项目部成本管理

5、预估的总包费用和配合费用 目前国内建筑市场往往是总承包负责制，特别是 在上海市场，经常碰到上海建工是总包的装饰工程， 其它所有单位都属于建工的分包单位，业主都会在土 建合同中给一笔总承包费用。但任何一家分包进场后 都需要另缴一些名目的费用，幅度在分包总价的3%左 右，这笔钱是无法向业主要的，就好象现在流行的说 法“潜规则”，我想其它地区项目具多都有这样的现 象，测算成本时不要忘记这笔费用。另外业主有时会 把总包费用放在我们的分包合同总价中，计算成本时 我们的基价要扣除出去。
2、预估的审计费用和超审费用。 这项费用和决算报送的准确性有关，和审计方的沟 通也有关。有的地区没有这项费用，有的地区则有明 确收费标准。要做好这项费用的管理，主要是和做决 算的基础有关，比如：材料签价是否有效、完整？签 证、隐蔽是否有效？决算员的工程量、子目、定额套 用是否准确等等？但决算申报肯定是需要一定高估冒 算的，怎么掌握一个平衡是需要决算员控制好的，这 方面公司已支出了很多，上升到了一个需要认真对待 的问题。
7、业主代供材料款、甲指乙供材料 有一种情况，业主方内部制度规定，现场往往不能 自购工程材料，哪怕是零星的，比如宁波香格里拉从香 港进口的工艺画、局部装饰的进口墙纸，只是进一下我 们帐，给我们有限的配合费。 还有一种情况，业主将一部分采购纳入我们的分包 合同，但采购自行完成，结算时也只是一个数据要计入 我们的结算审定书总价，作为完整工程审计的一个手续， 记得算成本要扣除这部分数据。 上面业主代供材料，我们要区分情况，做好对外、 对内成本测算。
各项成本发生探讨
二、其它费用 我们看一下这张表项目施工成本计划表.xls 这是公司内审部统计出来的，这张表的出处是当 时项目部做两算对表时，特别是涉及其它费用包括哪 些没有统一标准，怎么计算也不统一，众所周知的原 因，造成各项目部编制的两算对比表中的其它费用五 花八门，进而两算对比表缺少准确度，失去了两算固 有的作用。
3、预估的维修费用。 装饰工程国家规定保修期两年，每个项目都要发生维 修成本，特别现在的精装修房，小业主多、要求高，动 不动就投诉，开发商一转手，全是项目部承担。常规的 维修不可避免，但有些维修支出是可以控制发生的，比 如精装修房常有的两大质量通病：开裂和漏水。要预防 发生质量问题维修机率，最好的方法是运用先进的施工 工艺，加强班组管理，严格执行相关施工规范，提高质 量。质量、先进工艺最终都带来效益，这就是我们为什 么要紧抓质量、创新工艺的目的。
9、预估的年终奖 关于年终奖，就测算成本而言，只说一点：原则上来 讲年终奖不属于成本测算范围，因为只有项目完成公司 考核后还有赢利，才能从赢利中去分配年终奖。所以成 本控制谈不上对年终奖的控制。
三、其它无法准确计量的成本 前面都属于看得见发生的成本，还有一些成本就看不 见的，或是无法准确预料和计量的成本，如果不加控制， 或是失控了，比直接发生的危害还要大得多。 比如：抢工成本，也可叫时间成本。抢工引起的人工 消耗、工价提高、材料消耗、增加开销等，可以说每个人 都或多或少有过一些感受，但额外增加多少成本支出却没 有人能算得清。 为什么会造成抢工？可能有一些甲方因素，但更多的 是和我们的自身组织协调能力、自身技术能力、责任心等 有关系
费用分摊，公司内部的不多谈，财务对帐时有这部 分成本，核算成本和经营时都要考虑到。需要关注的是 有时总包、业主莫名的分摊费用，现在这种情况也渐渐 多起来了：原来合同、施工过程中从未提及，审计前期 也不提，等到决算总价拍板了，甚至到财务对帐时，业 主或总包才提出这些费用分摊，比如大连某项目，审计 定稿前业主提出施工过程中业主自用办公室租金分摊、 电梯使用费分摊、仓库租用费分摊等。上海某工程项目 交付营业了，一名儿童从自动扶梯栏杆处跌落身亡，审 计定案时，打官司还没结束，业主扣留我们一笔钱，说 官司不赔就和我们无关。最终业主输了，我们又被分摊 了赔偿金。
项目部成本管理探讨
核算中心 强勇 2010.3
前言
项目部成本管理不是新课题； 项目部成本管理是值得一直探讨的课题，而且要 与时俱进、动态更新； 项目部成本管理归根到底探讨是一个“钱”字， 对 外开源“挣钱”，对内节流“省钱”； 项目部要做成本管理道理大家都懂，但要做好绝 对不容易；
前言
项目部成本管理关键是人，第一责任人是：项目经理。 参与者是：全体项目部管理人员。 接下来就项目部成本管理与大家共同探讨，书本上正 规的理论这里不引用也不谈。以公司核算及其它相关 制度为基础，就讲一些管理细节上的实际运用的方式 方法，其中有一些是我部门的管理思路，各部门情况 不同，请大家指正。
成本管理首先还是有思路（制度），比如有了上 面的管理思路，再采取内审部审核、材供部审核、仓 库体系记录与审核、财务审核等手段，管理才有效。 如果只有手段，没有思路为前题，谈成本管理就是空 的，本末倒置肯定做不好成本管理。 有必提醒一个误区：前面谈的用工统计、合同控 制等成本管理方法，不是说要把班组、供应商的价格 控制的越便宜越好，而是一个控制度的问题。现在管 理都讲双赢或多赢。班组、供应商等都是我们公司和 各部门继续发展的资源，没有他们，公司和部门都谈 不上发展。
