软件公司流程化管理实施方案
软件的系统部署和升级流程和管理系统方案
软件系统部署及升级流程及管理第一章总则第一条为保障股份有限公司（简称：公司）信息软件系统安全运行在生产环境，规范软件系统部署与升级流程、控制软件系统的生产运行安全，保证业务流程的顺畅和生产系统的完整性、功能完备，特制定本办法。
第二条本办法所指软件系统包括，但不仅限于公司组织实施的账户管理和受托管理核心业务系统、网上受理系统、呼叫中心系统、投资交易系统、投资估值系统、投资风险控制系统，以及OA办公系统、对外网站系统、基础技术架构系统等涉及的软件系统的部署、安全运行与升级管理。
第三条本办法所指软件系统部署与升级管理主要包括以下内容：软件系统投产前准备、软件系统投产管理、软件系统生产运行管理、软件系统生产安全管理、软件系统升级管理。
第四条信息技术部是本办法的制定部门和执行部门，设立系统运维岗，负责系统软件系统部署、安全运行与升级的具体技术实现，其它相关岗位和部门应按本办法所制定的流程配合完成相关工作。
第二章软件系统投产前准备第五条软件系统的投产关系到整个信息系统的安全运行，应做好充分的投产前准备。
投产前的准备工作包括以下几个方面：环境设备的准备、硬件设备的准备、投产程序和数据的准备、相关投产文档和培训的准备等。
第六条环境设备的准备主要包括：系统架构确认、机房机柜机架配备、电源使用配备、网络线路配备、操作系统预安装和配置、主机命名和网络配置、存储环境配置检查、备份环境、环境参数配置、数据库配置、中间件配置、环境冗余切换配置、通讯配置、部署操作员配置、环境变量、客户端环境等。
第七条硬件设备的准备主要包括：主机连接方式、主机型号配置、处理器频率和数量、内存配置、内置硬盘容量、网卡类型和数量、光纤通道卡型号和数量、其他内置的I/0卡和其他外设等。
第八条投产程序和数据的准备主要包括：目标程序及相关清单说明、可控版本组织、系统配置参数、数据库初始化数据等。
第九条相关投产文档和培训的准备主要包括：《系统安装部署手册》、《系统IT参数配置手册》、《数据备份和恢复操作指导》、《系统故障与恢复手册》、《系统文件目录清单说明》、《系统运行日志存放说明》、《系统各类密码修改说明》、《文件清理计划及操作指导》、《管理员、项目经理、厂商负责人通讯录》以及相应的功能使用培训、安装部署培训、日常维护培训等。
IT公司技术支持服务流程标准化方案
IT公司技术支持服务流程标准化方案技术支持服务流程标准化方案一、背景描述随着信息技术的快速发展，IT公司的技术支持服务显得尤为重要。
为了提高服务质量、增强客户满意度，我们制定了技术支持服务流程标准化方案。
二、目标本方案的目标是建立一个系统化的技术支持服务流程，确保客户的问题能够得到及时有效地解决，提高客户满意度，提升公司形象。
三、具体内容1. 服务流程概述1.1 客户报告问题：客户通过电话、邮件或在线平台将问题报告给技术支持团队。
1.2 问题登记与分类：技术支持团队将客户问题进行登记，分类并进行初步分析。
1.3 问题诊断：技术支持团队根据问题的类型和特点进行详细诊断，寻找解决方案。
1.4 解决方案提供与实施：技术支持团队向客户提供解决方案，并指导客户实施操作。
1.5 问题解决确认：技术支持团队与客户确认问题是否得到解决，是否满意。
2. 服务流程详述2.1 客户报告问题客户通过电话、邮件或在线平台向技术支持团队报告问题。
技术支持团队必须及时接听客户电话、回复客户邮件、关注在线平台，并记录问题的详细描述、重要程度、联系人信息等。
2.2 问题登记与分类技术支持团队将收到的问题进行登记，并根据问题的性质与表现进行分类，如硬件故障、软件Bug、操作问题等。
2.3 问题诊断技术支持团队对问题进行详细诊断，包括了解客户使用环境、设备配置、软件版本等，并结合已有的知识库与数据库，尽可能迅速地找到问题的原因。
2.4 解决方案提供与实施技术支持团队根据问题的复杂性与紧急程度，制定解决方案，并与客户进行沟通，提供详细的操作指导与策略。
在解决方案执行过程中，技术支持团队需要注意与客户保持有效沟通，及时调整解决方案。
2.5 问题解决确认在问题解决后，技术支持团队需要与客户确认问题是否得到解决，是否满意。
如果客户对解决方案或服务有任何疑问，技术支持团队需要提供进一步的解释与支持。
