酒店管理公司经营方式
酒店管理合作方式及注意点
酒店管理合作方式及注意点我司莽山东方恒力大酒店即将封顶对大酒店的招商也到了一个新的阶段现从开发商角度思考酒店管理合作经营方式以及在谈判的过程中的一些注意点我做了一些调查和查阅了相关资料现将结果汇报如下一、酒店管理合作方式投资直营式开发商出让酒店酒店管理公司承租场地10 年起全额投资装修改造资金挂牌全权管理人事、财务等。
目前主要针对国内一线城市如北京、上海、广州、成都、杭州、天津、深圳等。
合资开发式开发商与管理公司合作开发投资土建、装修管理公司带资管理挂牌全权管理人事、财务等。
目前只针对内地主要省会城市。
委托管理式管理公司只委派若干管理人员进行管理管理人员的所有费用列入酒店费用支出中。
目前可针对地级以上重点城市管理公司按一定比例获得利润分红。
加盟管理式含特许经营管理公司挂牌前期36 个月只派24 人顾问管理培训期间人员费用列入酒店费用支出中之后撤离定期检查并提供营销、预订、采购、咨询等服务。
一般选址要求a、建筑在城市的地址及周边环境的约定和建筑面积的约定。
b、建筑物结构。
c、出路口或停车场。
d、水、电、天然气、排污、通讯等设施是否符合施工要求。
目前知名酒店管理公司采取的合作方式基本上是委托经营特许经营和直接投资三种方式。
在知名酒店管理集团一般采取的是委托经营和特许经营很少是直接投资或带资管理。
二、酒店管理公司筛选要点公司酒店要获取最佳的投资回报和资产价值选择恰当的专业管理公司以及谈判管理合同是至关重要的环节。
随着市场中越来越多酒店品牌的出现选择过程变得日趋复杂和困难对大多数酒店业主和开发商来说此过程充满挑战。
因此我们要了解各管理公司的规模、管理能力、契约条款、管理合同形式、管理费用和业绩衡量标准、管理监控系统和管理方业绩奖励等关键条款。
我们要挑选具有合作潜力的管理公司努力使这一系列复杂的工作得以顺畅帮助业主确保长远利益及争取宝贵时间。
选择酒店管理公司的时候要注意以下几个方面1.管理公司的公众声誉以及在业主和贷款机构中树立的形象 2.管理公司品牌与项目的相称性3.管理公司在某区域或国际上的管理规模4.管理公司服务品质5.管理公司实现经营业绩和现金流量最大化的能力6.谈判过程中关键合同条款的谈判余地。
某酒店委托经营方式及回报方案管理
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回报方案设计与管理
固定回报与分成回报模式介绍
固定回报模式
在此模式下，酒店业主按照约定的金额或比例，定期从酒店经营收入中获得回 报。此模式具有稳定性，但可能无法充分反映酒店业绩的变化。
分成回报模式
在此模式下，酒店业主与经营者共同分享酒店经营收入，通常按照约定比例进 行分配。此模式具有激励效应，因为业主和经营者的利益更紧密地联系在一起 。
模式
委托经营通常采取合同制，明确双方 权责，合同期限通常为数年，期间管 理公司需按照约定的经营目标和标准 运营酒店。
酒店选择委托经营的原因
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专业管理
引入专业的酒店管理公司 ，能够提升酒店运营水平 和服务质量。
降低成本
通过委托经营，可以降低 酒店自营时的人员、培训 、管理等成本。
风险分散
酒店业主将经营风险部分 转嫁给管理公司，实现风 险共担。
合作方履约风险与防范
合作方履约风险
在委托经营中，合作方可能因各种原因无法履行约定，如投资不足、管理不善等，导致酒店经营受签订委托经营合同前对合作方进行全面评估，了解其经济实力、管 理经验和信誉等方面的信息。同时，合同中应明确双方的权利和义务，设定合理的违约责任条款，以 便在发生纠纷时能够依法维权。
通过以上内容的管理和实施，可以确保 酒店委托经营方式的顺利进行，实现酒 店业主与合作方的共赢发展。
保密条款：要求合作方对涉及酒店经营 的商业秘密和机密信息予以保密，确保 酒店业主的利益不受损害。
收益分配：明确酒店经营收益的分配方 式，包括固定收益、分成比例等，确保 双方利益得到合理保障。
违约责任：明确双方在合同履行过程中 的违约责任和赔偿标准，防止因一方违 约造成损失。
酒店的经营模式比较
酒店的经营模式比较在最初的阶段,国外酒店集团凭借者他们强大的资本,出色的管理占领了中国酒店业的高端市场,获得了超额利润。
下面店铺就为大家解开酒店的经营模式比较，希望能帮到你。
酒店的经营模式比较(一)酒店管理模式的演进全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的(如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等)，20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。
另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。
