什么是竞争战略
什么是竞争战略
什么是竞争战略迈克尔·波特竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念，它包括了企业的所有功能，生产、分销、物流和服务，即一个企业在其竞争环境中的完整形态，那么我们则样制定扎略呢？关于这方面，我们先谈两个基本问题，首先是处在竞争中的行业的结构和吸引力的问题，年复一年，一些行业比另一些行业盈利更多，我们必须知道其中的原由，因为制定战略的最重要的问题之一就是确定在竞争中的潜在获利水平，其次是你的企业在行业内的竞争环境中所处的地位，如果我们观察一些行业你就会发现，无论行业的利润是高还是低，一个行业中的不同企业具有不同的利润水平，年复一年，一些企业的利润总比另一些企业要高，任何决策者都必须明白自己的企业怎样才能成为行业中获利能力较强者，而不是在平均水平以下者，这两个问题对战略的制定至关重要。
一、行业分析在任何行业，不论生产什么，提供什么类型的产品或者服务，都有五种基本的竞争力在起作用，这五种竞争力如图所示，图中间的这些力量是我们通常要首先考虑的，包括行业内现有厂商之间的竞争，市场定位竞争，价格竞争，新产品引进，生产能力开发等，在一些行业，竞争非常温和，而在另一些行业竞争则非常激烈，一些企业总是对同行发起攻势，稍后我们会看到这不是偶然的。
不过现在这个图表明，企业竞争的范围远大于现存行业内竞争者之间的竞争，行业存在着新的进入者的威胁，他们带进了新的能力，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害，所以行业架构的一个关键方面是进入壁垒，一个行业还要与替代性的产品或服务竞争，也就是说，某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代，如果一种产品有了功能很接近的替代品，那么该产品的价格就受到限制，价格提高的空间非常有限，或者当购买者转去买替代产品时，产品销量将下降。
无论哪个行业都要与供应商打交道，要从供应商那里购买原料，如劳动力、材料和机器这类的投入，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能限制一个企业的利润率，因为供应商通常可以通过太高自己产品的价格使企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上，供应商就这样削弱了企业的获利能力。
战略管理考试重点、复习重点
一、名词解释：1.战略：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。
2.成本领先：成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位。
3.市场渗透：市场渗透是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额。
4.范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩余资源的利用。
5.规模经济：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
6.核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
7.竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。
8.转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
9.进入壁垒：进入壁垒是指相对于已有企业而言新进入者的弱势。
10.使命：使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本任务或本企业区别于其他企业而存在的理由。
二、章节重点1.第一章1)战略的三个层次是什么？每个层次的范围和研究重点是什么？公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该择哪类经营业务,进入哪些领域。
竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。
它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。
它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。
2)掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别是什么和主要观点？经典战略理论，核心思想：企业战略的基点是适应环境。
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？在激烈的市场竞争中，企业需要一套精心设计的策略来脱颖而出，占据有利的市场地位，并取得持续的商业成功。
竞争战略是企业在这场商战中的杀手锏，是一项旨在塑造独特竞争优势和赢得市场份额的高度谋略。
从波特的经典理论中，我们可以窥见三大主流竞争战略的全貌：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
这些战略各具特色，旨在帮助企业建立可持续的竞争优势，并成为市场中的引领者。
现在，让我们深入探索这些战略的核心要点，为您揭开竞争战略的神秘面纱。
什么是竞争战略？竞争战略是企业在市场竞争中所采取的长期规划和决策，旨在塑造企业的竞争优势，实现持续的商业成功。
它涉及到企业在特定市场环境中选择并追求的目标，以及为实现这些目标所制定的行动计划。
