企业管理有八大矛盾
企业经营管理中的八大黑洞
企业经营管理中的八大黑洞在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的成功和发展，有效的经营管理至关重要。
然而，在实际的企业运营中，存在着一些容易被忽视却又极具破坏力的“黑洞”，它们会悄悄地侵蚀企业的资源、效率和竞争力。
下面就让我们来逐一探讨这八大黑洞。
黑洞一：战略规划的缺失许多企业在经营过程中，没有明确的长期战略规划，只是盲目地追求短期利益。
缺乏对市场趋势、竞争对手和自身优势的深入分析，导致企业在发展方向上摇摆不定，无法集中资源进行有效的市场拓展和产品创新。
没有清晰的战略目标，企业就如同在黑暗中摸索，容易陷入跟风和盲目扩张的陷阱，最终失去核心竞争力。
黑洞二：组织架构的不合理一个不合理的组织架构会导致部门之间职责不清、沟通不畅、协调困难，从而严重影响工作效率和决策质量。
比如，部门之间存在职能重叠，容易出现推诿责任的现象；或者部门之间缺乏有效的协作机制，信息流通受阻，使得企业无法快速响应市场变化。
此外，层级过多的组织架构会导致决策流程冗长，降低企业的灵活性和创新能力。
黑洞三：人力资源管理的失误人力资源是企业最宝贵的资产，但很多企业在人力资源管理方面存在诸多问题。
招聘环节把关不严，导致员工素质参差不齐；缺乏完善的培训体系，员工能力无法得到提升；绩效考核不公平、不科学，无法激励员工的积极性和创造力；薪酬福利体系不合理，留不住优秀人才。
这些问题都会影响员工的工作满意度和忠诚度，进而影响企业的整体绩效。
黑洞四：财务管理的漏洞财务管理不善是企业经营中的一大隐患。
资金预算不合理，导致资金链紧张，影响企业的正常运营；成本控制不力，造成资源浪费，降低企业的盈利能力；财务报表不准确、不及时，无法为决策提供可靠的依据；此外，还存在财务风险防范意识淡薄，如应收账款管理不善、投资决策失误等，可能使企业陷入财务危机。
黑洞五：市场营销的偏差市场营销是企业与市场连接的桥梁，但有些企业在市场营销方面存在偏差。
市场定位不准确，无法满足目标客户的需求；营销策略单一，缺乏创新，无法吸引消费者的关注；品牌建设投入不足，品牌知名度和美誉度不高；对市场变化反应迟钝，不能及时调整营销方案，导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食。
企业经营管理的六大关系和八大系统4.doc
企业经营管理的六大关系和八大系统4企业经营管理的六大关系和八大系统(2007-01-17 09:39:24)转载▼现在经常听到很多老总诉苦，经营企业太难了，方方面面要处理到位，精疲力尽却往往事倍功半，吃力还不讨好，有的甚至因此英年早逝，令人遗憾！那么有没有灵丹妙药可以把企业治理的不错，作为老总的你又能把主要的精力用在决策和把握企业的未来发展方向上呢，我思考再三，认为要解决好企业经营管理中的六大关系和八大系统，而解决好的前提是找到合适的人来解决这些问题。
何为企业的六大关系，一是要解决与市场的关系，包括客户关系、竞争者关系、合作者关系，二是要解决与政府的关系，尤其是与拥有公权力部门的政府关系，三是要解决与金融单位的关系，任何一家企业没有金融单位的支持是很难开展经营活动的，四是要解决与员工的关系，员工是企业的财富之源，要激励和爱护他们，使之能为企业尽心尽力工作，五是要解决与股东的关系，他们是你利益的攸关方，六是要解决与新闻媒体的关系，所谓成也萧何败也萧何，新闻媒体的作用就在这。
至于如何解决，是仁者见仁，智者见智，这里就不多赘述了。
何为企业的八大系统，一是预算和计划系统，企业在进行任何一项经营活动之前必须要有合理的预算和计划方案比较，作出选择；二是组织系统，对企业内的每个岗位要进行明示，让每位员工清楚自己所处的位置；三是企业文化系统，企业文化归根结底是如何形成每位员工（包括老总自己）的工作习惯和学习习惯，这要看作为老总的你如何建设和推动，企业文化的建设和推动是经年累月的结果，实现她可以使你的经营管理变的游刃有余；四是垂直指挥系统；五是横向联络系统；六是检查反馈系统；七是招聘任用系统；八是培训系统。
