并购匹配
企业并购匹配研究的进展
、
１８ ） ９ ７ 曾指 出， 形象共享是一把双刃 剑 ， 而这 也可 能正是那些学 者不 能在相关 型多元化 与非相关 型多元 化战 略之 间发现 显著 差异的原因。就并购的情形而言 ， 他们 的观点意 味着 ， 如果在经 验研究 中忽视 了企业形 象等无形资产 的影 响 ， 则并购 的绩效就 难 以从 是否相关 角度进行区分。 第三 ， 以潜在 协 同等 同于预期 协 同或 现 实协 同 ， 忽略 了转 移效率或整合效率 因素。由于资 源在转移过程 中和整合过程 中 所 预期协 同一般 ｔ ｊ ，９ ６ Ｌ ｂｔｉ，９ ７ Ｌ ｂｔｉ ＆ ＯＮ ｉ．９ ８ Ｂａ ｋｕ 存 在损 失 ， 以潜 在协同一般 会小 于预期协 同 ， ｅ ｅ １８ ；ｕ ａ ｎ １８ ；ｕａｋ ｒｅ ｋ ｎ ’ｅ１１８ ； ｌ ｂ ｒ ｌ ｃ ｎ ｅ ａ ，９ ０ Ｍ ｔ ｓｋ ，９ ３ 。 有 的 研 究 注 意 到 ， ２ 纪 ８ 小于现实协 同。 ｔ ｌ １９ ； ａ ｕａ ａ １９ ） 还 ， ｓ 在 ０世 ０ 以股价波动为基础的剩余值分析法大体上是考 年代的相关并购 比不相 关并购可使收 购方 获得更多 回报 ， 但这 察预期协 同的价 值 ， 以财 务成果为基础的绩效研究法实 际上是 不适用于 ７ ０年代 （ ｏｃ ｔ１ １９ ） 另有研究发现 ， Ｍ ｒｋｅ ａ ，９ ０ 。 ． 被购方股 考察现实协 同的价值 ， 而在并 购前 以折现现金流的方法所计算 东在相关并购 中的收益多 于不相关并购 ， 但对收购方而言效 果 的价值 实际上是潜 在协同的价值。 去的研究 似乎 没有在三 种 过 不明显 （ｉｇ Ｓｎｂ＆Ｍｏｔ ｍ ｒ，９ ７ 。这些 矛盾的结论使一些研 协 同问进 行严格的 区分 ， ｎｇ ｅｙ １８ ） ｏ 也没有重视 三种 协同转化过程 中的影 究 者置 疑 ， 是否相关并购 比不相关并 购创造更多 的价值 （ ａｒ 响 因素 Ｈ ｒ— ｉ
并购管理理论与整合
并购管理理论与整合：从理论到实践的探索随着全球经济一体化的加速，并购已成为企业扩大规模、提高竞争力的重要手段。
并购管理理论为企业提供了并购决策、交易执行和整合管理的指导，而并购后的整合管理则是并购成功的关键。
本文将从并购管理理论出发，探讨并购整合管理的实践策略。
一、并购管理理论并购管理理论是企业在进行并购活动时所遵循的理论基础。
它包括战略匹配理论、协同效应理论、风险控制理论等。
战略匹配理论强调并购双方的战略匹配度和企业文化融合，协同效应理论关注并购后企业资源的优化配置和经济效益的提升，风险控制理论则关注并购过程中的风险识别、评估和应对。
二、并购整合管理策略1.组织整合：并购后的组织整合主要涉及并购双方的组织结构、管理制度、人力资源等方面的调整，以实现组织资源的优化配置。
首先，要确保并购双方的组织结构合理、职责明确，避免出现职责重叠或空白。
其次，要建立统一的管理制度，确保企业内部的制度规范和标准一致。
最后，要注重人力资源的整合，包括人才引进、人才培养、激励机制等，以激发员工的工作积极性和创造力。
2.文化整合：企业文化是企业的灵魂，并购后的文化整合是并购成功的关键之一。
并购双方在文化上存在差异时，要注重文化融合，避免出现文化冲突。
可以通过组织文化交流活动、加强员工培训等方式，促进并购双方文化的融合。
3.业务整合：业务整合是并购整合的重要组成部分，涉及并购双方的业务范围、产品线、市场布局等方面的调整。
要充分了解并购双方的业务情况，合理规划业务布局，实现资源的有效利用和业务的发展。
同时，要注重产业链的整合，加强与上下游企业的合作，实现产业链的协同发展。
4.财务整合：财务整合是并购整合的重要环节，涉及并购双方的财务制度、资金管理、会计核算等方面的整合。
要建立统一的财务制度，确保财务信息的真实、准确、完整。
同时，要加强资金管理，确保并购后的资金链稳定，避免财务风险。
三、实践案例分析以某大型跨国公司为例，该公司近年来通过多次并购活动，实现了快速扩张。
公司并购中的七大问题及对应解决方案
公司并购中的七大问题及对应解决方案近年来，随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，公司并购成为许多企业实现快速发展和拓展市场的重要手段。
然而，在公司并购的过程中，常常会面临各种问题和挑战。
