战略管理期末复习整理.docx

战略管理复习要点整理人：王敏琪题型：单选1*20多选2*20判断1*10简答5*5案例分析25分1、企业战略的内涵：①安德鲁斯的定义企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示了企业的口的和口标。

这种说法重点在于明确企业生存的目的，并在此基础上开展经营活动。

②魁因的定义企业战峪是一种计划，这个计划能将金业日的、政策和经营活动按照一定的逻辑整合为一个体系。

③女索夫的定义企业为了适应外部环境，对忖前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。

金业战略的核心应该是：弄清你所处的位置（确定企业经营性质），界定你的冃标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。

④明茨伯格的定义（5P）企业战略的含义是多层次的，在不同的应用领域企业战略便冇不同的意义。

（5P：计划、计策、模式、定位和观念）企业战略的特征：全局性、长远性、指导性、风险性和创新性2、（了解）企业战略的发展过程：\93咎年，切斯特•巴纳德开始运用战略因素这一思想对企业进行分析->1965年，安索夫建立了口己的企业战略规划理论一1979年，安索夫进一步发展了企业战略模式的理论一80年代，以产业结构分析为基础的竟争战略理论一最近十年，以资源、知识为基础的核心竞争力理论企业战略理论的演变:以环境为基点的经典战略管理理论一以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理一以资源知识为基础的核心竞争力理论一现代战略管理新理论:顾客价值理论、商业生态系统理论、边缘竞争战略理论、蓝海竞争战略理论3、战略管理定义：为实现企业的愿景、使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评佔、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

战略管理的过程：①战略分析（外部环境分析、内部条件分析、企业利益相关者分析和评估企业愿景和使命）②战略选择（战略方案的制定、战略方案的评佔和战略方案的选择）③战略实施（［7・S构架］战略与组织结构、共享价值、人才、领导风格、技能与体制的匹配是否恰当）战略管理的层次：①公司层战略（或称总体战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领）侧重点：企业愿景和使命的确定、战略经营单位（SBU）的划分、战略事业的发展规划、关键的战略经营单位的战略目标。

「集中化发展战略「后向一体化发展战略「増长战略\ —•体化发展战略彳询向一体化发展战略f I多元化发展战略I横向一体化发展战略I紧缩战略消减相应业务，消减产量，减少炼存，降低成本，消减支出等②业务层战略（在公司层战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略，是企业总体战略之卜•的子战略，为企业的整体目标服务）侧重点：如何贯彻企业使命、企业发展的机会与威胁分析、内部条件分析、企业发展的总体H标与要求和确定战略的垂点、战略阶段、主要战略措施。

r成本领先战略：成本领先是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所冇竞争对手的成本< 差界化战略：差界化战略是企业通过创造产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。

I聚焦战略: 聚焦战略就是把企业的目标集中在某一特定的买主集团、产品线的某一特定的地区市场。

③职能层战略（属于金业运营层曲的战略，是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略）包括营销战略、财务战略、人力资源战略、生产 战略和研发战略等。

[书P16图1・4]4、 战略性思维：战略管理者能站在公司总体战略设想的高度来制定决策和实施管理，对多 变的市场环境灵活应対，为金业带來预期效益。

包含：超前意识、长远意识、全局意识、权 变意识、创新意识和人本意识。

P195、 企业愿景与企业使命管理的区别：区别-①企业愿景木质上是一种抽象的tJ 标，内容上 是一种憧憬，它是可以变化的，不同时期企业的愿最可以不同。

②企业使命木质上是一种带 冇价值观的企业责任描述，内容上是一种达到目标的形式，形容了企业实现其价值的手段。

联系■■使命必须与愿景和结合。

（补：①企业愿景：是対未來的一种憧憬和期坯，是金业努 力经营想耍达到的长期目标，反映了管理者対企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。

② 企业愿景的功能：激励性、共同性、时效性和询瞻性。

③企业使命：是指企业存在的理由与 所追求的价值。

实质上，企业使命为企业的牛产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学。

它定义了组织发展的方向和成长的道路；规定了组织所开展的业务；并把组织员工紧密结合 起來为共同的目标而奋斗。

④企业使命的作用：为企业指明战略发展方向，表达了企业所追 求的价值。

）例子：愿景麦当劳——控制全球食品服务业微软一一计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件吉利汽车——让世界充满吉利 苏宁电器公司——打造中国最优秀的连锁服务品牌使命沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服 务，持续为客户创造最大价值。

中国移动的金业使命与愿景创无限通信世界，做信息社会栋梁成为卓越品质的创造者6、 企业宏观环境分析的内容（PEST 分析法）P49< 技术(T)政治环境因素对企业影响的特点：直接性、难以预测性和不可逆转性。