总经理的角色就是要解决好六大关系和企业八大系统运营管理模式，一般经过二到三年时间的艰苦努力，就会形成自己企业的管理特色，你的企业不仅在为社会创造物质财富，更是为社会培养了一批德才兼备而又善于经营管理的职业经理人团队，你的企业是黄埔军校、西点军校，很多人才都愿意投身到你的企业中来，你的企业何愁不成功，如果把你的经营管理模式进行有效的复制就可以生产出很多与你一样的成功企业，你又何须长嘘短叹呢...企业经营管理的心得和体会[1]1 在经营管理工作中的心得体会：公司的发展有两条主线：∙经营：经营就是发展公司的业务，是公司业务的发展方向、发展思路、发展策略和如何发展的各种想法；∙管理：就是通过组织、协调来投入各种资源（投入包括但不限于：人力、财力、物力、时间、精力），用以实现你的经营思路和想法；经营和管理就像一个人的两条腿，失去任何一个公司都会栽跟斗的。
企业八大浪费管理
管理浪費的表現( 2﹑ 管理浪費的表現(二)：
品質管理 倉儲管理 稽核﹐督工 ……
管理浪費的產生： 3﹑ 管理浪費的產生：
管理能力﹕素質; 執行力(速度/准度/精度); 技朮層次﹕認知高度﹔把握度﹔ 標准化﹕可行度﹔推廣度﹔ 企業素質﹕整體素質﹔
3﹑ 管理料問題解決 習以為常 再沒接到抱怨 暫時設立庫存 松了一口氣 時間長忘了 變成固定庫存
七. 不平衡浪費
前工序 前產能 計划 需求
后工序 后產能 產出 能力
不平衡浪費的表現： 2﹑ 不平衡浪費的表現：
人﹕等待﹔搬運﹔作業不便﹔勞動強度 機﹕負荷重﹔利用率低﹔ 料﹕庫存→呆滯﹔搬運﹔ 法﹕交叉計划﹔協調﹔庫存管理﹔ 環﹕倉儲﹔
3﹑不平衡浪費的產生： 不平衡浪費的產生：
設計不平衡﹕基准不同﹔設計能力(人)﹔制程能 力(技朮)﹔條件限定(設備)﹔產能檢討﹔制程適應 能力(綜合)﹔ 技能﹕爬坡能力﹔技朮掌握能力﹔
4﹑ 過程浪費的消除： ﹑ 過程浪費的消除：
流程﹕ 流程﹕
1流程簡化（ECRS)﹔2提高系統柔性﹔ 3優化布置(工作台及廠房)﹑
4“縮短距離﹑減少阻力﹑簡化程序﹑精減過程”
強度﹕ 強度﹕ 1零缺陷﹔2制訂標准﹔
3參數設定
四. 動作浪費
1﹑動作浪費的定義： 動作浪費的定義： 生產作業時調整位置﹑翻轉產品﹑ 生產作業時調整位置﹑翻轉產品﹑取 放工具物料等不產生價值的動作 放工具物料等不產生價值的動作
2﹑ 動作浪費的表現： ﹑ 動作浪費的表現：
人﹕動作無價值﹔勞動強度大﹔尋找﹔ 動作無價值﹔勞動強度大﹔尋找﹔ 機﹕等待﹔額外設備﹔ 等待﹔額外設備﹔ 料﹕易損傷﹔增加客戶不需要的材料; 易損傷﹔增加客戶不需要的材料; 法﹕程序復雜; 程序復雜;
中国八大失败企业管理反思(职场经验)
中国八大失败企业管理反思(职场经验)企业的管理存在一些基本的定律，遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，但违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败。
这是《大败局》披露的１０个著名企业的兴衰给笔者的启示。
那么，企业管理的基本定律是哪些呢？让我们从以下几个个企业的兴衰中寻找一些答案。
定律一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百万字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义。
”企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡。
结果是营业额一个亿一个亿地往上蹿，而利润却从没有超过１０００万元。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
定律二：基础管理的地基必须打牢亚细亚开业９年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款８００万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。
三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。
由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。
海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。
八大乱费
搬運本身是一種無附加價值的動 作,若分解開來又分為:放置,堆 積,移動,整列等動作浪費.