本文将探讨公司并购中的七大问题，并提供相应的解决方案，以帮助企业顺利实现并购目标。
一、战略合理性问题在进行并购之前，公司需要明确并购的战略目标和合理性。
一些企业过于追求规模扩张，但忽视战略匹配度，导致并购失败。
解决这一问题的关键在于制定明确的并购战略规划，综合考虑市场需求、自身实力和未来发展方向，确保并购具备合理性和可持续性。
二、财务评估问题在并购过程中，进行准确的财务评估是非常关键的。
对被收购企业的财务状况进行全面、客观的评估，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以确保并购后的整合效果和经济效益。
同时，应当谨慎考虑被收购企业的财务风险，并采取相应的风险控制措施。
三、文化融合问题在不同企业进行合并时，会面临文化差异的问题。
不同的企业有不同的经营理念、规范和价值观，在文化融合上存在一定的难度。
解决这一问题的方法是开展文化尊重、沟通和融合的工作，建立良好的沟通机制，培养团队合作精神，以实现文化的有机融合。
四、组织结构调整问题并购后，企业可能需要对组织结构进行调整以实现资源的优化配置和运营效率的提升。
面对这一问题，企业应当进行详细的组织结构设计和人员安排，合理规划并购后的岗位设置、职责分工和人员流动，确保员工的合理安置和岗位匹配，降低组织结构调整给企业带来的不稳定因素。
五、员工福利问题并购可能会导致岗位变动、人员流动，对员工的福利待遇和职业发展带来一定的影响。
为了解决这一问题，企业应当及时与员工进行沟通，依法保障员工的权益，提供良好的培训和发展机会，积极营造稳定的工作环境，以减少员工的不确定性和抵触情绪，促进员工的积极参与和合作。
六、知识产权保护问题在并购中，被收购企业的知识产权问题需要引起足够的重视。
企业在并购前应对被收购企业的知识产权进行调查和审查，确保其合法性和有效性。
并购的方法
并购的方法一、前言并购是企业发展中的重要手段之一，可以通过收购或合并其他企业来实现自身的扩张和优化。
但是，如何进行并购却是一个复杂的问题，需要考虑到多个方面的因素。
本文将从并购的目标确定、尽职调查、交易结构设计、谈判与协议草拟、后续整合等方面详细介绍并购的方法。
二、并购目标确定在进行并购之前，首先需要明确自己的目标。
目标主要包括以下几个方面：1. 收购对象类型：确定收购对象类型，如是否为同行业公司、是否为上下游公司等。
2. 收购对象规模：确定收购对象规模，如收购整个公司还是部分资产。
3. 收益预期：明确收益预期，并与投资回报率相匹配。
4. 风险评估：评估风险和不确定性，并制定应对措施。
5. 资金来源：确定资金来源，包括债务融资和股权融资等。
三、尽职调查在确定好收购目标之后，需要进行尽职调查。
尽职调查主要包括以下几个方面：1. 财务状况：对被收购公司的财务状况进行调查，包括收入、利润、资产负债表等。
2. 法律风险：对被收购公司的法律风险进行调查，包括诉讼、知识产权等。
3. 经营状况：对被收购公司的经营状况进行调查，包括市场占有率、竞争力等。
4. 人员组织：对被收购公司的人员组织进行调查，包括人员数量、薪酬待遇等。
5. 税务情况：对被收购公司的税务情况进行调查，包括纳税记录、税务合规性等。
四、交易结构设计在确定好目标并完成尽职调查之后，需要设计交易结构。
交易结构主要包括以下几个方面：1. 收购方式：确定收购方式，如现金支付或股权交换。
2. 收购价格：确定收购价格，并考虑到未来增长潜力和风险因素。
3. 股权比例：确定股权比例，并考虑到双方股东的利益和控制权问题。
4. 财务安排：制定财务安排，包括融资方案和资本结构设计等。
5. 交易条件：确定交易条件，包括反垄断审批、政府监管等。
五、谈判与协议草拟在设计好交易结构之后，需要进行谈判和协议草拟。
谈判和协议草拟主要包括以下几个方面：1. 谈判策略：制定谈判策略，包括定价策略、交易条件等。
企业并购的内部分析与资金筹措
企业并购的内部分析与资金筹措企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股份或资产，以扩大规模、增加竞争力或进入新市场的行为。
企业并购通常是在内部进行分析和评估后进行的，同时需要大量的资金筹措。
下面将对企业并购的内部分析和资金筹措进行详细的讨论。
首先，企业并购的内部分析是为了评估合并双方的战略目标、文化匹配度、风险和回报等因素。
