场景是在辅导下属这个场景中，而对于任何一个管理者，辅导下属都是最高频、常见的管理场景之一，也是管理者最难、最具挑战的场景。

因此，在管理者的培养中，教练技术可以作为一项重要的输入指标，帮助管理者提高辅导下属的质量和效果。

3、最后这也是培训管理者的职业选择之一：教练技术可以成为职业发展的最终形态，认证成为成为专业的教练，为个体、企业等提供教练服务。

What——教练技术是什么？
1.起源和发展：
教练(Coaching)起源于七十年代初的美国，是从日常生活和对话、运动心理学及教育学等发展出来的一种新兴的、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。

随着教练行业的不断发展,单纯的教练技术已经不能满足当事人的需求;越来越多的心理学学派研究人员开始关注教练技术,分析教练技术推动人的模式;随着各派系心理学的融入,教练的技巧不断的提升,使教练互动关系,更为轻松。

目前在教练领域中,有10多支教练组织,带领着各自的教练体系,服务于社会大众及企业.如埃里克森学院、国际培训教练、NLP教练、冯斯氏教练等等。

2. 教练的定义：
目前教练领域领先的全球化组织是ICF-国际教练联合会（International Coach Federation，简称ICF），致力于促进教练职业发展，其对教练进行了明确的定义是：教练(Coaching)是教练(Coach)与自愿被教练者(Coachee)，在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。

通过一个持续的流程，“挖掘、目标设定、明确行动步骤”，实现良好成果。

教练也是知识的载体，是“专注于发展人的潜能”的一种技术和形式
3、教练的内容：本质+原则+框架
（1）教练的本质：教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。

重点是帮助人们
学习而不是给他们授课。

——高威。

（2）教练原则：教练技术有三个基本的原则：相信、赋能和期望，他们的首字母连接起来是ONE
相信：相信对方是可行的，即完全有能力、有潜能、有资源解决他们所面临的问题。

相信是教练所秉持的基本信念，是一切的前提和基础。

赋能：赋能下属，即关注下属的成长与发展，鼓励下属并使其具备更大的能力和意愿去完成他们想要完成的事情，这是教练的过程。

期望：期望持有问题的人去解决问题并拿到结果，这体现出教练是以成果为导向的。

（3）教练的框架：在教练技术的应用的过程中，目前比较通用的流程框架是GROW，集目标、现状、方案和行动四个首字母的组合。

目标设定（Goal）——教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。

包含本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标
现状分析（Reality）——探索当前的实际情况，描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，教练则需要设身处地地倾听。

方案选择（Options）——可供选择的策略或行动方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法
该做什么（What）、何时（When）、谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）——需要与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。

在教练对话的过程中，一定是员工说的多，教练说的少，循序渐进逐渐达成共识并确认可以实施的行动，此环节需要教练掌握两个必备的技能：强有力的提问和积极倾听。

强有力的提问：因为教练的本质是释放人的潜能，因此需要使用引导式的问题，启发性的问题，不断的帮助被教练者进行探索，从而激发被教练者的找到答案。

下方式几个强有力提问的技巧：
从疑问词开始
避免使用为什么？为什么不？
专注细节：聚焦关键因素
追问武器：还有呢？还有呢？
跟随教练对象感兴趣的领域提问
避免引导和批评
积极倾听：此外，教练意味着要充分关注教练对象对问题的回答——包括关注表达的内容和传递的感受。

除了倾听，也需要注意观察教练对象的身体语言等。

下方是《高绩效教练》书中提到一些倾听技巧。

How——如何应用？
1.使用场景：教练技术在对于培训管理者而言，主要有3种应用场景：
场景1——应用于自身：作为培训管理人员，自身掌握教练的能力，能够更好促进自己与下属、协同部门等工作的交互和开展。

如何做：
熟悉教练胜任力：一般来说教练需要具备较强的同理心、引导提问技巧、较强的倾听能力等；对标进行教练技能的学习和练习：可以学习专业的教练课程；
在工作中“以身作则”，实践和影响
场景2——服务于管理者：在领导力发展/管理者培养的项目中，可以引入教练的理念和方法，发展管理者的教练技能，帮助企业培养“教练型管理者”。

从而更好的促进管理者、组织的发展
如何做：
了解教练可以用在哪些管理场景：目标设定、战略规划、鼓舞和激励、委托下属执行、团队合作、解决问题、计划和复盘、团队和人员发展、绩效管理、绩效评估、反馈和评价、关系协同等
根据组织要求和管理者现状筛选出高频、重点场景
设计项目，匹配课程、资源等
项目实施，跟进、观测效果
场景3——服务于整个组织：在组织机制建设、文化层面上引入教练的理念和方法，逐渐在企业中形成“教练”文化和语言。

这个是比较难，挑战巨大。

可能还需要与管理者的人才管理做结合，也需要自上而下推动和实施例如提供教练培训、认证，建立教练库，评选优秀教练，为管理者制定教练的频次和要求、规范、流程等等。

2.案例说明：
背景说明：空投集团的本地生活部门，近几年的发展都在稳定增长。

负责人比较关注管理层的能力建设和提升。

希望今年本地生活的管理者能够在综合管理素质和能力上再上一个台阶，为集团的其他部门和业务输送人才。

任务分析：经过和部门负责人的沟通和共识，决定重点发展管理者的辅导下属的能力。

在后续的不同管理层级的调研和访谈中发现，目前管理者辅导下属的认知和能力都偏弱，一方面是对于管理者辅导责任认知不清晰，一方面辅导的过程中没有技能和方法，更多是靠硬性机制和流程的push和推动。

进一步拆分场景后发现，不同层级的辅导场景也不同：高层聚焦在对下属的目标、策略的辅导。

中层聚焦在对下属制定计划上的辅导，基层则聚焦在对下属行动过程的辅导。

行动回溯：这个过程中，我们考虑同时提升三个层级的辅导能力，建立辅导的底层技能，因此考虑引入教练技术。

并基于此设计以“教练技术”为主题的学习项目，核心环节包括：
全体学习教练技术知识和技能：通过引入成熟课程的方式帮助全员掌握、建立认知
认证和发展企业内部教练：持续引导管理者学以致用，并认证成为企业内部教练
以教练发展教练：老+新的模式，选拔成熟教练不断带教新教练
3.用的过程中有哪些坑点，如何避免？
教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。

GROW的四个阶段都需要从头至尾完整进行嘛？不需要，通常来讲，第一次解决一个新的问题时，需要按照GROW的顺序推进，如果是已经讨论过的内容，根据情况从任一一个阶段开始或结束。

比如上次已经讨论到方案，那么本次可以从方案继续开始到will阶段的讨论。