中衡薪酬【设计明细】七步法：薪酬架构【设计明细】示例
薪酬设计七步法-(九)
薪酬设计七步法（九）第九讲薪资架构设计（上）如何设计薪资的架构？是在薪资数据和福利的深度分析，进行外部市场薪资数据对比以后，来设计薪资架构的，我们把它分了四个操作步骤，就是在第五个大的操作步骤过程中又分了四个小的操作步骤：一.设计薪资架构的四步曲（上）1、建立和调整市场的薪资曲线首先要确定一个基准的职位等级，所谓的基准的职位等级是什么呢？也就是薪资曲线里面，选择的是市场的50分位作为我们的目标薪资曲线或目标值的话，我们要确定采取的是超前的围绕着50分位，是超前的薪资策略，也就是高于市场50分位的、略高于市场50分位的，还是滞后性的、略低于市场50分位的，或者是趋中的政策曲线。
在选择这种薪资超前和滞后政策的时候，往往并不是所有的职位等级一定是高于市场50分位或者是低于市场50分位，有可能会选择在某一个职等以上的薪酬是高于市场的分位值，而某一个职等以下的所有的职位等级的薪资低于市场的分位值，这个是由企业的的薪酬战略所决定的。
如果薪酬战略决定是这样描述的：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位。
而中基层的员工，可以略低于市场的50分位。
或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。
基准值就是最低中层经理当中，最低的职等可能就是一个基准值，这实际上是我们进行市场薪资市场竞争力跟外部市场对比的一个转折点，这是一个基准值。
图9-1 建立和调整市场薪资曲线——选择中位调整基准点看这个企业的薪资曲线，就是选择9等的职等作为市场薪资基准值，9等以上所有的职等的薪资是高于市场的分位值，9等以下是低于市场的分位值。
也就是要选择一个基准职等来调整市场薪资曲线。
那么，在中位值的市场薪资曲线图中，确定了一个基准值以后，就以这个基准值的市场薪资来建立薪资的中位值，是薪资曲线的一个起点。
薪酬设计七步法概述(DOC 40张)
建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点
RMB高
案例:选择10等为基准职等
RMB低
1
2
3
4
5
6
7
8
职等
9
10
11
12
13 14 15
确定固定工资中位值和级差
薪资
q
a e
c
g
f
薪资政策线
级差是指高一 职等薪资中位 值与相对低一 职等薪资中位 值差距
d
b
职等
案例 G
2 3 4 5 6
XX公司固定收入薪资构架
日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式 q薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。
薪酬策略—管理两大基本模式对比
七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容
1 2 3
薪酬战略现 状扫描诊断
50P
12264 15481 19542 24669 31140
最小值
14956 17624 20957 24808 29554
中位值
16452 19563 23262 27661 33100
最大值
17948 21502 25567 30514 36646
级差
0.19 0.19 0.19 0.20
带宽
如何实现薪酬管理的内部公平性
薪酬 策略
竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构
薪酬 文化
管理 程序
倡导什么样的薪酬文化
设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序
薪酬战略的主要内容
薪酬设计七步法
在大量的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询项目中，总结出薪酬设计七步法的实战操作步骤。
该七个步骤包含：第一步，前期准备前期准备是薪酬管理变革的第一步。
它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。
该步骤很多企业往往比较容易忽视，而事实上，我们看到很多由于前期准备工作不足而导致管理变革最终失败的案例，这些失败的经验和教训告诉我们：前期准备工作好坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。
薪酬设计七步法在前期准备阶段的主要活动内容有：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查、收集资料，在必要时设计还需要进行组织岗位与任职资格体系等等内容。
第二步，澄清薪酬战略薪酬设计七步法的第二步即澄清你公司的薪酬战略，实际上是进行薪酬设计与管理的指导思想，是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答。
在薪酬系统的设计中，薪酬战略的选择是十分重要而往往也是很容易被部分企业忽视的一项工作。