表一：国际酒店集团发展进程发展阶段时间发展模式区域发展20世纪初至五十年代通过投资酒店，购买不动产进行品牌培育及扩张洲际发展20世纪六七十年代间以委托管理和特许经营为主要方式扩张全球发展20世纪八十年代至今委托管理、特许经营、联销经营交错运用(二)目前国际酒店集团的管理模式各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映(国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分)：表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式酒店集团酒店(座)/房间(万) 品牌经营模式洲际(英) 3250/53.6 洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Candlewood 特许经营约占88.9%，委托管理约占6%，带资管理及其它5.1%圣达特(美) 6399/51.8 豪生、天天、速八全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100%;万豪国际(美) 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓特许经营占53.1%，委托管理42.3%，带资管理及其它4.6%，旗下华美达完全实行特许经营雅高(法) 3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6 带资管理46.5%;租赁饭店21.8%委托管理15.4%;特许经营16.3%; “索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。
酒店管理联营方案
酒店管理联营方案1. 简介酒店管理联营方案是指不同酒店品牌之间进行合作，实现资源共享的一种经营模式。
通过联营，不同酒店可以共同利用自身的优势，分享市场信息和客源，提高品牌曝光率和客房入住率，从而实现互利共赢。
2. 联营方式酒店管理联营有多种形式，包括以下几种：2.1. 品牌联营品牌联营是指不同酒店品牌在全国各地之间进行合作。
各自保留各自的品牌形象和特点，在此基础上进行联营，共同拓展市场。
该形式适合规模较大的酒店品牌。
2.2. 地区联营地区联营是指同一地区内的不同酒店品牌进行联营。
各自保留特色和形象，共同拓展当地市场。
该形式适合规模较小、经营方式相似的酒店品牌。
2.3. 业态联营业态联营是指不同类型的酒店进行合作，共同拓展市场。
不同类型的酒店可以根据自己的特点进行合作，在此基础上实现互融互通。
该形式适合规模较小、类型相似但细分市场不同的酒店。
3. 联营优势酒店管理联营方案有以下几个优势：3.1. 经济效益通过联营，不同酒店可以共享各自的资源和专业知识，从而达到降低成本、提高效益的目的。
共同建立管理体系和采购中心，实现资源共享，进而减少成本。
3.2. 竞争优势不同酒店各自有不同的特色，通过联营，可以将各自的特色和专业知识整合起来，共同提高品牌的曝光率和客房入住率。
共同参与团队营销、房源共享、会员互通，实现互利共赢。
3.3. 品牌增值通过联营，品牌可以获取更大的市场份额，同时通过联合品牌形象、协作营销等方式，提高品牌的知名度和影响力，从而增加品牌的价值和竞争力。
4. 联营注意事项酒店管理联营方案也有一些需要注意的地方：4.1. 品牌协作品牌联营要确保合作的酒店品牌之间有一定的协调性，合作双方要在品牌形象、服务标准、市场推广等方面达成一致。
同时，品牌联营也要规划好各自的发展路径，确保各自的利益。
4.2. 资源共享酒店管理联营方案需要明确资源共享的原则和方式，各酒店要将自身的优势和缺点透明化，并在资源共享方面达成一定的合作协议和管理制度。
酒店公司的经营模式
酒店公司的经营模式国内本土酒店品牌也不甘示弱,凭借地缘优势争夺市场资源。
下面店铺就为大家解开酒店公司的经营模式，希望能帮到你。
酒店公司的经营模式(一)酒店管理模式的演进全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的(如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等)，20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。
另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。
国际酒店集团发展进程发展阶段时间发展模式区域发展20世纪初至五十年代通过投资酒店，购买不动产进行品牌培育及扩张洲际发展20世纪六七十年代间以委托管理和特许经营为主要方式扩张全球发展20世纪八十年代至今委托管理、特许经营、联销经营交错运用(二)目前国际酒店集团的管理模式各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映(国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分)：表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式酒店集团酒店(座)/房间(万) 品牌经营模式洲际(英) 3250/53.6 洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Candlewood 特许经营约占88.9%，委托管理约占6%，带资管理及其它5.1%圣达特(美) 6399/51.8 豪生、天天、速八全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100%;万豪国际(美) 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓特许经营占53.1%，委托管理42.3%，带资管理及其它4.6%，旗下华美达完全实行特许经营雅高(法) 3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6 带资管理46.5%;租赁饭店21.8%委托管理15.4%;特许经营16.3%; “索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。
原创2024年酒店经营思路及计划
