rfyyzy02项目后评估作业指引
项目后评估作业指引
编制日期
审核日期
批准日期
一、作业指引目的
为规范项目后评估工作，及时分析和总结项目开发的经验与教训，积累项目开发成果，推广项目成功经验，提高公司项目投资决策水平，提高项目开发管理能力，特制订本作业指引。
二、适用范围
适用于公司投资开发的所有项目分期或全期的评估工作。
三、职责
3.1企业管理中心
3.1.1负责编制后评估报告模板和汇总评估资料清单；
3.1.2参与区域层面项目后评估会议；
3.1.3组织召开集团层面项目后评估会议；
3.1.4组织建立项目管理案例库，并不断更新完善。
3.2各区域公司
3.2.1组织召开项目后评估区域评估会；
3.2.2参与集团层面项目后评估会议。
3.3各地区公司
3.3.1开展本地区公司项目后评估工作，组织各专业编制各专业后评估报告；
3.3.2编制《项目后评估报告》（初稿），提交区域公司；
3.3.3参与区域层面项目后评估会议，并完成《项目后评估报告》（修订稿），提交集团企业管理
中心；
3.3.4参与集团层面项目后评估会议，完成《项目后评估报告》（最终稿），报集团领导审核审批。
四、关键活动描述
4.1地区公司项目后评估
4.1.1项目结束后，由地区公司在竣工交付后三个月内，完成项目后评估工作，回顾项目运营目
标的达成情况，对工作经验进行分析总结。
4.1.2各专业线负责人根据地区公司总经理的指示，编制各专业后评估报告，各专业线的区域分
管领导需提供支持和协助。
4.1.3各专业后评估报告完成后，地区公司总经理组织项目团队成员（需包括营销、设计、成本、
采招、工程、物业等业务线）召开后评估会议，形成项目后评估成果文件《项目后评估报告》（初稿），须遵循集团项目后评估报告统一模板要求。
4.1.4若项目为分期开发，项目后评估按分期实施。
4.2区域层面项目后评估
4.2.1区域评估会召开时间限制：《项目后评估报告》（初稿）提交分管区域集团领导后10个工作
日内或按集团通知要求，由分管区域集团领导组织召开区域评估会。
4.2.2区域评估会的参会人员，为区域各专业线领导、集团企业管理中心及地区公司项目团队。
4.2.3区域评估会通过后，地区公司需形成《会议纪要》，并于会后2个工作日内，提交分管区域
集团领导审核后，报集团企业管理中心备案。
4.3集团层面项目后评估
4.3.1区域评估会通过后，地区公司需在15个工作日内或按集团通知要求，根据会议决议形成的
《项目后评估报告》（修改稿），经分管区域集团领导审核后，提请集团企业管理中心组织召开后评估会议。
4.3.2集团企业管理中心负责根据《项目后评估报告》（修改稿）和《项目运营目标责任书》等会
议材料的准备情况，与集团董事长确定集团后评估会议的时间，并组织召开集团后评估会议。
4.3.3集团后评估会议的参会人员，一般为集团董事长、决策委员会领导、分管区域集团领导、
区域各专业线领导、集团企业管理中心及地区公司项目团队主要负责人。
参会人员名单由集团企业管理中心根据项目需要实时调整，具体以会议通知为准。
4.3.4集团后评估会议需形成《会议纪要》和《项目后评估报告》（最终稿），并于会后15个工作
日内，由地区公司提交分管区域集团领导签字审核后，报集团企业管理中心呈递集团董事长审批。
4.3.5集团企业管理中心依据《项目后评估报告》（最终稿）和《项目运营目标责任书》，组织开
展落实项目绩效考核最终方案，并责成各相关部门实施改进措施和方案，必要时组织相关部门进行专题讨论，形成项目管理案例库，为其它项目提供经验和教训的知识案例，按要求归入知识库，并及时对相关流程文件进行修正和完善。
4.3.6集团后评估会议形成的《项目后评估报告》为公司机密文件，严禁泄露。
4.4项目后评估主要内容
4.4.1项目后评估结果要形成《项目后评估报告》，内容包括但不限于：
1)项目概况；。
项目后评估分析要点
一、项目立项阶段的回顾与评价(一)投资管理评价1、投资决策分析项目可行性研究、项目决策过程的依据是否充分合理，程序是否合法合规等。
2、以财务指标为主要依据的项目综合评价由于项目发展期间开辟成本、进度和销售价格的变动，原来投资测算的各种财务指标会发生相应调整，通过对照分析各种财务指标的变化情况，总结本项目投资为公司带来的经济效益，明确项目是否达到预期投资目的。
所参考的财务指标主要有：项目现金流量和动态回收期，成本利润率、税后净利润和内部收益率，项目资金来源和资金最高需求点等。
3、投资标准化建设简述投资管理标准化建设情况。