澄清薪酬战略要求你主要回答以下几个方面的战略性的薪酬管理问题：你公司薪酬目标是什么，它支持未来怎样的人力资源目标，是吸引人才，还是保留人才，亦或激励人才？如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么样的方法？如何确保企业薪酬外部的竞争力，竞争对比的区域范围有多大，竞争水平如何，薪酬结构如何与竞争要求相匹配？倡导什么样的薪酬文化，如何鼓励业绩突出者？选择什么样薪资模式以适应战略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原则是什么？等等内容。
第三步，职位评估/职层排序职位评估或职层排序是薪酬设计七步法第三个环节的工作。
前者又称岗位价值评估，一般适应于以职位（又称岗位）为核心薪资管理模式；而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职位变换而主要考虑能力素质要求。
两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。
人力资源经典实用通用的薪酬设计七步法
促进企业战略目标的实现
薪酬体系设计是实 现企业战略目标的 重要手段
薪酬体系设计可以 吸引和留住优秀人 才，提高员工工作 积极性
薪酬体系设计可以 激励员工提高工作 效率，促进企业业 绩增长
薪酬体系设计可以 增强员工对企业的 归属感和忠诚度， 提高企业凝聚力和 竞争力
薪酬设计的基本原则
章节副标题
内部公平性
关注薪酬与员工职业发展的协同性
薪酬设计应与员工的职业发展目标相匹配 薪酬设计应鼓励员工提升自身技能和素质 薪酬设计应考虑员工的长期职业规划 薪酬设计应激励员工为企业做出更大的贡献
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20XX/01/01
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人力资源经典 实用通用的薪 酬设计七步法
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目录
CONTENTS
薪酬体系设计的重要性 薪酬设计的基本原则 薪酬设计七步法 薪酬体系调整与优化
薪酬设计中的注意事项
薪酬体系设计的重要性
章节副标题
吸引和留住人才
合理的薪酬体系可以提高员 工的工作积极性和满意度
薪酬体系优化的方向
公平性：确保薪酬分配的公平性，避免员工之间的不公平感 激励性：提高薪酬的激励性，激发员工的工作积极性和创造力 适应性：使薪酬体系适应企业的发展变化，满足不同阶段的需求 灵活性：提高薪酬体系的灵活性，适应不同岗位、不同员工的需求
薪酬体系调整的方法和步骤
确定薪酬调整的目标和 原则
分析薪酬现状和问题
提高企业形象：薪酬体系优化可以提高企业的形象，树立良好的企业形象，提高企业的知 名度和美誉度。
薪酬设计中的注意事项
章节副标题
薪酬设计七步法
操作演练
运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
第一步：成立临时的职位评估机构 1
2
第二步：对机构的成员进行培训
3
第三步：开展评估工作
4
第四步：公布、沟通评估的结果
评估的组织工作步骤
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
城市薪资转换指数
北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 100 99.83 99.22 80.65 82.91 81.3 79.88 75.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 79.91 76.5 79.5 78.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2
线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程 式可以下面等式来表达：
logeY=a+bx 上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上 的拦截点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单 位，Y所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或 职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高 则相关系数越接近1．0。相关系数的平方则表明因变量Y变异中的多大 比例可以用自变量X来解释。
中位值
16452 19563 23262 27661 33100 41800 52500 66200 83500 105000 132000 168000 214000 272000 345000
最大值
17948 21502 25567 30514 36646 48176 60508 76535 96536 121392 154000 197728 251868 321959 408367
薪酬设计七步法 (二)
薪酬设计七步法（二）第二讲薪酬变革前期准备工作一.企业薪酬管理系统设计七步法简介在薪酬设计七步法里面，其中有一个环节叫薪酬战略的设计，薪酬设计的七步法一共分了七个大的步骤，每一个步骤里面还有一个小的操作步骤。
1．薪酬变革前期准备工作前期准备是我们做薪酬设计第一步要做的事情。
