战略控制点及利润模型
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理是企业成功的关键所在，而模型分析则是帮助企业决策者更好地制定战略和管理运营的重要工具。
以下列举了21种常用的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势，外部的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略方向。
2.PEST分析模型：分析宏观环境中的政治、经济、社会和技术因素，为企业的战略制定提供参考。
3. Porter's Five Forces模型：通过对行业中的竞争、供应商、买家、替代品和新进入者进行分析，帮助企业了解行业竞争格局。
4.价值链模型：分析企业在价值链中的各个环节，找到降低成本和提高价值的机会。
5.成本领先战略模型：通过降低成本来获得竞争优势的战略模型。
6.差异化战略模型：通过产品差异化来获得竞争优势的战略模型。
7.焦点战略模型：通过专注于特定市场或产品来获得竞争优势的战略模型。
8.波士顿矩阵模型：对企业产品组合进行分类，帮助企业确定产品发展策略。
10.SWOT+分析模型：在SWOT分析的基础上，考虑企业内部资源和外部环境变化，制定更具前瞻性的战略。
11.三环模型：将企业战略划分为内部环境、外部环境和竞争环境三个层面的模型。
12.价值创造模型：通过分析企业的价值创造过程，寻找提高企业竞争力的途径。
13.价值共享模型：考虑企业各利益相关者的利益，找到实现共赢的路径。
14.六顶思维帽模型：通过“帽子”的不同颜色代表不同思维角度，帮助企业领导者进行全面思考和决策。
15.认知距离模型：通过分析企业员工和管理层的认知差距，找到沟通和协作的瓶颈。
16.企业生命周期模型：分析企业在成长、发展和衰退阶段的特点，帮助企业调整发展战略。
17.经验曲线模型：通过大规模生产的经验积累来降低成本和提升质量。
18.畅销曲线模型：分析产品生命周期中的成长、成熟和衰退阶段，帮助企业做出产品定位和战略调整。
19.财务指标模型：通过财务数据的分析，帮助企业管理者监控企业的运营状况和做出决策。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理分析模型是企业在制定战略和进行运营管理时常用的工具和方法。
下面列举了21种常见的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略目标和制定相应的策略。
2.PESTEL分析模型：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和趋势，从而制定战略。
3.五力模型：通过分析产业中的买家、供应商、竞争对手、替代品和进入障碍等要素，帮助企业了解行业竞争力，制定相应的竞争策略。
4.BCG矩阵：通过对企业产品线的市场份额和市场增长率进行分析，帮助企业决定投资和资源分配的优先级。
5. Porter的价值链模型：将企业的主要活动划分为支持活动和核心活动，通过分析每个活动的附加值，找出企业的竞争优势。
6.四个P模型：即产品、价格、推广和渠道，帮助企业制定市场营销策略。
7.领导者-追随者模型：通过分析市场中不同企业的竞争地位和策略，帮助企业确定自己的定位和竞争策略。
8.价值创新模型：帮助企业发现新的市场需求和创新机会，通过创造和提供独特的价值，获得竞争优势。
9.成本领先模型：通过提高生产效率和降低成本，实现产品和服务的成本领先，从而获得竞争优势。
10.不同化模型：通过提供独特的产品和服务，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。
11.资源基础理论：通过分析企业的资源和能力，找出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
12.价值网格模型：通过分析不同产品和服务之间的关系，寻找市场的利基和增长机会。
13.多国家竞争策略模型：帮助企业在多个国家之间制定战略，从而实现全球化经营。
14.业务模式画布：通过对企业的核心要素进行分析，帮助企业理解自身的业务逻辑和市场机会。
15.五菱模型：即人、活动、资源、规则和技术，帮助企业识别和管理价值创造的关键要素。
16.市场生命周期模型：通过对产品或服务在不同阶段生命周期的分析，帮助企业制定相应的市场营销策略。
美世管理咨询利润战略