分析过程通常包括以下几个方面：1.战略目标：合并双方应该明确合并后的战略目标，即通过并购实现什么样的经济效益和市场地位。
这可以是市场扩张、降低成本、增加资源等。
2.文化匹配度：企业文化是企业持续发展的基础，当两个企业进行合并时，需要分析并确保它们的文化能够匹配。
如果两个企业的文化差异较大，可能会导致合并失败。
3.风险评估：合并过程中肯定会存在一定的风险，比如市场变化、员工离职、技术转移等。
对于每一个风险因素，需要进行评估和计划，以降低风险并确保合并的成功。
4.回报预测：合并的主要目的是实现经济效益，因此需要对合并后的回报进行预测。
这涉及到财务指标、市场份额、销售增长等方面的分析。
以上是企业并购的内部分析的主要内容。
通过这些分析，企业可以评估合并的可行性和潜在风险，从而决定是否进行并购。
其次，企业并购需要大量的资金筹措。
资金筹措的方式可以多种多样，以下是一些常见的筹资方式：1.自有资金：企业可以使用自有资金进行并购。
这包括企业的现金储备、利润积累、股权等。
如果企业有足够的自有资金，并且不影响企业的正常经营，那么使用自有资金进行并购是最理想的选择。
2.贷款：企业可以通过贷款来筹集并购所需的资金。
这可以是银行贷款、债券发行等。
贷款的优点是可以迅速获得大量的资金，但需要支付利息和偿还贷款。
3.股权融资：企业可以通过发行股票或吸引投资者购买股份来筹集资金。
这种方式能够增加企业的资本金，并且可以分享投资风险。
但需要注意的是，与投资者分享所有权也可能导致企业的控制权发生变化。
4.并购融资：企业可以通过并购融资来筹集资金。
企业并购中的人力资源匹配研究--安邦保险收购纽约华尔道夫酒店为例
企业并购中的人力资源匹配研究--安邦保险收购纽约华尔道夫酒店为例安邦保险收购纽约华尔道夫酒店是一次跨国企业并购案，该收购案在全球范围内引起了广泛关注。
在这个案例中，人力资源的匹配问题是一个关键问题。
以下是有关该问题的研究：一、背景介绍安邦保险是一家中国保险公司，成立于2004年。
多年来，安邦保险已成为中国最大的保险公司之一。
2014年，安邦保险进行了一项重大收购，收购了纽约华尔道夫酒店。
这是一个至关重要的交易，因为这是首次让中国企业在美国购买一家标志性的酒店。
二、收购背景在这次收购中，人力资源的匹配是一个关键问题。
纽约华尔道夫酒店是一家历史悠久的酒店，它在西方世界有着非常高的声誉。
这家酒店拥有许多著名的员工，包括主厨、调酒师和酒店经理等。
这些员工被认为是酒店成功的关键。
因此，在这个并购过程中，如何处理纽约华尔道夫酒店的人力资源问题是非常重要的。
三、并购影响据报道，安邦保险收购纽约华尔道夫酒店后，该酒店的管理和运营方面发生了巨大变化。
通过这个并购过程，纽约华尔道夫酒店的管理团队和员工需要适应中国公司的管理方式和文化以及新的业务要求。
同时，纽约华尔道夫酒店也面临着新的市场挑战和民族文化冲突。
为了解决这些问题，安邦保险采取了各种措施来确保员工的适应性和满意度，并促进两家公司之间的战略合作。
四、并购案例启示这个案例对企业并购中的人力资源匹配问题提供了启示。
在企业并购中，企业需要认真考虑并购双方的文化差异、员工技能、职业发展等因素。
企业需要采取适当的措施，使并购后的员工能够和谐地共处，提高企业的效率和业务成功率。
总之，在企业并购过程中，人力资源的匹配是非常重要的。
企业需要认真考虑并购双方人力资源的差异，并采取适当的措施来解决这些问题。
这些措施可能包括组织重组、培训或文化交流等。
如果企业能够解决这个问题，就可以提高企业的竞争力，并促进企业的成功。
企业并购后的财务整合问题及对策研究
企业并购后的财务整合问题及对策研究随着市场经济的发展，企业并购成为了企业发展的一种常见策略。
通过并购，企业可以快速扩大市场份额、提高生产效率、实现资源优化配置等。
在企业并购后，财务整合问题往往成为了企业面临的重要挑战。
为了确保并购后的稳健发展，企业需要认真研究并购后的财务整合问题，并制定对策，以应对并购后可能出现的各种财务整合问题。
一、财务整合问题1. 财务数据不一致在并购过程中，由于双方企业会计制度的不同，会出现财务数据不一致的情况。
这不仅会给企业的财务报告带来困难，还可能影响企业的经营决策。
一方企业采用加速折旧，而另一方企业采用直线折旧，这就会导致财务数据呈现不一致的情况。
2. 税务风险企业并购往往涉及到资产重组、股权转让等复杂的税务问题。
如果未能及时合理处理这些税务问题，可能会导致企业面临税务风险。