竞争战略的制定需要考虑企业内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、消费者行为、技术发展等。
竞争战略的核心目标是使企业能够在竞争激烈的市场中取得优势，实现持续的盈利和增长。
它需要企业明确其独特的价值主张和定位，以区别于竞争对手。
竞争战略的三大战略一、总成本领先战略，也被称为低成本战略。
该战略要求企业在向消费者提供与竞争对手相同的产品或服务时，生产成本和经营成本明显低于同行业竞争对手。
实施总成本领先战略可以形成行业进入壁垒，增强企业与客户之间的谈判能力，并保持领先竞争地位。
然而，该战略要求企业严格控制生产和管理过程，降低经营活动中的每个环节成本。
二、差异化战略，该战略通过采取一定手段或方法，使企业提供的产品或服务与竞争对手相比具有一定差异，并逐步将这种差异打造成企业的竞争优势。
实施差异化战略通常要求企业具备成熟的内外部条件，外部顾客对产品的需求多样化，并且竞争对手较少，同时企业内部必须具备较强的市场营销能力和新产品开发能力。
差异化战略的类型包括产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化等。
三、集中化战略，也被称为专一化战略。
该战略将企业的主攻目标定位于特定的用户群体、产品线的某一特定部分或者特定的市场。
什么叫集中采购
什么叫集中采购？就是所有部门在一定时期内需要采购的东西都集中起来一起采购，以节约时间和降低采购成本。
什么叫竞争战略？????? 竞争战略就是要制造差异，也就是说，要故意选择不同的一套经营活动以创造一种独特的价值组合。
思考运营有效性就如同一个人思考如何做好自己的本职工作，它涉及怎样才能使自己达到最佳和每项业务应该做什么、怎么做；而思考战略则是一个人去思考什么应该是自己的本职工作，这个思考建立在成本和差异性的基础上，它事关通过精心选择而达到与众不同。
或者说，运营有效性告诉你该怎么做你的事，而战略则是告诉你做什么事对于你更有价值。
有句话说得好，"越是民族的，就越是世界的"。
战略必须代表一个与众不同的价值主张。
这个价值主张事有个性的，是不同于他人的，所以是"有界限"的。
这个"有界限"的意义用一个词进行概括即：定位。
????? 在战争中，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。
这时，我们把"旧高地"所体现的价值抽象为一种已经存在的市场价值，而把"新高地"所体现的价值抽象为企业独特的自我价值。
它们相互体现彼此的价值。
独特的自我价值：可能表现为你应该擅长什么而不一定是你自己已经擅长什么；也可能表现为你应该在哪方面做到最好而不一定是你已经在哪方面做得最好......，而所有这些表现最后都要以一个独特的价值为中心，即竞争对手无法模仿的价值。
已经存在的市场价值：即从顾客必然存在的需求出发，决定什么样的自我价值可以经营。
大多数管理者都是从他们的顾客的角度来描述战略定位的。
西南航空公司的服务对象是对价格和方便性敏感的乘客，这样，西南航空公司坚持以针对独特顾客群的经营为基础，确立了独特有利的战略定位。
什么叫市场生命周期?它可以划分为哪几个阶段?以其中某一阶段为例分析说明它的特点及其可能的营销策略？1、产品进入期：特点：（1）生产不稳定，生产的批量较小；（2）成本比较高，企业负担较大(通常没有利润，甚至亏损)；（3）人们对该产品尚不了解，购买的人少，销售增长缓慢；（4）产品品种少，技术、性能不够完善；（5）新产品的市场竞争少。
竞争战略读书笔记
竞争战略读书笔记【篇一：波特竞争战略读书笔记】第一次读书笔记韩臣才 3090100057战略问题是大问题，可以从很多层次很多角度予以分析研究。
本次所读波特《竞争力量如何塑造战略》是其从组织面临的外部竞争结构这个角度研究战略的塑造。
以前从未涉及战略，仔细一想，自己还不能给战略一个确切的定义，也就是说还没有搞清楚到底什么是战略，于是先研读波特的《什么是战略》。
什么是战略波特写这篇文章是有背景的。
当时企业都深陷企业间运营效益的竞争，进入增长陷阱。
企业业务趋同，竞争的是谁把同一项业务做得更好，于是很多管理技术被采用，但是当其边际效用下降到几乎为零，整个行业似乎就是一片死寂了。
然而不会一直这样，波特的观点可以解救。
波特开篇就批评只重视运营效益竞争的现象，而后举出反例，说明战略的重要性，并提出第一个观点：战略就是要做到与众不同。
要做到与众不同，首先要做的就是定位。
定位有三种：基于产品的定位、基于需求的定位、基于接触途径的定位，定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。
从这个角度可以对战略做定义：战略就是创建一个价值独特的定位。
定位完成之后会面临这种情形：市场有太多诱人的东西了，各种能带来丰厚利润的销售渠道、各种消费者等等。
面临这些诱惑应该怎样做呢？答案是需要做出取舍，如果不取舍做出的定位就被抛在一边了，这种失败的例子太多了。
从这个角度可以对战略做定义：战略就是在竞争中做出取舍。
有了定位，基于定位做出了取舍，然后又怎么做呢？答案是根据定位把企业所有的长期短期运营活动整合起来，让所有的活动形成一个为战略而存在的体系，并配以相应的资源。
这样的体系对手是很难模仿的，这个体系是可持续性和独特性的保障。
从这个角度又可以对战略做定义：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。
现在可以对战略下一个完整的定义：战略就是建设一个价值独特的定位，基于此在竞争中做出取舍，并在企业的运营活动之间建立配称。
可以看出，明确定位是基础。
波特与竞争战略
迈克尔· 波特简介