美世管理咨询利润战略在激烈的市场竞争中，企业的利润是维持运营并实现增长的关键要素之一。
然而，许多企业在利润增长的道路上遇到了诸多挑战。
为了帮助企业在竞争中保持竞争优势并实现可持续的利润增长，美世管理咨询提出了一系列的利润战略。
一、市场定位战略市场定位战略是确保企业在目标市场中有差异化竞争优势的重要手段。
美世管理咨询通过市场研究和分析，帮助企业确定最具潜力和价值的目标市场，并确定适合市场需求的产品或服务。
同时，美世管理咨询还通过定价策略的制定，帮助企业在市场中取得更具竞争力的地位，从而实现利润增长。
二、成本控制战略成本控制是企业实现盈利的重要手段。
美世管理咨询通过对企业的各项成本进行全面分析，找出成本的来源和影响因素，并提出相应的降低成本的措施和方案。
通过采取合理的采购策略、生产优化和运营效率提高等方式，帮助企业实现成本控制，从而提高企业的利润水平。
三、产品创新战略产品创新是提高企业竞争力和利润水平的重要途径之一。
美世管理咨询通过市场需求研究和竞争对手分析，为企业提供产品创新的建议和指导。
在产品定位、研发、设计和营销等方面，美世管理咨询与企业密切合作，帮助企业开发出更具市场竞争力和利润潜力的新产品，从而推动企业实现利润的增长。
四、销售和营销策略销售和营销策略对于企业实现利润增长至关重要。
美世管理咨询通过市场调研和分析，为企业提供销售和营销策略的定制化方案。
根据企业的市场定位、目标客户和竞争环境等因素，美世管理咨询帮助企业确定适当的市场推广策略、销售渠道和客户关系管理等措施，从而提高销售额和市场份额，并实现利润的增长。
五、人力资源管理战略人力资源是企业最重要的资产之一。
美世管理咨询通过人力资源管理的战略规划，帮助企业有效地利用和发展人力资源，提高员工的工作效率和生产力。
在员工招聘、培训、绩效管理和激励等方面，美世管理咨询与企业紧密合作，帮助企业打造高效团队，从而推动企业实现利润增长。
六、供应链管理战略供应链管理在企业利润增长中起到至关重要的作用。
战略决策的模型
战略决策的模型在企业的管理决策中，战略决策是具有极其重要的作用的。
它涉及到公司长远的发展规划以及在市场上的竞争策略等方面。
而要做出良好的战略决策，需要有科学的模型进行辅助。
本文将从理论与实践两个方面，探讨战略决策的模型。
第一部分：战略决策的模型理论分析1.Kaplan-Meier模型Kaplan-Meier模型是目前比较流行的生存分析模型，通常用于评估一件事情发生的概率。
在企业战略决策时，也可以用这个模型评估企业战略的实施效果以及成败概率。
2.PEST分析模型PEST分析模型是一种分析企业外部环境的模型，它包括政治、经济、社会和技术因素四个方面。
通过分析这些因素，可以帮助企业了解市场的趋势和潜在机会，从而制定出更加有针对性的战略。
3.SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的企业内外部环境分析方法。
通过分析企业自身的优劣势以及市场机会和风险等因素，可以帮助企业找到自己的定位和优势，并制定出更加合理的战略决策。
第二部分：战略决策的模型实践应用1.联想集团在联想集团的战略决策中，采用了SWOT分析模型，对企业内外部环境进行了全面的分析。
在制定出战略目标后，又采用了贝尔曼-福特算法来对各种策略方案进行评估，最终选择了最优方案进行实施。
这种模型辅助的战略决策，取得了不错的效果。
2.华为华为公司采用了PEST分析模型，对企业外部环境的政治、经济、社会和技术因素进行了分析。
并且在SWOT分析的基础上，采用柯布-道格拉斯ESD推理模型，对不同的战略方案进行了评估。
这种模型辅助的战略决策，也取得了不错的成效。
结语战略决策是企业管理中最重要的一环，良好的战略决策模型可以辅助企业更好地制定战略，从而在市场上取得优势。
当然不同的公司在决策时，可以根据自身的情况选择不同的模型进行辅助。
本文介绍的模型理论与实践，仅作为参考，还需要企业具体情况具体分析，不断完善自身战略决策模型。
21种战略制定和运营管理分析模型
核心指标 分享率 分享页回 流率
用户获取核心指标
针对每一个流程，在实际操作时需要时刻具备数据思维，留意每一步的指标变化情况，将每一 步的转化率提升，从而降低用户获客成本，以及获取更好的用户质量。
13、基于用户生命周期的数据分析体系
用户生命周期
用 户 价 值
引入期
成长期
成熟期
休眠期
流失期
新手用户 ①②
新市场机会多大？
市场发展现状和特点？未来市场需 求？
……
新孵化项 目可行性 分析
行业主要竞争者？行业饱和度？
新市场竞争情况？
……
标杆企业怎么做的？KSF?