核算中心通过广泛征求意见，对项目成本涵盖内 容进行了统一，其中就包括其它费用，并且根据以往 工程经验提供了一些比率供测算参考。 这张表在项目前期做两算对比时运用的比较多，而 前面的完工项目保本点测算表侧是项目真实成本的统 计。 提到两算对比表就多啰嗦两句：两算本身是很好 的一件事，一些人也明确说要做、有用，但现在由于 一些原因这张表却用偏了，两算出来的数据不准了， 别人不相信，到了最后自己也不相信了，索性也就不 看了，好事变坏事。这里再强调一下：
关于材料费成本，还是先看一张表分包和材料评审对比 表.xls 这张表是在原来公司采购评审表基础上适当进行了改进。 要更清楚解决的问题有两个：1业主批价100元的材料，我们 85元买到，是否就不亏损能上缴公司15%管理费了；2占工 程总价1%的马赛克业主批价有30%的利润，而占工程总价 40%的石材只有10%的利润，我们的经营还是失败的。我们 如何选择经营的方向，要通过这样的数据来说话。我们不能 只报小喜，而不报大忧，是真喜还是假忧也要这张表的数据 说话！从合同采购源头，一点一滴的抓起来，材料成本才能 有效控制。
现在甲指乙供材料比较普遍，有的项目全部主材都 是甲指的，有的甲指会指定到跟具体哪个人购买，情况 比较复杂，多数还是涉及一些人利益的事情。对于这类 材料，是否有效益，有多少效益。如果说甲指预留了我 们至少需要达到的利润空间，综合考虑各方关系我们会 直接接受。但多数情况下是甲指不够或仅留一点有限的 利润空间，又很难经营，在战略上可能就是做产值了： 首先我们在做成本时就更要小心，支出费用时更要节省， 各方面做好打硬帐准备。其次想方设法去挖掘甲指材料 的经营突破点，举例上海香溢花城乳胶漆经营的突破。
6、预估的水电费 装饰工程通常情况下水费发生有限，电费发生较 多。水电费计取和结算原来往往是： （1）施工中统一由业主或总包计表和支付，我们 结算时按定额规定的水电费比例扣除； （2）我们单独装表，自行缴费，按市场价补定额 差价与业主结算；
现在则有多种复杂情况，实则上都是业主方进行 成本管理的非正常手法，如：不以市场差价结算、固 定价包干、调试期用电、其它单位借用我们临电、分 摊公共消耗电费等等。由于平常缴费后单据都用于公 司内部报销了，我们往往会忽视水电费的正确约定和 结算。水电费缴费单要收集齐全，作为最终与业主 （甚至借用单位）结算依据。
4、预估的内签设计费、未支付的业务费用、消费签单 费用。 关于内结这一块，主要是尽早明确，不要把问题滞 留，更不能漏掉。公司这方面规定也比较明确，设计费 如果业主有支付，成本也不大，业主不支付的话，3点左 右的设计费也是一笔不小的成本，经营时要考虑到点子。 业务费往往由业务员经办的多，现在捆绑了，要做好对 帐和交底工作，业务成本有时会超过5%以上的点子，羊 毛出在羊身上，要经营回来。 消费签单原来公司出现过不正常的情况，现在加强 了规定，比较少见到出问题。
另外，通过这张表我们也可以给班组自身建设和 管理提供一些分析数据，告诉他们哪个工种实力相对 薄弱，哪些施工用工还有再压缩的可能。如果想方法 替班组降低了成本，项目部的人工成本控制才有可能 做到，否则人工成本管理都是空谈。不过班组人工成 本持续增长是不争的事实，我们在面对的同时，也需 要有更多的思路去应对。
再比如技术成本。深化设计不到位或是失误，造成材 料重新加工。订货统计不准确，重复定货，或是货订多了， 再要退货； 还有处罚成本。工期罚款是现在提到比较多的，根源 都属于管理上出了问题，也是和项目部自身协调能力、自 身技术能力有关系。我们还碰到质量处罚、安全事故处罚 等，这些都是正常成本之外的，造成成本一再增加。
1、投标阶段：配合成本测算编制要谨慎，事关能否中 标，最忌大包大揽什么都要算，最后不中标什么都是空 的； 2、中标后经营前：两算关键是找到经营点和经营平衡 点，为经营明确方向； 3、审计前：明确成本，一定要完整，宁算多不能算少， 为审定决策提供可靠的、保险的依据。 核算中心要求：首先决算员两算编制要准确，其次 大区决算经理负责对两算准确性检查，如果两算出现重 大错误或是明显欺骗现象，决算经理一起被处罚!
各项成本发生探讨
一、直接成本：人、材、机 关于人工费成本，先不谈控制价高价低，先看一 张统计表班组每月用工数统计表.xls。 通过这张表，我们知道了班组的用工数，实际上 就是班组的直接成本，知已知彼了，再反过来结算我 们需要付出的人工费成本，是否会更有把握？当然这 不是一个工程能解决问题的事，需要一个积累过程。
再谈谈合同谈判分工，我们有这么一条规定： “决算员必须参与单、双包、材料、分包合同：条款、 子目设立、工程量、单价、结算方式、付款比例等6 个关键条款谈判，这6个方面合同送到大区层面起如 果被问到有任何一条不清楚，都当决算员失职。决算 员对子目、工程量、结算方式、付款比例等4项负主 要责任，出问题算是决算员失职现象，发现一次，决 算员捐款。”
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