波特教授不仅担任杜邦、宝洁、英特尔、壳牌、 Scotts 公司、台湾积体电路制造股份有限公司 （TSMC）等著名跨国公司的顾问，也在政府 和国际组织的政策制定中扮演着重要角色。 1983年，他曾应邀出任美国里根总统的产业竞 争委员会主席一职，帮助引发了1980年美国乃 至世界的有关竞争力初始工作，带动了当时美 国经济的复苏。 自1998年开始，波特担任世界经济论坛《全球 竞争力报告》项目（Global Competitiveness Report）的主席一职。
波特与竞争战略
1
内容提要
一、迈克尔· 波特简介 二、波特对“竞争战略”的解释 三、五力模型 四、三大一般性战略 五、价值链 六、钻石体系（钻石模型） 七、产业集群
2
一、迈克尔· 波特简介
迈克尔· 波特（Michael E．Porter）出生于美国 密西根州 ，其父亲是美国陆军军官，自小追 随父亲旅居世界各地。从小热爱足球及棒球运 动，在大学毕业后担任过美国陆军军官。 1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气 与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩 毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大 学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛 有史以来最年轻的教授，当时年仅26岁。获得 斯德哥尔摩经济学院等7所著名大学的荣誉博 士学位。
现有企业间的竞争
2、行业集中度
中小企业被整合，品牌企业的市场份额逐步提高 经过2008年，房地产开发企业个数在2009年首次出现负增 长，由08年的87562家减至80407家。 前20家企业占全国销售额11%以上 以2009年数据为例，全年全国商品房销售金额总计 43994.5亿元，前20家房地产开发企业实现销售额总计 5231亿元，占总额比11.89%。相当于0.025%的企业创造了 11.89%的销售额。 （数据来源：国家统计局）
竞争战略与发展战略
竞争战略与发展战略企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。
这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。
竞争靠竞争力，竞争力靠发展。
如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。
如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。
企业也一样。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。
竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。
竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。
竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。
竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。
发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。
这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
竞争战略是什么
竞争战略是什么企业竞争战略是一个战略体系。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及企业产品这三者之间的关系。
竞争战略(Competitive Strategy)，“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到;他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究;他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。
正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
战略发展企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。
这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。
竞争靠竞争力，竞争力靠发展。
如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。
如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。
企业也一样。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。
竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。
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业赚钱，就说那是一个好产业，这种观念在过去或
许行得通，但未来，不再是每个产业都赚钱。
所 以
• 我们在前面学习过产业竞争分析的基础上 要去对目前的产业进行分析。
• QUESTION:产业竞争的五力模型有哪五种 力量？ • 三种竞争战略是什么？
