案例分析通用电气公司的组织管理
通用电气公司案例分析
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。
3.通用电气公司组织机构调整过程运用了哪些组织管理原则运用了：一、因事设职与因人设职相结合的原则：1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。
二、权责对等的原则：1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。
所谓”对等”就是相互一致。
不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。
2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。
合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
![组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/3ff5792789eb172dec63b7c5.png)
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
通用电气案例--群策群力
第一章"群策群力"与通用电气公司——历史上最大的公司改革“我们可以通过一种方法知道‘群策群力’取得了成功，那就是在公司里再也不用忍受我的领导风格。
”——杰克·韦尔奇在大多数组织里，变革总是来了又去——而且变与不变几乎没有什么区别。
但是在通用电气公司——一家在全球拥有数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司，实施了一项有助于彻底改革的变革措施——"群策群力"。
这项发起于20世纪80年代末的改革一直持续到现在，它帮助通用电气公司精简机构、向员工授权，并彻底改变了多多益善的交易方式。
没有它，通用电气公司可能达不到今天的地位。
作为通用电气公司DNA的一部分，"群策群力"使其成为世界上最受尊敬、最能盈利和最有创新精神的公司之一。
"群策群力"的核心是很简单的理念。
它基于一线员工对"群策群力"了解得最清楚这样的假设。
当那些人——不管他们在组织中的职位如何——的点子被征集来并立刻变为行动之后，活力、创造力和生产力就源源不断地从组织中释放出来。
通用电气公司举行过成百上千次"群策群力的"城镇会议"，在会议上，各种想法急流般涌出，便其获得了这个行星上惟一用之不竭的资源——人才的想像力和激情。
"群策群力"一开始并没有像海上升起的金星那样显露出完全的形态。
从杰克·韦尔奇关于通用电气公司能发展成什么的观点开始，"群策群力"经历了从上千人努力学习到战斗在一起将理想变为现实的发展过程。
本章讲述在发展过程中发生的一些故事。
想法的诞生1988年年中，杰克·韦尔奇和吉姆·鲍曼——设在纽约克罗顿维尔通用电气公司管理发展中心的负责人——从家乡飞到肯塔基的路易斯维尔，参观了那里的家用电器园。
考虑到主要家用电器参差不齐的质量和低下的生产效率，韦尔奇同好几个组的一线工人谈了话。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
管理理论与实务--案例分析
案例1 通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
GE通用电气公司案例分析
Present and history of GE
GE在全世界100多个国家开展业务， 在全球拥有员工近300,000人。杰 夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起 接替杰克·韦尔奇担任 GE公司的董 事长及首席执行官。
GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生， 他于1878年创立了爱迪生电灯公司。 1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆 森－休斯顿电气公司合并，成立了通 用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工 业指数1896年设立以来唯一至今仍在 指数榜上的公司。
·全球最受推崇的公司——《财富》杂志（1999，2000，2001，2002）
·十大最杰出董事会——《商业周刊》（2002）
·《财富》杂志最大500家。如单独排名，GE有13个业务集团可名列《财富》
杂志最大500家
·美国最大的财富创造者——《财富》杂志（1998，1999，2000）
·第一位——《福布斯》杂志“超级100家公司”（1998，1999）
和以色列，市场全球化引起的特殊的道德问题是什么？ 6、JACK·WELCH真诚的关心GE的错误行为。在公司的内部屈
从制度下，他现在能做什么，才能重新获得雇员的信任？
案例分析
问题：1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的？
（一）案例回顾：
GE通用电气公司的案例，讲述了GE公司加强道德培训 ，但仍出现员工揭发公司存在不道德行为而被开除的丑 闻事件，不但影响了公司的声誉，还导致公司许多员工 对公司的文化产生了质疑。
组织文化
管理的自由 决定权
组织环境
案例分析
（三）我们的观点：
从部门的管理者与高层管理者两方面进行分析。 1、GE是一个以诚信、业绩、变革为强文化的公司。当 时的GE企业文化有两点比较显著：一是过份强调个人服从 组织，从而出现了庞大机构惯常有的官僚作风——“内部 屈从制度”；二是强调长期收益的竞争文化，给管理者带 来了追求高业绩的巨大压抑。 在当时的文化背景下， GE的部门管理者采取了不正当 的方式追求高业绩。他们出于害怕员工揭发，拼命压制这 种部门内部问题，并解雇这些揭发的员工。这种道德决策 表面上是取决于“内部屈从制度”，实际上只是为了维护 个人利益，或是维护了小部门的利益，而忽略了社会责任。
运营管理通用电气案例
运营管理通用电气案例简介通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球跨国科技公司，总部位于美国。
该公司业务涵盖电力、航空、石油与天然气、医疗设备、照明等多个领域。
在过去的数十年中，GE一直以其卓越的运营管理水平著称，成为全球企业运营管理的典范之一。
本文将以GE为案例，介绍其在运营管理方面的特点和实践经验。
GE的运营管理特点1.全球统一的管理体系：GE在全球范围内实施统一的管理体系，通过标准化的流程和规范，确保各个地区和部门的运营一致性。
这使得GE能够高效地调配资源、实现成本控制和优化。
2.高度自动化的生产线：GE在生产过程中广泛采用自动化技术，包括机器人、自动化仓储系统、自动化装配线等，以提高生产效率、降低成本并确保产品质量。
通过自动化，GE能够实现快速响应市场需求，并灵活调整生产线。
3.数据驱动的决策：GE注重数据的收集、分析和利用，将数据作为决策的重要依据。
通过大数据分析和预测模型，GE能够更好地了解市场需求、产品性能和设备运行情况，从而及时调整运营策略和优化生产过程。
4.客户导向的创新：GE以客户需求为导向，不断创新和改进产品和服务。
公司积极与客户合作，了解他们的需求，并根据市场反馈及时改进产品。
通过不断创新，GE能够提供更符合客户需求的解决方案，并保持竞争优势。
GE的运营管理实践经验1.Lean生产：GE通过实施精益生产原理，优化生产流程，减少浪费和非价值增长的环节。
公司设立了专门的研究团队，研究和推广精益生产工具和方法。
通过精益生产，GE能够提高生产效率、降低成本并提供更好的产品。
2.全员参与：GE鼓励全员参与运营管理和持续改进。
公司设立了一系列培训课程，培养员工的运营管理意识和能力。
此外，GE还建立了一个全球协作平台，供员工共享经验和最佳实践。
通过全员参与，GE能够充分发挥员工的创造力和智慧，推动企业运营管理的不断提升。
3.创新思维：GE注重创新思维的培养和激励。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例分析通用电气公司的组织管理
中加1班王昊20135989
对于通用电气公司组织结构调整的合理性我认为由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面不得不积极地从事改革。
改革可以一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。
首先经营环境变的化要求通用公司进行战略调整。
无论是通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆，70年代中期，美国经济又出现停滞，还是网络的迅猛发展。
其次通用电气公司组织结构还有出于提高组织整体管理水平的要求并且要适应市场竞争的需要通过改革提高公司的收益而且公司的管理理念同样也需要与时俱进。
所以公司的组织结构调整是合理的，这从公司的盈利状况也可以看出来。
在大讲授权管理的时代，通用电气组织调
整回考虑重新集权化是因为既要适应外部环境变化的需要还要保证决策执行的效率，保住组织总体政策的统一性另外这也是战略决策的需要。
通用电气公司组织调整过程运用的管理原则有：（1）统一指挥原则（2）管理幅度适中原则（3）集权与分权的平衡（4）分工协作原则（5）弹性原则。
所以18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
这也和公司的积极变革组织管理是分不开的。