二、项目实施阶段的回顾与评价(一)产品定位评价1、产品定位与实际实现结果的对照分析包括产品功能、区域划分 (比如配套商业、会所、餐饮等)、产品结构等方面的对照。
2、目标客户和实际客户对照分析比较实际消费群和目标客户群的差别。
3、产品定位标准化建设简述产品定位标准化建设情况 (公司针对产品定位所限定的基本内容，分析产品定位分析是否齐全、完善、定位分析逻辑性等) 。
(二)设计管理评价1、设计计划完成情况介绍主要设计、出图时间节点等。
检讨本项目设计计划完成情况，通过项目启动时确定的设计计划与实际完成时间节点的对照，列表得出每一个节点延迟完成天数，检讨节点没有按期完成的原因，分析影响项目节点进度的主要因素。
将实际设计工期与公司标准工期(如有)、行业标准工期进行比较，分析工期延长或者缩短的原因，研究完善公司标准工期。
如果项目启动时没有明确的设计出图计划，以年度《项目重点工作计划》中相关时间节点作为分析依据。
2、图纸质量在项目实施过程中，由于设计疏漏造成的变更增量费用占设计变更总造价增量的××，约×× 万元。
其中主要部份为××××××。
3、设计变更(1)设计变更数量，产生原因，设计变更造成的影响；(2)设计变更操作模式：设计变更的相关信息的及时传达、变更审批效率及执行效率。
开发项目后期评估作业指引[113670]
![开发项目后期评估作业指引[113670]](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/3d95123083d049649a66583f.webp)
开发项目后期评估作业指引[113670]开发项目后期评估作业指引1.目的对项目开发全过程的成本管理方法及目标达成情况进行科学评价，为项目开发积累成本管理经验。
2.适用范围适用于项目工程完成全部开发或分期开发，并已办理竣工验收及结算后对项目成本进行的总结评价。
3.术语与定义3.1项目成本后期评估：在工程竣工验收及结算后，对项目总体成本情况进行全面的系统性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好地控制后续项目开发成本打下基础。
4.职责4.1造价部4.1.1收集和汇总项目开发各阶段的成本信息和资料；4.1.2组织公司相关部门编制《项目成本后期评估》报告；4.1.3对《项目成本后期评估》报告中总结的成本管理问题提出整改建议；4.1.4负责成本改进措施的落实和监督执行。
4.2公司相关职能部门4.2.1配合造价部完成项目开发各阶段的成本信息和资料的收集；4.2.2总结和分析本部门成本管理的经验教训，并制订相应整改措施。
4.3公司管理层4.3.1负责审议《项目成本后期评估》报告和制订相应改善措施；4.3.2负责就成本管理改进措施提供相应支持和资源。
5.工作程序5.1制定《项目成本后期评估》报告编制计划5.1.1造价部根据项目竣工结算的时间，需预先确定《项目成本后期评估》报告的相关内容。
5.1.2报告编制完成时间必须在工程竣工验收后的15日内完成。
5.2编制《项目成本后期评估》资料准备5.2.1造价部负责归集项目的所有成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。
5.2.2造价部负责汇总项目结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证资料等。
5.3《项目成本后期评估》报告内容《项目成本后期评估》报告可包括，但不限于以下内容：5.3.1项目总体成本控制目标达成情况汇报及分析，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理总体情况做出评价。
项目收尾和后评估要点
2. 质量验收（续1）
质量验收的范围
1) 项目规划阶段的质量验收：主要检验设计文件的质 量，同时项目的全部质量标准及验收依据也是在规划 设计阶段完成，因此，规划阶段的质量验收也是对质 量验收评定标准与依据的合理性、完备性和可操作性 的检验。
2）项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质 量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围 规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的 评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果(如 可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好， 优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果 (合格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的 质量验收结果。