四、实施与管理1. 建立技术支持服务流程标准化的相关培训计划，确保所有技术支持人员都掌握并遵循服务流程标准。
公司软件管理规定3篇
公司软件管理规定3篇为有效使用及管理计算机软件资源,并确保公司计算机软件之合法使用避免人员因使用非法软件，致触犯著作权法、智能财产权，影响公司声誉或造成计算机病毒侵害，影响日常工作之进行，公司需要制定完整的软件管理规定。
下面是公司软件管理细则，欢迎参阅。
公司软件管理规定范文11、目的：为有效使用及管理计算机软件资源,并确保公司计算机软件之合法使用避免人员因使用非法软件，致触犯著作权法、知识财产权，影响公司声誉或造成计算机病毒侵害，影响日常工作之进行，故订定本办法。
2、适用范围：本办法适用于本公司软件使用之相关信息管理。
3、管理办法3.1 管理单位:3.1.1 文件信息管理科负责公司所使用之原始合法软件保管及安装。
3.1.2为确保公司计算机软件之合法使用，各单位对该部门的每台计算机应指定保管人，共享计算机则由单位指定人员保管，并将名单交由文件信息管理科备案，保管人对计算机软、硬件具使用、保管及合法软件使用之责。
3.1.3各部门应指派专人管理监督该部门软件使用及授权情形，以确保该部门软件的合法使用，若发现使用之计算机存在来历不明之软件，则应移除或连络文件信息管理科协助移除。
3.2 计算机软件安装及保管：3.2.1公司之各类计算机软件统一由文件信息管理科负责安装保管，并每年至少进行一次盘点。
各单位因业务需要需使用时可提出申请，由文件信息管理科依该软件之授权使用范围进行安装。
3.2.2严禁个人私自于公司计算机安装软件。
未经文件信息管理科授权或同意,使用者不得私自将公司计算机软件信息透露给任何个人或机构，擅自透露者信息管理科有权做出处罚。
3.2.3公司拥有之相关计算机软件，若有人员要安装则必须先提出申请并经单位主管及副总级以上主管同意后,文件信息管理科人员则依据申请单位提出之申请内容，安装至各计算机之内。
3.2.4软件保管人对软件负保管之责，软件之使用者如有使用不当，造成毁损或遗失，应负赔偿责任。
3.2.5各部门软件分配使用后，保管人或使用人职务变动或离职时，应移交其保管或使用之软硬件，并办理交接。
软件研发中心管控流程
.................................................................................................................................................................................................1.1 需求分析 (4)1.2 需求评审 (5)1.3 产品设计 (5)1.4 UI 设计 (6)..........................................................................................................2.1 开发评审 (7)2.2 概要设计 (8)2.3 详细设计(非必需) (9)2.4 编码 (9)2.5 单体测试 (10)2.6 集成测试 (10)2.7 提测 (11)2.8 产品验收 (12)........................................................................................................3.1 产品发布 (13)3.2 产品运营 (13)....................................................................................发布阶段通过调研市场、业务部门反馈等渠道获取需求，并进行详细分析。
这一阶段主要目的是从总体上把握产品规划方向和趋势，了解自身产品的业务流程、硬件和软件环境等，并结合同类竞品分析的情况，整理出产品需求的优先级、权重等，以便后续设计和研发工作的实施。
产品设计部需求分析报告对需求进行分类，筛选出可行性需求，根据四“象限定位法”进行需求分位，明确需求优先级。
软件开发的具体流程与管理制度详解