潜在的竞争对手企业
第六讲
相关产业的竞争战略
本讲主要目的
• • • • • 什么是竞争战略？ 了解几种基本产业环境的产生原因 熟悉几种基本产业中的竞争战略 对目前的产业状况能够判断其竞争情况 能够根据学习的内容对目前相关产业提出自己的 战略观点
• 教导 • 遵循老师的思 维方法
• 引导 • 根据相关分析方法 提出自己的思维
「我们有正确的目标吗？」
「我们正在实践这个正确的目标吗？」
设定战略关心的第二个问题
环顾你所在的产业，公司要有能力从产业
中得利。而产业生态也会直接影响到你的营运
绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利
程度非常重要。
６、定位-选择你想要进入的产业
企业的成功要看它所在的环境。
大企业要思考不只是改善自己，更要考虑如何
创新思维
教育：原来定位于学生 老人需要教育－－老年大学 妇女需要教育－－家庭厨艺补习 上班族需要教育－－英语补习 胎儿需要教育－－胎教
引 言
１、什么是竞争战略？
竞争战略 Competitive Strategy 就是 创作别人无可取代的地位
２、战略是什么？
战略就是: 做选择(选择与放弃)； 设定限制 (何者可为，何者不可为)； 选择要跑的比赛，並且根据自己在所属产业 的位置量身订做出一整套活动。
什么是产业的结构和竞争者的位置？ 产业为什么分散？ 分散是否可以被克服？如何克服？ 克服分散是否有益？企业应怎样去定位以 实现这一点？ • 分散是否不可避免？对待这种情况的最佳 选择是什么？ • • • •
５、分散行业中的经营战略
• • • • • 企业的战略选择 １、确立有集中控制的分权组织 连锁经营 ２、增加产品或服务的附加价值 ３、分散布点 ４、简朴实惠
新进入者的威胁
供
货
商
供货商的谈判能力来自行业内的竞争者 现有企业间的竞争
买主的
谈判能力
买 主
替代品或服务的威胁
替 代 品
战略优势
低成本地位
战 略 总成本领先 整个产业范围 目 标 特定细分市场
可察觉的 独特性
差异化
聚焦战略
案例分析
• 见各小组的主机文件夹。 • 案例：《大闹天宫》 • 分析其五种竞争力量。 各小组按照上次安排的机号坐，案例讨论 前，我把案例分发到各台主机上。
二、新兴产业中的竞争战略
• 新兴产业是新形成或重新形成的产业， 其 形成的原因是技术发明、相对成本关系的 变化、新的消费需求的出现，或经济和社 会变化将某个新产品或服务提高到一种能 生存的机会水平。 •如太阳能取暖、电子游戏、光导纤维、 生 物工程、网络技术等。 •基本特征：没有游戏规则。（缺乏规则既是 风险又是机会的来源）乱世出英雄
高额管理费用导致ROI很低，只有破产。
（２）缺乏战略约束力。 分散的结构总是要求市场集中或专注 于某些严格的战略原则。 （３）超集中化 人员服务、当地联系、营业的近距离控制 （蛋糕专卖） （４）对新品的过度反应 分散导致竞争者数量多－－新产品是 很好的竞争手段－－成熟导致利润下降 （理发行业）
４、制定战略的公式
１、造成产业分散的原因
• 进入障碍低（几乎所有分散产业） • 不存在规模经济或学习曲线（譬如龙虾捕捞 业） • 高运输成本（水泥，啤酒） • 高库存成本或销售波动（雪糕）
• 对顾客与供应商无规模优势（顾客很大） • 某些重要方面规模的不经济性（女人时装、 个性化定制、人员服务的重要） • 多种市场需求（救火车业） • 新产业（太阳能）
１、新兴产业的结构环境
• • • • • • • • 技术不确定性（TD-CDMA）IBM-APPLE 战略不确定性(没有企业知道竞争者是谁) 高初始成本但急剧下降 新兴企业与分裂（信源杀毒软件） 先期购买者 对市场要培育（氧吧） 政府补贴（环保产业） 短期迁就客户（发展客户的压力大）
２、限制新兴产业发展的问题
２、克服分散－－重要的战略机会
（一）克服分散的含义－－清除造成分散结构的基 本经济因素。 1. 创造规模经济或经验曲线。（动物饲养、丽华 快餐）； 2. 使多样的市场需求标准化。 3. 使造成分散的主要因素中立化或分离。 （快餐业－－规模经济－－特许经营） 产生PIZZA HUT等企业 4. 通过收购获得临界批量。收购当地企业 5. 尽早发现产业趋势。小型计算机的发展
（二）发现其非经济因素 现有企业缺乏资源（如商标特许权） 现有企业眼光短浅或自我满足（习惯了一种 产业模式，百货零售） 未被其它外部企业注意（标牌制作，蘑菇养 殖）
３、潜在的战略陷井
（１）寻求支配地位 例如：Prelude公司，宣布成为“龙虾业的 通用汽车公司”，建立了一支昂贵的、具 有先进技术装备的庞大龙虾船队。
３、战略的本质
要有一个好的战略的第一步是你要有一
个正確的目標(right goal)。
４、战略的本质
主要的目标就是有投资就要有回收(投资报
酬率-ROI)。
日本经济的下滑的原因就是他们缺乏回 收政策，只注重企业成长或市场占有率，这 是非常不明智的目标抉择。
５、战略关心的问题
企业要问自己的第一个问题是：
主要的几种产业竞争战略
分散型产业竞争战略 新兴产业竞争战略 成熟产业竞争战略战略 衰退产业竞争战略 全球性产业竞争战略
一、分散型产业中的竞争战略
分散型产业是一种重要的结构环境。 • 在其中有许多企业在进行竞争 • 没有任何企业占有显著的市场份额 • 没有任何企业对整个产业的发展具有重大 的影响。 QUESTION:移动通信是分散产业吗？ 啤酒行业是分散产业吗？
• 缺乏获得原材料和零部件的能力（液晶显 示器） • 原材料价格的迅速升级 • 缺乏基础设施 • 缺乏技术标准 • 更新换代太快
• • • • • •
顾客的困惑 产品质量不稳定 金融界不支持 政府的批准（中医在国外的发展） 高成本 利益团体的反对