原创2024年酒店经营思路及计划引言2024年酒店行业面临着诸多挑战，包括竞争加剧、消费者需求变化和行业规范的改变等。
为了在这个竞争激烈的市场中取得可持续发展，酒店管理者需要思考创新的经营思路和计划。
本文将探讨2024年酒店经营的一些新思路，并提出相应的计划。
一、个性化服务体验在2024年，消费者对酒店的服务和体验的期望日益增加。
为了满足消费者不断变化的需求，酒店需要提供个性化的服务体验。
这可以通过以下措施实现：1.深入了解客户需求：通过数据分析和市场调研，了解客户的喜好和需求，为其提供个性化的服务。
2.社交媒体的运用：利用社交媒体平台与客户进行互动，了解他们的反馈和意见，为其提供更好的服务体验。
3.创新的服务方式：引入新的技术和创新的服务方式，如自助服务设备、虚拟导游等，提高客户的满意度。
二、加强环境保护和可持续发展随着人们对环境保护意识的提高，可持续发展已成为一个重要的经营理念。
酒店作为服务行业的一员，也应加强环境保护和可持续发展的努力。
以下是一些可行的实施方案：1.节能减排措施：酒店应优化能源消耗，采用节能灯具、太阳能热水系统、智能空调系统等，减少对环境的影响。
2.垃圾分类与回收利用：酒店应推行垃圾分类制度，并与合作伙伴一起积极参与废物回收利用工作，减少对环境的负面影响。
3.推广环保理念：酒店可以通过举办环保活动、组织员工参与环保志愿者活动等方式，提高员工和客户的环保意识。
三、数字化转型2024年，数字化转型已经成为酒店行业的必然趋势。
通过引入数字化技术和创新的服务模式，酒店可以提高效率、降低成本、提升客户体验。
以下是一些数字化转型的思路和计划：1.无接触酒店服务：引入自助办理入住和退房系统，通过手机APP预约餐厅、叫车等服务，提供更便捷的无接触服务体验。
2.大数据分析应用：利用大数据分析客户的行为和喜好，提供个性化推荐和定制化服务，提升客户的满意度。
3.引入智能设备：酒店可以引入智能客房设备，如智能电视、智能灯具等，提供更加智能化和便利的客房体验。
酒店管理公司经营方式与经营范围
酒店管理公司经营方式与经营范围Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998酒店管理公司经营方式与经营范围一、酒店管理公司的经营方式：酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、全权经营。
合作经营——公司委派执行总经理(或常务副总经理)及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式。
全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式。
二、酒店管理公司的基本运作：1.制定营销方案：评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测经营目标。
2.酒店软件设计：管理软件设计。
3.建立管理规程：根据酒店硬件设施水准与星级评定目标，设计软件管理系统，在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作标准化、程序化、制度化。
4.设计运作体系：建立酒店组织机构运作体系，审定酒店人员编制与职务薪级体系，健全酒店经营管理的各项规章制度。
5.酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。
a．全员基础培训——根据酒店营业准备培训大纲要求，由业界专业人士施教，对新员工进行酒店服务教育基础培训。
b．专业理论培训——根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层(领班、部门主管)进行传接式专业理论培训。
c．岗位技能培训——根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在培训部指导下，对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训。
6．酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布局，兼顾营运与管理需要，提供酒店营业设备用品清单，评估市场价格，选择供应商。
a．用品定样——根据酒店规模等级，制定酒店各类用具用品订购清单，编制预算，批量购置。
b．设备选型——根据酒店营运需要，指导酒店各类设施设备选型定购。
宾馆连锁怎么经营
宾馆连锁怎么经营1. 介绍宾馆连锁是指在多个地点开设连锁宾馆，通过统一管理、运营和营销，提供标准化的服务和一致的品牌形象。
宾馆连锁经营具有规模效应，能够降低成本、提升服务质量，对于满足不同地区客人的需求有一定的优势。
2. 设计与定位2.1 品牌定位宾馆连锁应确定清晰的品牌定位，包括服务对象、服务内容、服务特色等，以吸引目标客户群体。
2.2 设计风格统一的设计风格可以提升品牌形象，建立一致的视觉印象，客人在不同地点入住时能够感受到相似的氛围和服务体验。
3. 运营管理3.1 人员培训对员工进行专业的培训，确保他们了解品牌文化、服务标准和客户需求，提供优质的服务体验。
3.2 运营系统建立完善的运营系统，包括预订管理、客户关系管理、财务管理等，提升工作效率和管理水平。
4. 营销推广4.1 线上推广通过建立官方网站、社交媒体账号等，扩大宾馆连锁的知名度，吸引更多客户。
4.2 合作推广与OTA平台、旅行社等合作推广，开展促销活动、打折优惠，吸引更多客源。
5. 质量控制5.1 标准化服务设立标准化的服务流程和质量标准，确保不同地点的宾馆能提供一致的优质服务。
5.2 客户反馈定期收集客户反馈意见，及时改进和提升服务质量，增强客户满意度和忠诚度。