软件开发的具体流程与管理制度详解软件开发管理制度第⼀节总则第⼀条为规范⾃有软件研发以及外包软件的管理⼯作，特制定本制度。
本制度适⽤于公司总公司软件研发与管理，分公司参照执⾏。
第⼆条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重⼤改造。
第三条本制度中⾃⾏开发是指主要依赖公司⾃⾝的管理、业务和技术⼒量进⾏系统设计、软件开发、集成和相关的技术⽀持⼯作，⼀般仅向外购置有关的硬件设备和⽀撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应⽤的项⽬实施和技术⽀持⼯作，⼀般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双⽅组成开发团队进⾏项⽬实施，IT系统的⽇常⽀持由研发部和合作商共同承担，研发负责内部⽀持，合作商负责外部⽀持；外包开发是指将IT应⽤项⽬的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应⽤项⽬的实施。
第四条软件开发遵循项⽬管理和软件⼯程的基本原则。
项⽬管理涉及⽴项管理、项⽬计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。
软件⼯程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、⽤户接受测试、试运⾏、系统验收、系统上线和数据迁移。
第五条除特别指定，本制度中项⽬组包括业务组（营销部、运维部）、IT组（研发部和合作开发商）。
第⼆节⽴项管理第六条提出开发需求的营销部、运维部等业务部门参与公司层⾯⽴项，研发部进⾏⽴项的技术可⾏性分析，共同编写《⽴项分析报告》（附件⼀），开展前期筹备⼯作。
《⽴项分析报告》应明确项⽬的范围和边界。
第七条应⽤系统主要使⽤部门将《⽴项分析报告》上交公司进⾏⽴项审批，以保证系统项⽬与公司整体策略相⼀致。
第⼋条《⽴项分析报告》得到批准后，成⽴项⽬组（如果是外包开发，则成⽴外包商项⽬组；如果是合作开发，则与外包商共同成⽴合作开发项⽬组，以下统称“项⽬组”），项⽬组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（⾃⾏开发为研发部；外包开发为外包商成员；合作开发为研发部和外包商成员）。
技术中心软件开发流程管理制度
卷号卷内编号密级软件开发流程管理制度（初稿）为加强对公司定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。
第一章、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。
1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。
2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。
3、软件工程涉及系统可行性分析、需求分析、系统总体设计、软件代码实现、系统测试及试运行、系统最终验收、系统上线和数据迁移、产品维护。
第二章、阶段成果根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。
各阶段需提交的文档：1、开发立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。
2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书。
3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述，包括详细设计、软件接口说明、ER模型设计、单元测试计划。
4、软件代码实现：软件功能说明、源代码说明或者注释。
5、产品测试：软件测试BUG报告。
6、产品发布：产品操作说明书、使用手册。
7、产品维护：问题反馈记录。
8、项目总结：提交最终公司的项目总结和项目汇报PPT。