7、行业环境分析（相关内容可能考简答）I 、 行业是指一组生产的产品非常相似，可以互相替代的企业的集合。

II 、 行业生命周期分析◎行业特征分析要素:① 市场规模（市场的量、值、比重和结构）② 市场竞争的范围：当地性、区域性、全国性、国际性或全球性③ 市场结构：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完金垄断市场经济(E) / 社会（S ）' 宏观环境 ： \ /④ 行业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期或衰退期⑤ 行业中前向整合及后向整合的普遍程度⑥ 行业的竞争态势：行业屮主要竞争对手的状态（业务范围、市场占冇率、优势和劣势、 产品的差别化或标准化程度）；行业的进入壁垒和退出壁垒；潜在竞争者的情况⑦ 行业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广告与营 销效应⑧ 行业屮的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习及经验 效应的优势⑨ 行业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低⑩ 行业的盈利水平m 、行业生命周期分析。

行业生命周期模型时间萌芽阶段：行业成长较慢，行业的进入壁垒来口掌握技术上的诀窍。

竞争主要在于如何有效 的教育顾客，打开分销渠道，完善产品设计，而不是降低价格。

成长阶段：首次消费需求迅速增长。

顾客对产品逐渐熟悉，价格下降，分销渠道成熟。

技术知识作为壁垒的重要性己消失，行业进入壁垒不是很高，因此，潜在竞争者的威胁最大。

成熟阶段：需求完全來自产品更新。

进入壁垒开始提高，潜在竟争者进入的威胁变小。

企业为争夺市场份额而降价，专注于成本最小化和建立品牌忠诚，较高的进入壁垒为企业提高 价格和利润创造条件。

衰退阶段：需求增长变为负数，现有金业间的竞争加剧价格竞争的威胁变人。

需求 —— -------------- h -------------- --------—明成 成 衰 芽长 熟 退 时阶 阶 阶 期 段 段 段掌握程度、采购量和买方转换成木②供应商讨价还价能力③替代品的威胁④潜在加入者的威胁：行业企业的规模经济、学习效应因素、品牌效应、进入、追岀成本和风险、顾客转换成本⑤现有企业间的竞争：行业企业的数量力量对比、行业容量和增长速度、行业内部差异化与转换成本、退出风险和壁垒8、竞争对手分析有四个要素：未来H标、自我假设（企业行为取向的最根本的原因）、现行战略和能力。

9、外部环境分析的方法：坏境调杳法（访问法、观察法［准确性较高］和实验调查法［方法科学］）和环境预测法（定性预测法、定量预测法）常用的外部环境预测方法：头脑风暴法（BS）、德尔菲法、趋势外推法、类比法、预警分析法、时间序列法•外部环境关键战略要素评价矩阵EFE,主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。

EFE分析法步骤：第一步：由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略要素, 即找出企业所面临的主要机会与威胁；第二步：为每个关键战略要索指定一个权垂，以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相対重要度，0.0-1.0；第三步：按照企业现行战略对•关键因索的有效反应程度为各关键因索迹行评分，分值范围为1-4；第四步：将每一要索的权重与相应的评分值相乘，从阳得到各耍素的加权评价ffi;第五步：将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值EFE分析结论：对于任一企业来说，其可能的最高与最低综介加权评价值分别为4.0 与1.0,其平均综合加权评价值为2.5。

如果综合加权评价值为4.0,表示该企业处于一个非常有吸引力的行业Z中，面临着大量的市场机会；而综合加权评价值为1.0,则表示企业处于一个前景不妙的行业Z中，面临着严重的外部威胁。

案例在书P72•竞争态势矩阵CPM,用于确认企业的上要竟争者及相对于该企业的战略地位、主要竟争者的特定优势与劣势。

CPM分析法步骤：第一步：由企业战略决策者识別外部坏境小的关键战略因素；第二步：赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性，0.0〜1.0；第三步：对产业屮各竞争者在每个战略要索上所表现的力量相对强弱进行评价，范围为1〜4；第四步：将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竟争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值CPM分析结论：企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，并以此得出结论: 结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分则企业在竞争过程中的实力越强（总加权分数为4.0,说明企业在整个产业的竞争过程中实力最强，处于绝对优势地位）；而得分越接近于 1.0分则企业在竟争过程中实力越弱（总加权分数为1.0,则说明企业在整个产业的竞争过程中实力最弱，处于绝对劣势地位）。

案例在书P73 EFE矩阵与CPM矩阵比较与实施：EFE矩阵针对某企业分析外部环境，从机会和威胁两方面进行CPM矩阵针对某行业竞争企业群分析，主耍对各企业对环境的应对能力进行比较分析实施注意：1、指标的选取要有代表性，权重的设定要客观；2、对于指标的评分要客观。

10、企业资源的分类：按其是否容易确认和评估，可分为有形资源（财务资源、物质资源、人力资源和组织资源）和无形资源（技术资源、创新资源和信誉）。

按其发挥的作用不同，可分为一般意义上的资源（牛产活动必须的）和核心资源（长期积累，为企业所有）。

企业资源特征：路径依赖性［企业资源间的联系程度］（有形资源的路径依赖性低，路径简单）、积累性（创造企业价值能力越强的金业资源，其积累性越明显）、模仿的不完整性（决定资源维持公司竞争力的首要必备条件）、扩散性、时效性（尽快回收、必要储备、加强管理）和交易性（能创造经济价值的因素）11、企业能力：是企业在历史的发展过程屮，充分利川规模经济和范围经济获得的生产能力、营销能力和管理能力，是企业内部组织起来的物质设施和认识能力的集合。