费用审计
费用审计: 费用审计可贯穿在项目的全过程中。包括 —项目前期的审计 —实施过程中的审计 —项目结束审计。 审计的依据： —成本报告 —进度报告 —质量报告。
审计报告
审计的结果：形成审计报告。 l 主要工作有：
—审查成本的超出和实际支出偏低的情 况，查明发生成本与计划成本的偏差幅度及其 原因；审查发生的成本是否合理，有无因管理 不善造成成本上升和乱摊成本的问题；
费用决算
费用决算是指项目从筹建开始到项目结 束交付使用为止的全部费用的确定。
1）决算的依据： 项目决算依据主要是合同、合同的 变更。
2）决算的内容：项目决算的内容包括项目生命周期 各个阶段支付的全部费用。
3）决算的结果：决算的结果形成项目决算书，经项 目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。 决算书由两部分组成：文字说明和决算报表。
费用决算（续）
—文字说明。主要包括工程概况、设计概 算、实施计划和执行情况、各项技术经济指标的 完成情况，项目的成本和投资效益分析、项目实 施过程中的主要经验、存在的问题、解决意见等。
项目收尾与评估
定期审查和更新评 估标准，以适应项 目变化和改进需求
确保项目按照计划和目标完成 及时发现和解决项目中的问题和挑战 提高项目质量和客户满意度 为未来的项目提供经验和教训
通过项目收尾与评估，团队成员可以总结项目经验，提高自身能力。
项目收尾与评估可以帮助团队成员更好地理解项目目标，提高团队协 作能力。
优化项目管理：通过收尾与评估，优化项目管理流程和方法，提高项目管 理效率
项目收尾与评估有助于提高企业项目管理水平
通过项目收尾与评估，企业可以总结经验教训，提高未来项目的成功 率 项目收尾与评估可以帮助企业优化资源配置，提高效率
项目收尾与评估是企业展示成果、提升形象的重要途径
作者：
制定评估指标：根据项目实际情况，制定具体 的评估指标
提出改进措施：根据评估结果，提出针对性的 改进措施和建议
收集评估数据：通过各种途径收集评估所需的 数据和信息
跟进改进效果：对改进措施进行跟踪和评估， 确保改进效果达到预期目标
根据项目实际情况 调整评估标准
考虑项目目标、范 围、成本、时间等 因素
确保评估标准客观 、公正、全面
分析评估数据：对收集到的数据进行整理 、分析和解释
撰写评估报告：根据分析结果撰写评估报 告，包括评估结果、建议和改进措施等
反馈与改进：将评估结果反馈给相关人员 ，并根据反馈进行改进和优化
数据来源：项目文档 、团队反馈、客户反 馈等
评估指标：项目完成 度、质量、成本、时 间等
分析方法：比较法、 趋势分析法、因素分 析法等
通过项目收尾与评估，团队成员可以学习到新的技能和知识，提高自 身综合素质。
项目收尾与评估可以帮助团队成员更好地认识自己的优点和不足，以 便在今后的工作中进行改进。
《项目收尾与后评估》课件
发展趋势分析
数字化趋势：利用大数据、人工智能等技术提高项目收尾与后评估的效率和准确 性
标准化趋势：建立统一的项目收尾与后评估标准，提高行业规范性和透明度
专业化趋势：培养专业的项目收尾与后评估人才，提高行业整体水平
国际化趋势：加强国际合作与交流，借鉴国外先进经验，提升我国项目收尾与后 评估的国际竞争力
项目目标：开发一款具有市场竞争力的新产品
项目过程：项目团队经过市场调研、产品设计、开发、测试等 阶段，最终成功开发出新产品 项目结果：新产品成功上市，市场反应良好，为公司带来可观 的收益 项目后评估：项目团队对项目过程进行总结和反思，发现存在 的问题和不足，为今后的项目提供借鉴和参考
成功与不足之处分析
检查项目文档是否 齐全，包括项目报 告、验收报告等
确保所有团队成员 都已离开项目，没 有遗留问题
做好项目总结和经 验教训分享，为未 来项目提供参考
后评估目的和原则
目的：总结项目经验，提高项 目管理水平
原则：客观公正，实事求是
原则：全面系统，重点突出
原则：注重实效，持续改进
后评估指标体系
项目目标达成度：评估项目是否达到预期目 标
制定评估计划：确定评估的时间、人员、 方法、工具等
收集评估数据：通过问卷调查、访谈、实地考察 等方式收集项目实施过程中的数据和信息