软件过程开发成果表：阶段 形成文档 职责及文档成果描述 负责人 涉及范围备注需求阶段项目立项报告(Word)明确双方责任及义务，需双方签字确认项目经理验收报告大部分业务建模和需求分析，少部分分析设计业务需求说明书(Word)需求定义，阐述业务范围及内容，开发组负责制定最优技术设计方案项目经理/需求分析师验收报告项目开发计划(Project)用户、领导、项目组都了解项目进度项目经理验收报告设计及开发阶段业务流程总体设计书或详细设计说明书(Word/Visio)项目组成员分配任务，并召开讨论会议，讨论项目的技术架构和可能存在的技术难点，梳理业务流程，统一开发规则和风格等项目经理/系统架构师验收报告大部分分析设计，部分实施编程及测试，开始考虑部署数据库关系设计图、流程图(PowerDesigner)便于项目开发系统架构师验收报告 任务分配文档(Word)明确每个组员的开发任务及职责项目经理过程报告 问题说明报告(Word)让用户、领导及组员及时了解和发现问题项目经理过程报告 业务变更文档(Word)记录开发过程中用户提出的业务需求变更情况需求分析师过程报告试阶项目测试方案及报告(Word) 记录项目测试的方法，验证系统功能与性能的记录测试员验收报告反复测试直至系统用户使用手册(Word) 方便用户使用软件而提供的使用说明书测试员验收报告稳定上线及运行系统切换报告 系统部署后的操作记录 项目经理过程报告部署及维护 用户培训报告 用户培训文档 项目经理过程报告项目验收报告(Word)记录甲乙双方签订项目验收报告项目经理验收报告 项目总结性报告项目组通过此项目总结经验及不足项目经理总结报告第三章、岗位设置根据公司目前的开发过程主要分为需求分析、软件开发、软件测试三个阶段。
软件项目工作流程管理
软件项目工作流程管理软件项目管理是指在软件项目研发过程中，对软件项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，将研发任务与公司有关部门和相关人员紧密关联起来，使部门和工作人员目标明确、业绩清晰。
项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神，其组织形式灵活，更加关注人的因素，关注客户和服务客户，着重于提高软件项目研发的效率和质量，体现为一种工作流程管理。
一、项目启动阶段项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。
1)项目识别。
科技部门接到业务部门提出的业务需求后，对业务需求内容进行确认，对业务需求做可行性研究分析，通过与业务部门进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，科技部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理，并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。
2)项目立项。
软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发XXX接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项目管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。
二、项目规划阶段项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制订一个详细的解决方案，为各种可交付成果准备工作计划。
1.项目范围规划1)项目背景描述。
经由过程对项目施行背景的分析，了解业务需求提出的背景，便于更好地把握需求可能涉及的利益相关者。
2)项目目标描述。
主要包括三方面的内容：一是成果目标，即要开发一个怎样的系统(如开发一个成本软件管理系统);二是工期目标，即项目预计完成的时间(例如：2007年4月1日一2007年6月30日，为期3个月);三是成本目标，即预算项目总投资金额(如项目成本30万元)。
3)项目工作结构分化(WBS)。
WBS的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分，按可交付成果进行组合。