6. 扩张与发展6.1 新业务拓展根据市场需求和竞争情况，灵活调整宾馆连锁业务，开发新业务模式和产品，提升竞争力。
6.2 地区扩张根据市场调研结果，有序推进宾馆连锁在不同地区的扩张，加强区域覆盖度和市场占有率。
7. 总结宾馆连锁的经营需要综合考虑品牌定位、运营管理、营销推广、质量控制等多个方面，通过精细化管理和不断创新发展，实现品牌的稳健增长和长期发展。
愿这些策略能对你的经营有所帮助。
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酒店管理公司的经营方式1、酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、经营顾问、全权经营。
合作经营一一公司委派执行总经理（或常务副总经理）及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式。
经营顾问——酒店经营权仍归业主所有，管理公司仅以获取顾问指导费的方式，短期委派管理专家担任酒店顾问，为酒店日常经营管理提供咨询服务，并收取相应咨询服务费的一种经营方式。
全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式。
酒店管理公司的基本运作：制定营销方案--- 评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测经营目标。
酒店软件设计一一管理软件设计。
建立管理规程一一根据酒店硬件设施水准与星级评定目标，设计软件管理系统，在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作标准化、程序化、制度化。
设计运作体系一一建立酒店组织机构运作体系，审定酒店人员编制与职务薪级体系，健全酒店经营管理的各项规章制度。
2、酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。
全员基础培训一一根据酒店营业准备培训大纲要求，由业界专业人士施教，对新员工进行酒店服务教育基础培训专业理论培训一一根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层（领班、部门主管）进行传接式专业理论培训。
岗位技能培训一一根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在培训部指导下，对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训。
3、酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布局，兼顾营运与管理需要，提供酒店营业设备用品清单，评估市场价格，选择供应商。
用品定样根据酒店规模等级，制定酒店各类用具用品订购清单，编制预算，批量购置。
设备选型一一根据酒店营运需要，指导酒店各类设施设备选型定购。
4、酒店管理公司的咨询服务：通过对市场的调研，对业主投资环境的评估，提供酒店经营可行性分析报告。
顾问咨询一一派遣酒店管理专家，审议酒店经营方案，评估酒店经营业绩，提出酒店发展策略。
5、酒店管理公司的物业管理服务物业管理宗旨：参照中国星级酒店标准，借鉴海外物业管理经验，以“星级管理、薄利服务”为物业管理原则，为业主培养管理人才，最终使其独立经营管理物业。
物业管理性质：业主委托，合约管理；独立核算，利益共享。
物业管理目标：公寓、办公楼，商住楼的酒店化服务与管理。
物业管理方式：全权管理、合作管理、顾问管理、租赁管理。
合作管理：业主与管理公司共同委派管理人员设置物业管理机构；业主拥有物业经营管理决策权；酒店管理公司对物业进行日常管理和服务；业主负责物业经营之财务管理；合作管理期1-5 年。
顾问管理：业主聘请酒店管理公司担任物业管理顾问；酒店管理公司输出管理人员等软件；顾问管理期1-3 年。
酒店管理公司的收费标准：根据国家旅游局制定的相关条例中关于“收费项目”的规定合理制定收费其中：1、在酒店营业准备与试营业阶段按固定额收取基本管理费；2、在酒店正式营业阶段按营业总额的一定百分比收取基本管理费，按经一定百分比收取奖励管理费；3、在酒店正常营运中酌情收取营业推广费、宣传广告费和统一电脑服务费。
4、物业管理费：公司在物业正式营业阶段向业主按物业售金的一定取基本管理费。
酒店管理公司的经营范围：*酒店建筑场地利用分析*酒店投资回报可行性分析*酒店建筑设计技术咨询标准营毛利的订房系统百分比收评价扎騙4平均值心最小值口最大值心标准差Q 1基本管理费占酒店总收入比例的合理性门 2.托如却 1.078八2奖励管理费占经莺毛利比例的合理性J工、92LO34* 3酒店管理费与酒店管理绩效的挂钩程度心 2.558A 1.178A 4酒店奖励萱理费肓业主利润的挂钩程度卩 2.539P5a1428A 5支付酒店管理公司开业准备费的合理性门 2.154A4心0916A 6中央预订系统等费用分滩标准的合理性心20020.970A7支付酒店管理公司技术协助费的合理性门 1.9斗244J注：选项赋值为AL994完全不衙意；2-Z9曲不満意：3-J.9pc=g意主4八5=3£常满意；\=5A' 由于各个酒店管理公司收费标准不同，此文列举存在普遍性，实际数据与此列举存在一些出入，具体情况具体分析。
在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离、在酒店管理委托方追求尽可能高的投资回报的同时，受托方追求尽可能高的管理费和品牌溢价。
委托方的长期投资回报目标与受托方的短期收益目标的难以调和从根本上决定了双方内在的利益冲突。
业主与酒店管理公司的合作关系现状业主与酒店管理公司的合作关系现状1.店项目严格评估，定目标存在困难。
部分业主和管理公司未能对酒酒店项目实现双方的既一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主, 求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足,对酒店项目本身硬件的要而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。
一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。
当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。
2. 一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。
双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。
3. 部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40 多家国际酒店管理公司进入了中国内地。
酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。
目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。
4. 部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。
酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。
其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。
由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。
如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。
5. 部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。
当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。
一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。
缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。
更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一酒店管理公司的报酬问题1. 管理费与业主利润的相关性不强。
酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP，再扣除奖励管理费（Incentive Fee ）和重置准备金（FF &E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。
对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。
一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。
这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。
然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。
2. 基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。
管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。
基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%% —2%%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。
这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。
奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%%—10%%，依双方谈判实力而定）。
通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收本文发现存在两入的5%—8%左右。
在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。
3. 技术协助收费不够合理，酒店幵业准备费收费不够合理。
许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和幵业准备费存在三个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性。
既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就幵业和技术协助收取额外费用是不合理的；二是技术协助费和幵业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；三是幵业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。