很多企业做薪酬变革或者是做其他管理变革，失败的一些原因不是在于后期的设计环节上出问题，而是因为前期准备不足导致了一些问题。
我们做任何一件事情，都要有一个良好的计划、良好的准备，有了一个好的准备，后面做事情的成功概率就会大大的提高。
2．薪酬战略澄清经过前期准备以后，成立了团队，编制了计划，做了薪酬调查前期的宣传以后，要澄清薪酬战略，明确薪酬设计的目标是什么，如何支持这些目标的实现，也就是关键战略举措。
我们薪酬的竞争力，与外部市场对比的范围到底是多大，是全国市场薪酬数据库还是全球市场，应当选择什么样的竞争水平，定位在市场的50分位还是75分位，或者更低或者更高。
如何实现内部的公平性，包括薪酬文化、薪酬的结构、薪酬的模式等等，都是在薪酬战略里面要重点澄清的内容。
设定了薪酬战略，也就是对一些薪酬设计原则性的问题做出回答。
3．职位评估或者职层排序。
4．薪酬数据收集与深度分析是搜集企业原有的薪资数据和福利体系的数据，同时对这些数据进行深度分析，也就是说，要进行薪酬数据的取样，进行外部市场对比，包括结构的对比。
5．薪酬架构设计就是薪资整体的构架应该是什么样的，跟我们所确定的外部市场的薪资定位的标准是有很大的直接关系的，设计薪资的级差和带宽。
6．福利设计往往跟第五个步骤是同步进行，是叠加式同步进行的。
福利体系包括基本福利和补充福利，基本福利是国家以法律形式规定的，不能够违背的，而补充福利是为了提高人力资源争夺人才的竞争力而单独所设计的。
7．设计薪酬管理的运作体系就是进行薪酬管理运作体系的设计，重点是设计薪资福利包括激励机制运作的流程制度和表单。
人力资源经典实用课件通用的薪酬设计七步法
任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使 员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方 面的沟通，征求员工意见。
福利计划管理流程
问卷调查
组织沟通
长期规划
年度计划 与预算
年度计划表
福利会议
福利规划表
计划实施
人力资源经典实用课件通用的薪酬设 计七步法
七步法第七步---薪酬管理运作系统设计
根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线
公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)
较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)
人力资源经典实用课件通用的薪酬设 计七步法
确定固定工资中位值带宽
各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。
公式 :
范围宽度%
最大值
[( ) ] =
最小值
-1 x 100
薪酬数据收集
1
薪资数据收集-<<薪资数据收集表>>
福利数据收集-<<福利需求调查表>>
2
福利数据收集-<<福利现状调查表>>
3
人力资源经典实用课件通用的薪酬设 计七步法
薪资数据深度分析三个主要内容
1
整体现金总收入（TC）对比
固定收入（GC）对比；
2
薪资结构对比
3
人力资源经典实用课件通用的薪酬设 计七步法
公式 =
( ) 较高职等的中位值 ------------------------------------1-
x 100%
较低职等的中位值
RMB 100,000 115,000 134,550 161,460 196,981 245,226
薪酬设计七步法九
薪酬设计七步法（九）第九讲薪资架构设计（上）如何设计薪资的架构？是在薪资数据和福利的深度分析，进行外部市场薪资数据对比以后，来设计薪资架构的，我们把它分了四个操作步骤，就是在第五个大的操作步骤过程中又分了四个小的操作步骤：一.设计薪资架构的四步曲（上）1、建立和调整市场的薪资曲线首先要确定一个基准的职位等级，所谓的基准的职位等级是什么呢？也就是薪资曲线里面，选择的是市场的50分位作为我们的目标薪资曲线或目标值的话，我们要确定采取的是超前的围绕着50分位，是超前的薪资策略，也就是高于市场50分位的、略高于市场50分位的，还是滞后性的、略低于市场50分位的，或者是趋中的政策曲线。
在选择这种薪资超前和滞后政策的时候，往往并不是所有的职位等级一定是高于市场50分位或者是低于市场50分位，有可能会选择在某一个职等以上的薪酬是高于市场的分位值，而某一个职等以下的所有的职位等级的薪资低于市场的分位值，这个是由企业的的薪酬战略所决定的。
如果薪酬战略决定是这样描述的：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位。
而中基层的员工，可以略低于市场的50分位。
或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。
基准值就是最低中层经理当中，最低的职等可能就是一个基准值，这实际上是我们进行市场薪资市场竞争力跟外部市场对比的一个转折点，这是一个基准值。
图9-1 建立和调整市场薪资曲线——选择中位调整基准点看这个企业的薪资曲线，就是选择9等的职等作为市场薪资基准值，9等以上所有的职等的薪资是高于市场的分位值，9等以下是低于市场的分位值。
也就是要选择一个基准职等来调整市场薪资曲线。
那么，在中位值的市场薪资曲线图中，确定了一个基准值以后，就以这个基准值的市场薪资来建立薪资的中位值，是薪资曲线的一个起点。