项目经理根据团队成员职责分工，把复杂的工作逐步分化成要素工作，使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。
流程管理部工作计划
一、前言为了进一步优化公司管理流程，提升工作效率，降低运营成本，确保公司战略目标的实现，流程管理部特制定本年度工作计划。
二、工作目标1. 完善公司管理流程体系，提高流程执行效率。
2. 优化部门内部流程，提升部门工作效率。
3. 强化流程监控与评估，确保流程有效执行。
4. 建立健全流程管理机制，提高流程管理水平。
三、具体工作内容1. 流程梳理与优化（1）对公司现有流程进行全面梳理，识别流程中的瓶颈和问题。
（2）针对梳理出的问题，提出优化方案，并组织相关部门进行讨论和实施。
（3）对优化后的流程进行评估，确保流程的有效性和可操作性。
2. 流程信息化建设（1）推进公司流程信息化建设，提高流程管理效率。
（2）结合公司实际情况，选择合适的流程管理软件，并进行定制化开发。
（3）组织培训，提高员工对流程管理软件的操作能力。
3. 流程监控与评估（1）建立流程监控体系，对关键流程节点进行实时监控。
（2）定期对流程执行情况进行评估，分析存在的问题，并提出改进措施。
（3）对流程执行结果进行统计分析，为公司决策提供数据支持。
4. 流程管理培训与推广（1）组织开展流程管理培训，提高员工对流程管理的认识和技能。
（2）推广流程管理理念，营造良好的流程管理氛围。
（3）鼓励员工参与流程管理，发挥员工的积极性和创造力。
5. 部门内部流程优化（1）对部门内部流程进行梳理，识别并消除冗余环节。
（2）优化部门内部工作流程，提高工作效率。
（3）加强部门内部沟通与协作，确保部门工作顺利开展。
四、实施步骤1. 第一季度：完成流程梳理与优化工作，明确优化方案。
2. 第二季度：推进流程信息化建设，完成流程管理软件的开发与部署。
3. 第三季度：对优化后的流程进行监控与评估，确保流程有效执行。
4. 第四季度：开展流程管理培训与推广，提高员工对流程管理的认识和技能。
五、预期成果1. 公司管理流程体系更加完善，流程执行效率显著提高。
2. 部门内部工作效率得到提升，员工满意度提高。
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软件公司流程化管理实施方案版本/状态作者参和者起止日期备注V0.2 2014.1.26~2014.1.28 首次创建目录第 1 章整体流程 (1)1.1整体流程概述 (1)1.2关键环节及主要主体 (1)第 2 章关键主体组成及职责 (3)2.1市场销售 (3)2.2设计团队 (3)2.3评审委员会 (3)2.4开发团队 (3)2.5业务需求方 (3)第 3 章关键环节 (4)3.1组建项目设计团队 (4)3.2制定整体推进计划 (4)3.3需求调研及成果确认 (5)3.4需求分析及功能设计 (6)3.5需求设计评审 (7)3.6组建项目开发团队 (7)3.7制定详细开发计划 (8)3.8系统功能开发实现 (9)3.9系统测试及功能完善 (10)3.10用户培训 (10)3.11系统实施 (10)3.12运维支撑 (11)3.13系统验收 (11)第 4 章其他事宜 (12)4.1风险控制 (12)4.2退出机制 (12)4.3保障条件 (13)4.3.1 资源保障 (13)4.3.2 制度保障 (13)4.3.3 技术保障 (13)4.3.4 后勤保障 (13)第 1 章整体流程1.1 整体流程概述为改进公司流程控制方式，提高项目管控效率，适应环境变化，特草拟新的流程控制方案，仅供参考。
流程可整体归结为如下三步：1、市场销售部门同客户签订合同；2、设计团队进行需求调研及开发设计；3、开发团队对设计进行实现，同时配合测试，并完成系统实施、验收等相关工作。
各关键环节及主要主体干系如1.2所述。
1.2 关键环节及主要主体各环节及主体干系如下图所示环节主体干系图第 2 章关键主体组成及职责2.1 市场销售主要负责市场拓展，主要工作包括投标应标、合同签订、客户关系维护等。
2.2 设计团队人员组成主要由项目经理及固定人员组成主要职责是将用户的业务需求转换为抽象的系统功能设计，并将工作成果转交由开发团队执行，起到承前启后的关键作用。
