(成本管理)竞争对手的成本分析

竞争对手的成本分析
目录
1 竞争对手的成本分析概况
2 竞争对手成本分析具体步骤
2.1 一、分析推动成本的战略性要素
2.2 二、非平均化成本
2.3 三、模拟竞争对手的成本
3 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计[1]
4 参考文献
竞争对手的成本分析概况
竞争对手分析中的一个关键的组成部分是评估竞争对手的成本。

一旦知道了竞争对手的成本，企业就有可能预测今后的价格水平和竞争对手行动，评价所要采取的战略潜力。

竞争对手成本分析涉及以下步骤（见下图）：
图：竞争对手成本分析步骤
1) 分析推动成本的战略性要素；
(2) 非平均化成本；
(3) 模拟竞争对手的成本模式。

竞争对手成本分析具体步骤
一、分析推动成本的战略性要素
企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。

由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。

一般讲，对成本影响较大的因素有：产品设计；要素成本；劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。

了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。

1. 产品设计
(1)产品设计对产品成本有什么影响？
(2)设计功能多、部件少或重量轻的产品有什么优越性？
2. 要素成本
(1)基本要素成本在多大程度上影响产品的最终成本？
(2)将生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处？
3. 劳动生产率
(1)行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同？
(2)造成不同的生产率原因何在？
(3)在劳动力成本低的国家生产有何益处？
4. 销量
(1)总销量对成本有什么影响？
(2)有什么成本可在业务或职能上摊销？
(3)大型生产设施对成本有什么影响？
5. 生产能力
(1)有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本？
(2)有无因为没有充分利用生产设备（即生产能力）而导致的不利成本？
6. 重点
(1)如果加强对生产或销售渠道的关注，能否带来成本优势？
(2)投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些？
(3)是否应集中火力向某一顾客群体推销？
这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本要素的相对重要性。

二、非平均化成本
企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。

因此，在与竞争对手进行成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。

通过以下方法基本上可以重现成本的差别。

这个过程涉及三个主要部分：
1.按产品及顾客群体类别分析成本。

即如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。

2.有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据市场。

处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。

例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。

3.按实际情况，区别对每一分据市场的服务，并相应定价。

即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本；
三、模拟竞争对手的成本
模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。

可以从四个方面进模拟：
1.模拟产品种类。

即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。

产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。

2.模拟生产地点。

如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本如何。

生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。

3.模拟劳动生产率。

即如果企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。

劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的过去生产率方面的成本。

4.模拟生产规模。

如果本企业的生产规模与竞争对手相同，成本会有哪些变化。

在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。

通过生产规模模拟，企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。

竞争对手成本分析的理论基础与系统设计[1]
一、会计信息包括财务会计信息和管理会计信息。

管理会计信息与财务会计信息不同，它提供的手段没有固定模式，不受会计制度法规及会计惯例的约束，而完全服从于企业管理者的需要和内部管理的特定要求。

20世纪80年代以来战略管理会计理论和实践的发展大大改善了管理会计信息决策支持作用。

战略管理会计强调内部信息的同时，从战略角度提供有关公司市场和竞争者的信息，从而管理会计信息从企业内部信息发展到企业外部信息，从财务信息扩展到非财务信息[2]。

收集竞争对手成本信息是为保持企业相对竞争优势而产生，是管理会计的延伸，是新时期管理会计与实践结合的新的发展方向之一。

竞争对手成本分析需要为企业提供竞争中所需的信息，包括成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬。

概括起来，竞争对手成本分析要收集的信息内容如下表所示:
二、竞争对手成本信息的来源。

竞争对手成本信息是需要用合法和道德的手段通过长期系统的跟踪、收集、分析和处理各种可能对企业发展、决策及运行产生影响的信息来取得。

竞争对手成本信息的来源分为公开信息源和非公开信息源。

公开信息源主要包括:报刊和专业杂志、数据库、政府管理机构对外公开档案(如上市公司财务报告、专利等)、政府及行业出版物;对手产品样本、产品手册、招聘广告等。

非公开信息源有:本企业内部各职能部门员工、经销商、供货商、客户、主管部门、专业调查机构、对竞争对手的产品进行检测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其他人员中可零星收集的信息等。

三、竞争对手成本信息的获取。

企业所需要的会计信息大部分是可以从公开信息源取得，然而，公开信息源常有以下不足:首先，针对性不强，不是针对特定竞争对手;其次，准确度不高，现代企业间的竞争日趋激烈，竞争对手有时会散布虚假信息;再次，时效性不强，企业财务报告等只有在每个会计期末才进行编制，到对外公布还要一段时间。

因此，非公开发表的信息有时是必要的，大部分的非公开信息是可以从企业内部获得:
(l)营销部门。

可以从他们那里收集到相关的竞争对手营销信息，例如其销售渠道、方法、
产品差异、价格、促销等等;(2)生产部门。

生产部门员工对整个行业内的生产工艺比较熟悉，可以提供对手产品加工过程特征、设备情况、自动化程度等等;(3)人事部门。

他们对竞争对手的人才资源和用人政策都会有所了除了通过本企业内部来获得信息，企业通常可以采取以下方法来取的竞争对手成本信息:
(l)信息资源的搜集。

订购、采购、委托代购、网上查询等都是搜常用方法。

信息资源范围包括一切有关的公开文献，如专利说明书、年介绍、市场行情报道的资料以及行业统计资料等。

(2)实地搜集企业情报。

搜集者通过直接与各竞争情报源接触研究竞直接获取信息的方法，这些途径包括:通过现场考察，获得比较详细、可时的信息，对有价值的新产品、新设备、新原料、新工艺除文字记录外，拍照、录像;通过购买实物，再对实物进行拆卸、检查、化验，获悉其材本、工艺等信息;通过专业会议、经验交流会、产品供货会等形式及时搜散发的资料，获取企业及其产品的零星信息。

(3)发放调查表向用户征询意见。

对产品用户或经营本企业产品的销点发放有关本企业产品质量、价格等方面意见的调查表。

掌握用户的构好、对产品性能满意程度等有关信息，通过用户反馈意见了解本企业与竟的优劣程度，做到知己知彼。

四、设立竞争对手成本分析情报部门
支持竞争对手成本分析所需的资料不会仅通过一次集中努力便能编往往要靠点滴汇集，并且还必须经过一段时间的归纳才能完成。

对深入对手成本所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作，为了切实有效，种组织机制一竞争对手成本分析情报部门，以保证工作进程的效率。

竞争对手成本分析情报部门的基本组成需根据公司的特殊需要、基产业、员工能力、以及管理者们的兴趣和才干不同而定。

在某些公司中，些工作可由一个人有效地完成，但实际中实地资料与公开出版资料的来有效地编辑、归类、消化及通报这些资料，往往也超出了一个人的能力际中，各个公司采用不同的方式完成这些职能工作。

有的公司由一个竞析小组完成这些工作，该小组是规划部的一部分，有的公司由一个竞争协调员来完成编辑、归类、和通报工作，还有的公司是由战略制定者非成这一工作。

无论分析深度如何，交流工作都具有很大的重要性，我们造性地方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层管理人员，用到战略的制定中去。

深入分析竞争对手成本所要做的前期工作相当重要，具体包括如下图主要内容。