分析评估结果：对收集到的数据进行整 理、分析和解释，得出评估结论
撰写评估报告：将评估结果和结论整理成报告， 包括项目实施情况、存在问题、改进建议等
反馈与改进：将评估结果反馈给项目团队和 相关方，并根据评估结果进行改进和优化。
项目成果可持续性：评估项目成果的可持续 性和影响范围
项目成本效益：评估项目成本与效益的比例
开发项目后期评估作业指引
物业管理，是指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。
居住物业是指具备居住功能、供人们生活居住的建筑，包括住宅小区、单体住宅楼、公寓、别墅、度假村等；当然也包括与之相配套的共用设施、设备和公共场地。
物权法规定，业主可以自行管理物业，也可以委托物业服务企业或者其它管理者进行管理。
下面一起看下为大家整理的物业管理制度文章。
开发项目后期评估作业指引1.目的对项目开发全过程的成本管理方法及目标达成情况进行科学评价，为项目开发积累成本管理经验。
2.适用范围适用于项目工程完成全部开发或分期开发，并已办理竣工验收及结算后对项目成本进行的总结评价。
3.术语与定义3.1项目成本后期评估：在工程竣工验收及结算后，对项目总体成本情况进行全面的系统性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好地控制后续项目开发成本打下基础。
4.职责4.1造价部4.1.1收集和汇总项目开发各阶段的成本信息和资料；4.1.2组织公司相关部门编制《项目成本后期评估》报告；4.1.3对《项目成本后期评估》报告中总结的成本管理问题提出整改建议；4.1.4负责成本改进措施的落实和监督执行。
4.2公司相关职能部门4.2.1配合造价部完成项目开发各阶段的成本信息和资料的收集；4.2.2总结和分析本部门成本管理的经验教训，并制订相应整改措施。
4.3公司管理层4.3.1负责审议《项目成本后期评估》报告和制订相应改善措施；4.3.2负责就成本管理改进措施提供相应支持和资源。
5.工作程序5.1制定《项目成本后期评估》报告编制计划5.1.1造价部根据项目竣工结算的时间，需预先确定《项目成本后期评估》报告的相关内容。
5.1.2报告编制完成时间必须在工程竣工验收后的15日内完成。
5.2编制《项目成本后期评估》资料准备5.2.1造价部负责归集项目的所有成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。
项目后评估作业指引
1目的1.1及时总结项目开发的经验教训，积累项目开发成果，推广项目成功经验，提高集团项目投资决策水平和项目开发管理能力，增强公司知识管理能力，建立标准化和精细化管理的基础。
2术语与定义2.1无3适用范围3.1适用于集团投资开发的所有项目分期或全期的评估工作。
4流程主要审核点4.1无5流程职责6关键活动描述6.1项目后评估的组织6.1.1项目后评估工作由综合管理部组织和发起。
6.1.2在项目竣工入住并完成财务决算后或按照集团要求适时启动项目后评估工作，由综合管理部编制项目后评估工作计划，并组织成立项目后评估小组。
小组成员由综合管理部、投资营销中心、技术研发中心、成本管控中心、工程管控中心、财务中心共同组成，由总经理指定专人任组长。
6.1.3综合管理部组织编制后评估报告模板，组织汇总评估资料清单（各专业部门提供），由项目公司在1月内按要求汇总整理评估资料，并完成自评，提交至综合管理部。
6.1.4综合管理部负责将项目公司自评报告及各专业评估资料转至各专业部门，由各专业部门在15日内按后评估报告模板要求完成本专业后评估报告，并提交至综合管理部。
6.1.5根据项目公司自评报告、各专业评估报告，就涉及跨专业、跨部门的问题，由项目后评估小组协商研究，确定评价原则。
综合管理部进行综合分析后，编制《项目后评估报告》。
6.1.6综合管理部按《项目运营会议管理作业指引》的规定，组织召开项目后评估会，各专业部门汇报专业后评估情况，研讨项目开发过程中的经验教训。
6.1.7项目后评估会后，综合管理部组织各专业部门修订各专业后评估报告，报告修订完成后，由综合管理部组织相关部门会签，并提交项目后评估小组组长审核、总经理审批。
6.1.8项目后评估各专项报告通过审批后，由综合管理部将报告发送至集团各中心、项目公司，并监督报告结论在后续项目开发过程中的落实，定期分析评估报告成果转化情况。
6.1.9若项目为分期开发，项目后评估也应分期实施。
课件五：项目收尾与后评估
中的质量条款，遵循相关的质量检验评定标准，对 项目的质量进行质量认可评定和办理验收交接手续 的过程。