4.2 輸送帶帶來的浪費
1.取放的浪費 2.等待的浪費 3.在制品的浪費 4.空間的浪費
如何善待輸送帶
1.邊送邊做 2.划分節距線 3.依產距時間設定速度 4..設立停線按紐
4.3 搬運的浪費產生原因及消除
4.4 搬運的浪費產生原因及消除 4.4
質控制不力,來料檢驗遺漏,對不良缺乏認識。
5﹑對已發生的不良處理不當---處理方法不當,原因追 對已發生的不良處理不當--對已發生的不良處理不當
查不徹底,制程能力未提高。
1.3 如何減少不良發生﹕ 如何減少不良發生﹕
一﹑作業管理—標准作業指導書,標准作業,標准持有,教育訓練 二﹑全面品質管理(TQM) 三﹑品管統計手法(SQC) 四﹑品管圈(QCC)活動 五﹑異常管理(看板管理) 六﹑斬首示眾 七﹑首件檢查 八﹑3不原则---不接受不良、不制造不良、不流出不良； 九﹑防呆法
2.1 制造過多的浪費
定義：前工程之投入量﹐ 定義：前工程之投入量﹐超過后工程單位時間內
之需求量﹐而造成的浪費. 之需求量﹐而造成的浪費. 導致的浪費有: 1.設備及用電氣油等能源等增加 2.放置地,倉庫空間增加 3.利率負擔增加 4.多余的作業時間,管理工時
2.2制造過多浪費的產生 2.2制造過多浪費的產生
1﹑設計不良---參數不匹配﹐可制造性差﹐不相容﹔ 設計不良--設計不良 2﹑工藝設計不合理---工藝設計缺陷,檢驗手段局限﹔ 工藝設計不合理--工藝設計不合理 3﹑制造階段的管理影響產品品質---換線頻繁,操作不 制造階段的管理影響產品品質--制造階段的管理影響產品品質
標准,作業員熟練度不高。
精益生产八大浪费详解
精益生产八大浪费详解企业管理中精益生产管理最常见的八大浪费有：等待的浪费、搬运的浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、管理的浪费、制造过多（过早）的浪费。
下面对这八大浪费进行逐一解读，以供大家理解。
一、等待的浪费等待的浪费是指由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因，员工不能为客户创造价值，而造成无事可做的等待。
一方面，由于在传统的生产方式下劳动分工过细，一线员工只管生产操作。
而在设备出现故障时，就去找修理工；在需要质量检验时，就去找检验员；在需要更换模具时，就去找调整人员，等等。
这些停机找人的等待都是浪费。
另一方面，由于工作量变动幅度过大，造成员工有时忙、有时闲。
而在生产线上不同工种之间切换时，如果准备工作不够充分或上道工序出现问题，就会使下道工序无事可做。
这些原因造成的等待，也是等待的浪费。
二、搬运的浪费搬运的浪费是指在搬运中那些不产生附加价值的行为，具体表现为堆积、放置、移动、整理等动作的浪费。
它造成了物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具占用的浪费等不良后果，这就不仅增加了搬运的费用，还可能造成物品在搬运中丢失或者损坏。
目前，有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。
因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消除它了。
也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少员工体力的消耗，实际上并没有消除搬运本身的浪费。
例如，一家机械加工厂，供应商把原材料钢板送到厂，仓库管理员开着叉车把钢板运进原材料仓库，我们如果问仓库管理员：“你的工作有价值吗？”他一定会说：“这还用问，没有价值，老板傻了，发着我工资，让我做些无用的工作。
”其实，钢板搬运到原材料仓库，以及从仓库搬运到加工车间，都并没有增加价值，这是一种典型的搬运浪费。
而如果供应商在适当的时间将足量的钢材直接送到车间里，就会消除这种浪费。
三、不良浪费不良浪费是指由于企业内出现不良品，在进行处置时，企业就需要在时间、人力、物力上再投人，这就是浪费，而由此所造成的相关损失也是浪费。
公司管理八大戒律和十大行为准则
制定戒律和准则是为了告诉公司全体员工，哪些是能做的，哪些是不能做的，哪些是不可跨越的，任何违反戒律和准则的行为都会受到公司的惩罚和你良心道德上的谴责。
因此，凡是想要成为公司的员工，必须严格遵守“八大戒律”和“十大行为准则”，如有违反，按章办事。
〉八大戒律戒律一：没有状态我最担心的人不是没有业绩的人，而是没有工作状态的人。
一个人只要有了好的状态，即使他现在业绩不太好，将来也一定会有所突破和改变；可是如果他的工作状态不好，即使他今天业绩好明天也一定会滑落。
所以，我希望那些没有工作状态的人能够回去好好休息、调整，公司可以给你时间，但在限期内一定要让我看到你的变化，否则你将被裁掉。
因为一个没有状态的人，他就是一个负面传播源、一个负面感染器、一个负面的带动者，会破坏公司积极向上的风气。
戒律二：联合对抗它对一个企业的破坏将是“伤筋动骨”的，它不单单破坏企业的“枝叶”，也会破坏企业的“根干”。
所以，只要是联合对抗，不管有多少人，不管是什么职务，不管来企业多久，不管用什么方式、手段、途径，作为企业的领导人，决不能退缩或屈服，而一定要严惩不贷、以儆效尤。
你可以允许员工合理地提建议、要求加薪，但是绝对不允许联合对抗的情况出现。
戒律三：私下接单很多企业可能都出现过私下接单的问题，大部分出在业务员身上。
私下接单，不在于他接单的大小，不在于他拿了多少钱、不在于他中饱私囊，最主要的是他这个人的品质和道德出了问题，而且是非常严重的问题。