进入新领域的策 略性建议
公司优势是什么？如何围绕这一优 势布局？ 公司劣势是什么？如何补强短板？
……
12、AARRR模型 在战略咨询中有一个方法论叫 mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE)，基于这个原 则，我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架，包括5各阶段：用户获取、初次体验、 回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。 此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析： 用户传播 用户分享
注册用户数、注册转化率
实名转化率、绑卡成功率 投资转化率 投资用户数、人均交易金额、 人均持有金额、人均持有产 品数、ARPU 流失率 召回率 K因子
14、ABC分析 ABC分类法(Activity Based Classification) ，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴 雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管 理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为"80对20"规则，EMBA、MBA等主流商管教育 均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。
战略控制点及利润模型 - 副本
22种利润模式的5－8种
5. 速度利润模型
第一位提供者的地 位优势是创新 者能够为其产 品的独特性定 出额外的溢 价，但是这只 有在模仿者开 始侵蚀利润之 前才有效。
• 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ • 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？ • 我的主要资产配置在哪里？
举例：战略控制点
利润保护 力度 高
中 低 无
指数
战略控制点
举例
10 拥有标准
微软、 Oracle
9 管理价值链
Intel、可口可 乐
8 一系列占超级优势的地位
可口可乐、 全 球的公司
7 拥有客户关系
范围（产业链中的位置，经营范围）：
–我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ –哪些活动自己做？哪些通过合作完成？
ASSESSMENT
ASSESSMENT OUTPUTS
业务设计中至少要有一个强有力的战略控制点
战略控制点保护业务设计形成的利润流 有多种战略控制点：
品牌 专利 版权 领先两年的产品开发 20%的成本优势 分销控制 供应控制 拥有客户信息流 独特的组织文化 价值链控制 每个好的业务设计至少要有一个战略控制点。最好的业务设计有两个或更多： Intel的战略控制点有：领先两年的产品、价值链控制和品牌 可口可乐的战略控制点有：品牌、低成本的的物流系统、价值链管理、全球绝对支配地
通用、 EDS
6 品牌、版权
无数的
5 两年的产品开发提前期、
Intel
4 一年的产品开发提前期
很少
管理学中的决策模型
管理学中的决策模型决策是管理学中至关重要的一个环节，它涉及到企业和组织的方方面面。
在管理学中，决策模型是一种理论框架，用于指导管理者在面对复杂情况时做出明智的决策。
本文将介绍一些常见的管理学中的决策模型，并探讨它们的应用和局限性。
一、利益最大化模型利益最大化模型是管理学中最常见的决策模型之一。
它的核心思想是在做出决策时，应该考虑到所有相关方的利益，并尽可能地使利益最大化。
这个模型适用于大多数商业组织，因为商业组织的目标通常是追求利润最大化。
然而，利益最大化模型也存在一些局限性。
例如，它忽视了其他非经济因素的影响，如环境保护和社会责任。
二、风险决策模型风险决策模型是管理学中另一个重要的决策模型。
它主要用于处理不确定性和风险的情况。
在这个模型中，管理者需要评估不同决策的潜在风险和回报，并选择最佳的决策方案。
风险决策模型通常使用概率和统计方法来量化风险，并帮助管理者做出决策。
然而，这个模型也存在一些局限性。
例如，它假设决策者能够准确地评估概率和风险，但实际上，这往往是困难的。
三、行为决策模型行为决策模型是管理学中相对较新的一个决策模型。
它关注决策者的行为和决策过程，试图理解决策者是如何做出决策的。
行为决策模型认为决策者的行为受到许多认知和心理因素的影响，如个人偏见、信息不对称和风险规避。
通过理解这些因素，管理者可以更好地理解决策过程，并改善决策结果。
然而，行为决策模型也存在一些挑战。
例如，它很难量化和预测决策者的行为，因为人们的行为往往是复杂和多变的。
四、决策树模型决策树模型是一种图形化的决策模型，它通过一系列的决策节点和结果节点来表示决策过程。
在这个模型中，管理者需要根据不同的决策节点和结果节点来制定决策策略。