质量验收是控制项目最终质量的重要手段，也 是项目验收的重要内容。
质量验收的范围
1) 项目规划阶段的质量验收： 主要检验设计文件的质量，同时项目的全部质量
标准及验收依据也是在规划设计阶段完成。
1997年6月通过国家竣工验收 – 船坞项目建设工期两年八个月，比计划工期
提前约四个月
工程技术和项目实施
的全部费用的确定。
1）决算的依据： 项目决算依据主要是合同、合同的变更。
2）决算的内容：项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全 部费用。
3）决算的结果：决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签 字后作为项目验收的核心文件。
决算书由两部分组成：文字说明和决算报表。
文字说明。主要包括工程概况、设计概算、实施计划和执行情况、 各项技术经济指标的完成情况，项目的成本和投资效益分析、项目实施 过程中的主要经验、存在的问题、解决意见等。
– 项目竣工验收 – 项目效益后评价 – 项目管理后评价。
①项目竣工验收
•
项目的竣工验收 是投资由建设转入生产、
使用和运营的标志。是全面考核和检查项目实践
工作是否符合设计要求和达到要求工程质量的环
节，是项目业主、合同商向投资者汇报建设成果 和交付新增固定资产的过程。
•
在这阶段进行的工作将为以后开展的项目效
– 成果文档。
– 进行项目范围确认时，项目班子必须向接受 方出示：
–
所说明项目（或项目阶段）成果的文档。
如项目计划、技术要求说明书、技术文件、
图纸等，供其审查。
项目后评估作业指引
项目后评估作业指引
编制日期
审核日期
批准日期
修订记录
1.指引说明
2.工作程序
2.1项目后评估总结
2.1.1 运营管理部在项目交付3个月后，启动项目后评估；
2.1.2 运营管理部组织项目后评估编制，投资拓展部、前期报建部、设计管理部、工程管理部、市场
策划部、商业运营部、销售管理部、客服管理部、成本管理部、招标采购部、财务管理部等部门在2个月内完成项目后评估总结编制；
2.1.3 运营管理部汇编项目后评估报告，并组织投资拓展部、前期报建部、设计管理部、工程管理部、
市场策划部、商业运营部、销售管理部、客服管理部、成本管理部、招标采购部、财务管理部和其分管领导及总经理参加会审；
2.1.4 各相关部门、分管领导和总经理参加评审会；运营管理部做好会议总结，并修正项目后评估报
告，报董事长审批。
2.2项目后评估经验推广
2.2.1 由运营管理部组织项目经验推广，并分类存入案例库；
2.2.2 各相关部门落实推广经验，备案到运营管理部；
3.知识管理文件
3.1《HH-YY-ZY001-01项目后评估报告》。
项目后评估作业指引
4.1.1项目（或分期）集中入伙之后6个月内，集团发展策划部组织集团和城市公司各专业部门、项目部召开项目后评估准备会。发展策划部在准备会上明确项目后评估计划（包括后评估目的、参与部门及各部门的职责、完成时间等）。
4.1.2项目后评估计划报集团分管领导审批后，下发集团和城市公司各专业部门正式开展项目后评估。
4.4执行与跟踪
4.4.1改进方案中确定的改进事项，由集团发展策划部及涉及的责任部门负责跟踪落实。
5支持性文件
5.1无
6记录和表单
6.1【项目后评估表】
6)其他类。
4.2.4集团相关部门及城市公司各部门、项目部根据【项目后评估表】中的相关内容进行总结，并制定本专业存在问题的改进方案。
门反馈的问题及提升解决方案进行汇总，形成项目后评估报告。经集团运营分管领导审核后，向集团总经理办公会汇报。
4.3.2集团发展策划部负责将集团总经理办公会评审意见反馈各责任部门和城市公司。各部门和城市公司根据评审意见修改和完善改进方案。
1)项目拓展：拿地方面的经验教训。
2)营销管理：项目营销策划、销售推广、销售定价方面的经验教训。
3)产品设计：项目定位、项目整体策划方面的经验教训；设计变更经验总结。
4)开发报建：项目报批报建工作情况总结。
5)运营管理：公司工作计划和流程指引执行过程中的经验教训；工程巡查；项目运作整体过程中所出现问题的监督、收集与反馈；业绩考核、信息报送方面的问题。
4.2项目后评估
4.2.1发展策划部下发项目后评估计划后，城市公司各专业部门、项目部负责收集、总结本专业在项目开发过程中产品及服务的缺陷、潜在问题和值得借鉴的经验；集团各专业部门基于项目实施过程中的指导和监控，总结相关需要改进的问题，分别形成专业评估报告，报集团发展策划部。