对于这种人，企业必须发现一个、开除一个，并把他列进企业的黑名单。
戒律四：泄露秘密每一个企业都会有自己的机密资料，比如企业内部的一些运营规划、企业高层的重要决议、重点客户的资料等，都是不能随便向外界透漏的。
如果企业对此没有一个严格的规定，那么很多时候，员工会在有意无意中泄露了企业的机密，给企业带来或大或小的损失。
所以，企业必须定制一个边界——在企业内部，有什么信息是不能随便说的，什么信息是可以说的；有什么资料是可以让总经理知道的，什么资料是可以让部门经理知道的，什么资料可以让所有员工知道的，都必须一一加以明确，如果谁泄露了不该泄露的资料，企业就要警告他甚至开除他，问题严重的还可以诉诸法律，让法律给予他惩罚。
你不可不知的管理理念：管理八大定律
本资料由弗布克原创，版权归属弗布克，不可用于任何商业用途，仅可用于个人学习、交流等非商业性用途！管理8大定律9．2．1 二八定律二八定律也被成为80/20法则或帕累托定律，是由经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的。
他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二八定律适用的领域非常广泛，如时间管理、重点客户管理、财富分配、资源分配、核心人才管理、核心产品管理、核心利润管理等。
遵循二八定律，就要求管理者不能平均地分析、处理和看待问题，在企业经营和管理中要抓住关键的少数，抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
二八定律二八管理定律 二八融资定律 二八营销定律 二八决策定律 二八利润定律 20%骨干力量的管理，以20%少数80%的多数员工，提高企业效率。
抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。
的公司利润来自20%的重要客户，20%利润则来自80%的普通客户。
9．2．2 手表定律只有一只手表时，可以很快地确定时间；当拥有两只或两只以上的手表时，反而无法确定时间。
两只手表并不能给出更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
这就是“手表定律”。
手表定律给管理带来的启示是：当管理者面对两只手表的时候，惟一要做的就是选择其中比较可信赖的一只，尽力校准它，并以此作为自己的标准，听从它的指引。
否则，就会导致组织中角色模糊，员工无所适从，管理陷入混乱。
去执行下一个决策！可上一个决策才执行到一半！管理者 员工朝令夕改无所适从对同一个人不能同时由几个人多头指挥对同一件工作不能同时确定两个不同的目标对同一件事不能同时采取两种不同的方法 对同一个人不能有两种不同的要求9．2．3 蘑菇定律“蘑菇管理”是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法。
所谓蘑菇定律，就是对许多刚参加工作的初出茅庐者都会遇到冷落的境遇的一种比喻。
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在企业管理中，我们经常会遇到一些相互矛盾的问题，通过“精确管理”，可以找到合理的解决办法。
1、量化与悟。
企业要提高效率，必须要量化。
所谓量化不是企业的数据，不是用数据表示就是量化。
什么叫量化呢？它的定义应该是这样的，让每一个员工无论在何时何地就能把他需要的信息区分出来。
管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。
是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。
2、计划与聪明。
计划产生效益。
计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。
很多中国企业依靠聪明，随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划、做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。
我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。
久而久之就没有人相信计划了。
3、积累什么。
一个企业真正的积累是钱吗？不是钱，应该是“道”。
我们企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。
作为一个企业光有钱是不行的，三年以后、五年以后你这个钱可能就不是钱了。
所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。
精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地能够讲他优秀的、好的方式方法，都能变成企业“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全球的员工享用，这才是真正的积累。
4、有限与无限。
一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你的工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。