2.3 评审委员会项目设计结束后，需由评审委员会对设计成果进行内部评审，评审委员会的人员组成为：●销售负责人●设计团队负责人及全部设计执行人●项目经理●甲方项目负责人（外部评审时参和）评审通过后，即可将设计成果转交开发团队开展项目开发工作。
2.4 开发团队开发团队是系统功能实现的主体，项目技术水平层次搭配合理的开发团队对项目开发效率的提高起到极大作用，也对产品的质量的保障。
2.5 业务需求方业务需求方授权负责人员，主要对项目的推进计划、需求调研、用户测试、培训组织、实施协调等方面进行协助确认。
第 3 章关键环节3.1 组建项目设计团队项目合同签订后，即可着手启动项目设计团队的组建工作，此项工作由项目销售负责人向公司领导申请发起。
项目设计团队的工作非常重要，担负着将用户业务需求转化为系统抽象实现的重任，承担着整个项目工作承前启后的角色，因此，在组建设计团队时应充分考虑各种因素，仔细甄选人员组成。
根据公司实际情况，设计团队应是一个动态构成的组织，随着项目性质的不同，设计团队的组成人员也不尽相同（主要是项目经理的变化）。
因此项目合同签订后首要的就是确定项目经理，项目经理加上设计团队的其他固定人员即组成对应项目的实际设计团队。
1、项目设计团队组织构成建议如下负责人员：张敏成员组成：固定人员有王宏远、王乃青、冯德福，变动人员为相关项目的项目经理。
2、主要职责项目合同签订后（也可视实际情况，经公司领导同意后提前执行），即转入项目实施的前期准备工作，主要包括：●制定项目整体推进计划●业务需求调研及确认●需求分析及功能设计●参和业务需求调研成果的外部评审●参和项目开发设计的内部评审3.2 制定整体推进计划项目经理制定整体推进计划，并和业务需求方沟通确认。
整体推进计划应至少包括如下内容：●业务需求调研安排及双方人员组成●调研成果（用户需求说明书？）的最终确定截止日（需有用户参和评审）●需求分析进度安排（需有用户参和评审）●功能设计进度安排（一般包括概要设计、详细设计，可视项目具体情况而定）●功能编码实现起止日起●内部联调测试日期安排●用户测试日期安排●测试问题功能完善起止日期●回归测试日期安排（视具体情况，和用户沟通是否参加）●系统培训、实施、试运行日期安排●系统运维支撑安排●项目验收时间安排另外，为了掌握项目推进工作的主动性，提高工作执行效率，保证项目质量，在条件允许的情况下，相关计划项应分别制定对内（公司内部）、对外（面向客户）两套计划方案。
“对内计划”较“对外计划”应至少有20%~30%的提前量（具体量值可视实际情况而定）。
3.3 需求调研及成果确认正式调研前，项目经理应先和业务需求方沟通确认如下问题：1、确定双方授权联系人及调研参和人我方人员建议由项目经理和设计团队主要设计人员参加；需求方建议由信息部门负责人员牵头、业务干系人协助。
2、确定调研方式需求调研的一般方式如下：方式1、会议讨论确定需求；方式2、现场观摩学习，发现、聆听、引导需求；方式3、方式1+方式2。
同需求方沟通，确认调研的方式，做好可能的应对准备。
3、约定调研范围，确定提纲及计划首先约定调研范围，然后确定调研提纲，根据调研的范围及提纲，预估工作量，拟定双方认可的计划安排，调研时严格按照计划执行。
4、确定需要提交的成果文档5、约定定期沟通机制如定期会议、邮件等方式，及时确认已调研内容的正确性等，尽量减少信息失真、避免理解偏差。
6、约定需求变更的限度控制及确认方式调研期间的可控需求变更记录即可，可不必签字确认；但调研成果确认后再发生的需求变更，无论是否可控都应由需求方确认（书面签字？邮件确认？）；对于非可控的重大变更，应有销售负责人参和沟通（可能会牵涉到合同需求及金额条款的修订等）。
除以上须确认问题之外，调研之前还应着重提高项目团队（和项目相关的所有人员）的业务知识和专业素养。
可先通过阅读招标、投标、合同等文档，对标的业务有个大概的了解，然后再有的放矢的主动学习，为后期的调研（至少客户不认为我们傻）、开发（至少知道自己在做什么而不像机器人那样机械）做好业务知识的储备工作。
以上问题解决之后，即可按照约定的计划开展项目调研工作。
开展调研时应工作细心（一个不经意的细节，有可能是隐含着巨大的需求变量，也可能是重要的设计参照）、态度诚恳、条例清晰、把握主动（只有主动控制局面，才不至于需求调研主线的偏离）。