决策树模型的优点是简单直观，易于理解和应用。
然而，它也有一些限制。
例如，决策树模型假设决策者能够准确评估不同决策的概率和结果，但实际上，这往往是困难的。
五、多目标决策模型多目标决策模型是管理学中另一个重要的决策模型。
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10. 基础产品的利
11. 行业标准的
12. 品牌利润模型
对树立品牌做出 的投资以及客户 对品牌的积极体 验能够使客户乐 意支付额外的价 格。
润模型
基于规模基础产 品，获得高 利润以后的 附加产品销 售的收入。
利润模型
进入系统的操作者 越多，系统的标准 就越有价值。网络 经济提供了更多的 规模收益。那些在 标准制定的竞争中 失败的公司就会遭 受利润率的下降。
22种利润模式的20－22种
20. 相对市场份额利润 21. 经验曲线
随着公司在制造某个 产品或交付某项 服务方面的经验 越来越丰富，单 位交易量的成本 就会下降，而且 该公司获得的利 润率就会高于在 这些方面没有经 验的公司。
22. 低成本的业务设计
模型
相对竞争对手来说 拥有较高的市 场份额，就能 够形成定价和 多种成本优 势。
很少 Nucor、 西南 拥有 10-20%的成本优势的商品 航空 平价的商品 无数的 具有成本劣势的商品 无数的
22种利润模式的1－4种
买方
卖方
利润
价格
业务计划 书 销售量 其他组成部 分
时间
1. 客户解决方
2. 产品金字塔
3.型
投入资金，了解 客户的经济 效益，开发 解决方案， 并发展客户 关系 形成的客户连续 性是驱动盈 利的关键因 素。
100%
利润模型
利润模型
某些行业是基于交易 量而增长的。很 多情况下，随着 交易规模的增 长，成本的上升 并没有收入上升 得那么快。所有 的利润都是集中 在大交易上 - 规 模最大的交易 上。
各区域利润率
S S S
收入
$.单位
收入
C
成本 交易规模
五年 前
今天
在当地的市场份额
22种利润模式的16－19种
收入
成本 发布前
成本 项目类型
Key Asset 关键资产
业务计划书 剥离
22种利润模式的9－12种
销售收益
利润率
普通用户
专家
硬件 /基础 消费品 / 后续 产品 的产品
利润率
市场份额
价格 /单位
市场价 格
品牌价 格
9. 专业化的利润模型
所有的企业开始的时 候都在某些方面做 得很好。这样聚焦 能够以多种方式实 现很高的利润。通 过循序渐进的专业 化方式成长能够带 来非常好的盈利。
22种利润模式的5－8种
5. 速度利润模型 6. 卖座大片利
润模型
第一位提供者的地 位优势是创新 者能够为其产 品的独特性定 出额外的溢 价，但是这只 有在模仿者开 始侵蚀利润之 前才有效。 这个模型要求你要 形成并维持2年 的领先地位。
价格
$/项目 $/台
7. 利润倍增模型
从同一个产品、商 标、特性等等 反复地获得收 益。 通常适用于强大的 消费品品牌。 这些品牌有很 高的价值，但 也是易受侵犯 的资产。
其他形式
8. 创业式的利润模型
为了实现企业与客户的直 接接触、承担责任和 高度节俭，一些公司 会逐步剥离出部分利 润中心（形成运作成 本更低、更灵活的创 业小公司）。一般会 采取上层驱动，层层 分解到事业部的业绩 上，并提供特别的奖 励。
在某些行业，如制药 业，所有的利润 都集中在一些巨 型的项目上。项 目成本的差异可 能有5倍，而收 入差异更是多达 50倍。
式的利润模型
认识到客户的收入 及偏好方面的差 别 - 底部是低价 格/高销售量；顶 部是高价格/低销 售量及大部分利 润。底部的“ 防 火墙” 是防止竞 争对手进入的屏 障。
利润模型
这个模型下，一家 高价值的中间商 通过一个渠道把 多种营销宣传途 径集中起来，为 买方及卖方都节 约了成本。配电 盘式的模型随着 其逐步成长而变 得越来越有价 值。
利润模型
利润模型 通常可以用低成本的 业务设计这张王 牌来打败有丰富 经验的公司。因 为即使有很多经 验，但如果采用 了错误的业务模 型也无法实现多 大的利润。
$/单 位
销售收益
$/单 位
相对市场份额
累积经验
传统的业务 设计
低成本的 业务设计
举例：莲花公司（LOTUS）业务设计的改变
举例：战略控制点
利润保护 力度 高 指数 10 9 8 中 低 7 6 5 4 3 无 2 1 拥有标准 管理价值链 一系列占超级优势的地位 拥有客户关系 品牌、版权 两年的产品开发提前期、 一年的产品开发提前期 战略控制点 举例 微软、 Oracle Intel、可口可 乐 可口可乐、 全 球的公司 通用、 EDS 无数的 Intel
22种利润模式的13－15种
13. 独特产品利 14. 地方领先
有些公司的经济情 况和成本结构 具有地方性特 征，对这些公 司来说重要的 是在当地而不 是全国范围内 具有领先地 位。在区域获 得的良好利润 率就能够支撑 公司的增长。
15. 交易规模
润模型
新产品可以享有溢价， 但价格会随着商品 化而下降。产品生 命周期不同（要考 虑专利保护、竞争 等），新产品研发 项目的选择是关 键。 （ S=专业化 C=商品）