有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体，你是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。
刚开始创办公司时很清楚自己是有限的，当公司越办越大时，对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，不仅仅自己是这样的感觉，社会也是这样认为。
无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板。
二是对社会也表现得无限了，用苏南的方言讲，这时已经是“螃蟹走路横行霸道”。
三是投资决策无限。
改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。
不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。
事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果是惨烈的。
5、创新与破坏。
创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以求大变。
对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。
企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。
这里面有两方面的问题，一是我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有形成借助先进的手段来积累无形资产的经验。
措施有二：第一，是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。
第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。
推动社会进步的才是创新，否则就是倒退了。
但我们“砸碎一个旧世界”才是创新的观念带来的结果多数是倒退而不是前进，这样的观念也造成我们不重视前人的经验、不重视历史的习惯，喜好标新立异、重砌炉灶，这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。
6、过程与结果。
结果是我们认定的过程的必然产物，企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大
的方面。
过程论的定义是：过程决定结果，结果是过程的必然反映。
由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。
社会整体的浮躁就是由此产生的。
我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。
过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范上去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。
员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。
7、控制问题。
作为一个企业就要有办法时时刻刻能够控制住企业所有的人员。
企业管理当中这个问题如果不解决，我们的企业做不了多长时间。
控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于死循环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。
我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的。
就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。
在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但是总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。
因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。
总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜，不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断地重复着昨天的故事。
在企业经营中，人是重要的，但制度更重要，控制也更重要。
只要有一个员工没有控制住，你的企业就要玩完。
8、递减的问题。
当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭，其实，执行力不是企业的实质问题，它仅是一个表象，深入研究会发现，执行力不强是企业递减问题的反映。
通过对日本松下，东芝公司这两家企业管理的分析，可以发现他们的企业决策过程漫长，效率极低。
然而这样低效率的决策竟然会产生那么高效率的企业、那么好的产品，进一步分析，可以找到缘由日本企业一旦高层做出决策后，这一决策精神得到100%的贯彻与执行。
而在我们的企业，往往决策效率很高，但贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将他理解、同意的部分向下级传递，这样当高层决策信息到达企业基层时已面目全非。