除此之外，调研时还应注意以适当的方式引导、培养用户习惯。
用户习惯（即使是坏习惯）一旦形成就会有很强的惯性，而且很难再次被改变（哪怕是好习惯）。
因此，调研时应从项目预期功能出发对用户习惯加以引导或培养，营造利于后期工作开展的心理环境（也有利于后期的测试及验收的顺利进行）。
3.4 需求分析及功能设计调研结果确认后，即可对项目进行需求分析及功能设，并最终形成系统开发设计说明书（概要设计、详细设计等），开展此项工作时应遵循如下原则：1、功能易用性和技术可控性相平衡的原则开展此项工作时，在满足用户需求的前提下，应遵循功能易用和技术可控相平衡原则。
即在功能设计时应充分考虑具体实现的技术复杂度问题，不应盲目追求技术的先进性，而应重点考虑系统的可维护性、可扩展性2、系统功能模块化分解的原则用户需求转换为具体的实现抽象时，应先对整体功能进行梳理、分析、归类，形成相对独立的若干逻辑单元，然后分别设计，并确定相互之间的依赖关系，为模块化的开发打好基础。
3、关键功能及核心流程尽量细化设计的原则系统功能具体设计前，应首先甄别关键功能点及其之间的逻辑关系，并重点对此细化设计。
为保证后期开发工作的质量，对于核心流程，应采用图示、描述（尽量细化到伪代码级别）相结合的方式详细阐述。
4、设计成果选择性确认的原则考虑到对设计成果的保护，只需将需求分析和客户确认即可（合同有特殊约定除外）。
5、应有开发团队主要负责人参和为了和项目开发工作无缝对接，应有项目主要技术负责人参和需求分析及功能设计工作。
3.5 需求设计评审需求分析及功能设计完成后，应及时评审工作。
先进行公司内部评审，评审内容包括需求分析、概要设计、详细设计等；然后再进行有客户参和的外部评审，平射内容主要是需求分析或概要设计部分。
评审的目的是为了保证对业务需求理解的正确及合理性，减少理解差异性。
通过评审促使各方对业务需求理解保持一致，为后期工作大好基础。
此项工作应尽量安排测试负责人参和，是测试者提前对需求有个大概的认识，为后期测试工作的开展大好基础。
3.6 组建项目开发团队开发团队人员结构和规模层次主要取决于项目需求规模情况及公司现状，比较适合我公司的团队组建模式可有主程序员制和层次结构制。
主程序员制，即由经验丰富、技术精通的高级工程师作为项目负责人直接带领开发人员执行开发工作。
这种模式人员关系简单，一般适用于比较小的项目。
层次结构制，即开发团队由若干职能小组组成，各小组由项目经理统一管理，项目经理对项目负总责。
这种模式层次清晰，各组职责分明，一般适用于较大型的项目。
不管采用哪种模式，开发团队的结构都大致由如几部分组成：●项目经理●合理搭配的初、中、高级工程师（条件允许的情况下按此搭配）●项目测试、实施、支撑等工作的预期人员●后勤保障人员以上人员组成分工明确，各有侧重，可视实际情况动态适当调整。
具体工作安排可采用双人互备模式（即每项功能都双人安排，单人负责，互为备份），降低人员流动风险。
团队内部各人员之间应建立良好的互动关系，开发实施过程中遇到问题应及时沟通、充分协作；不但分内工作要及时保质完成，对别人的遇到的困难也应积极帮助。
项目经理对团队工作负总责，及时协调各方资源解决遇到的问题，保证以保证开发工作的顺利完成。
开发团队组建后，应首先对其进行相关的业务及技术培训，使之对将要执行的工作有个感性认识后再具体开发，做到有的放矢。
3.7 制定详细开发计划综合考虑项目性质、总体进度要求、公司资源现状等因素，制订切合实际、易于执行、便于追溯、方便考核的项目详细开发计划。
1、开发周期开发周期以项目整体推进计划（对内计划）为依据，结束时间不迟于推进计划所规定的交付时间，开始时间可以早于推进计划所拟定的编码启动时间。
2、功能模块首先，应涵盖需求设计文档中列举的所有功能；其次，应包含相关隐含功能，如核心流程公用方法可作为单独的功能列出。
3、优先顺序应充分考虑个功能模块之间的逻辑依赖关系，使功能开发的顺序安排更加科学合理。
总体顺序可以是“基础数据整理-公用方法-核心流程-查询及报表-辅助功能”，具体安排可视项目具体情况而定。
4、时间粒度时间进度控制采取长期、短期相结合的方式，即计划中应包含各时间周期的任务安排：总体进度（开发时间截止点）、各阶段性进度（可以里程碑事件为标准划分）、月或周进度等应有所体现。