传媒公司的绩效考核制度

目录

传媒有限责任公司绩效管理制度

第一章绩效管理综述

第一条绩效管理的目的和意义

本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。

本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。

第二条绩效管理的原则

公开原则：考核过程公开化、制度化。

客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。

反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。

时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。

第三条绩效考核对象

公司绩效考核对象分为团队和个人两类，分为部门和岗位两个层次（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。

第四条绩效管理机构

公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供和收集。

考核组织主要职责

绩效考核委员会主任：总经理成

员：副总经理、各部门

总监

1.提出公司绩效考核总体要求；

2.某些

考核指标的数据采集和评价； 3.对考核结果

进行最终审批； 4.负责考核过程中出

现的争议的最终仲裁。

人力资源部1.部门考核和员工考核的组织实施； 2.各部门的员工考核提供督导和技术支持；

3.对考核结果进行应用。

第五条绩效管理的主要流程

本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团队绩效考核包括设立战略目标、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。

第六条绩效指标的类型

绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和能力素质指标两部分。

关键绩效指标（KPI）由各部门或岗位依据公司的战略计划进行目标分解，根据部门或岗位的主要工作任务和职责得到。

能力素质指标主要由工作态度、知识水品、技能等方面衍生的指标组成。

第七条绩效考核指标确定原则

战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。

客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。

明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。

可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标考核成本因素。

相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。

第二章个人绩效管理

岗位KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。

关键绩效指标一般为4-6个，最多不超过8个。

工作计划（工作目标）由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。

能力素质指标以岗位工作内容为制定依据，从工作态度、知识水平、技能等方面对员工进行考察（主要用于年度考核）。

第二条绩效计划

绩效计划包括KPI指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工作目标的设定及审批等内容。

绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担，或是依据岗位关键职责确定。

每个考核周期开始后的5日内考核主管与被考核员工共同协商确定完成KPI考核表、工作计划、行为态度量表等考核量表，并将副本交上一级主管与人力资源部备案。

第三条绩效辅导

在绩效考核周期中，考核主管应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。

考核主管应对被考核员工的绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现组织的目标。

第四条绩效考核

绩效考核周期结束，考核主管应根据被考核员工的工作绩效完成情况进行考评。

绩效考核的内容包括考核数据采集、考核指标打分、绩效沟通、签字确认、考核汇总、考核结果发布等。

绩效考核的时间要求如下：

月度考核：各人绩效考核成绩=KPI指标得分；必须在月度结束后5个工作日内完成上月考核工作。

年度考核：各人绩效考核成绩=【（∑各月绩效考核成绩）／12】×KPI指标权重+（∑能力素质指标得分）×能力素质指标权重；必须在年度结束后10个工作日内完成上年度的各项绩效考核工作。

考核主管与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核表上签字生效。

人力资源部将考核结果汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据。

第五条绩效考核等级

岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级。

各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状况。对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。

第六条绩效沟通

绩效沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是:改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。

绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并提取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效，人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。

绩效沟通的要求：

绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。

绩效沟通要形成书面记录，沟通记录有沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人力资源部。如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。

绩效沟通内容建议

沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施

（1）确认工作目标和任务

计划完成情况及效果、目标是否实现

考核者应阐述本部门、本单元的中短期目标及做法

被考核者阐述自己的工作目标

共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施

被考核者向考核者提出工作建议或意见

考核者对被考核者作出评估

回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效等

讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、工作环境、工作方法

讨论对被考核者的要求或期望

讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导

改进措施

在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法

绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。

绩效沟通的流程

第七条绩效考核资格认定

部门经理考核资格认定。出现以下情况之一，取消当期考核资格，不计发当期绩效薪酬：部门内发生重大及以上责任事故超过KPI中该项规定值的。

部门季度KPI业绩系数低于0.4的

当季被重大投诉次数超过4次或以上的，查证属实并经总经理审批。

下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

任职时间少于1个月的

在绩效考核中弄虚作假的

被公司解除劳动合同的

出现严重失职行为的

其它经总经理认定需取消绩效考核资格的

普通员工被考核资格的认定。出现下列情况之一，取消员工的当期考核资格：