在资产重组时未能合理利用税收优惠政策，就可能会导致企业缴纳更多的税款。
3. 财务体系不匹配并购双方企业在财务体系、财务流程、财务管理等方面往往存在差异，导致并购后的财务体系不匹配。
这不仅会影响企业的内部协调，还可能会给企业的管理带来麻烦。
双方企业的财务软件不一致，就可能导致财务数据无法对接。
4. 财务人员流失在企业并购后，可能会出现财务人员流失的情况。
这不仅会导致企业的财务工作受到影响，还可能会带来财务风险。
因为新的财务人员需要时间来熟悉企业的财务系统和流程，而在这个过程中可能会出现管理漏洞。
二、对策研究1. 建立财务整合项目组在企业并购后，可以建立一个专门负责财务整合工作的项目组，负责统一双方企业的财务体系和流程，保障并购后的财务工作能够顺利进行。
这样可以有效解决财务数据不一致、财务体系不匹配等问题。
2. 制定财务风险管理方案企业在并购过程中需要制定一个完善的财务风险管理方案，对并购后可能出现的税务风险、财务风险等进行提前预警和防范。
需要与专业的税务机构合作，制定合理的税务筹划方案，降低税务成本。
企业并购 企业协同效应
摘要企业并购是在20世纪90年代后，随着我国上市公司股权收购现象的出现而逐步流行起来。
协同效应的概念因其简单而被人们广为接受，因其潜能巨大而使企业趋之若鹜。
但如何能使得企业的并购交易取得实际意义的成功，了解分析并购的原因、效果以及实施条件是非常必要的。
本文将对并购的财务协同效应的概念、内容等进行阐述，并对财务协同效应在企业并购的三种形式中的不同表现以及财务协同效应的效果和实施的前提进行重点论述。
企业要充分认识与理解并购所具有的风险与价值。
关键词：企业，企业并购，财务协同效应AbstractAfter 1990s，with the acquisition of listed companies in China, mergers and acquisitions is popular gradually . The concept of cooperative effect is widely accepted because it is simple, and it makes business pursuit. But how can we make business achieve meaningful success? It is very necessary to understand the reasons for mergers and acquisitions，the effect as well as the conditions . This article will finance the acquisition of the concept of synergy，such as the contents of the elaborate and financial synergies in mergers and acquisitions in three different forms of financial performance，as well as synergy effects and the prerequisite for the implementation of the focuses. Enterprises should fully realize and understand the risks and value associated with the mergers and acquisitions.Keywords：Enterprise，enterprise merger and acquisition，finance cooperative effect目录第1章绪论 (1)1.1选题背景与意义 (1)1.2研究现状 (1)1.3研究方法与思路 (2)第2章企业并购及财务协同效应概述 (2)2.1企业并购的含义及形式 (2)2.1.1企业并购的的含义 (2)2.2.2企业并购的的形式 (3)2.2财务协同效应及其意义 (3)第3章财务协同效应发生的前提及存在的风险 (4)3.1发生的前提条件 (4)3.2企业并购存在的财务风险 (5)3.2.1目标企业价值评估的风险 (5)3.2.2融资风险 (5)3.2.3流动性风险与支付风险 (5)第4章财务协同效应在企业并购中的表现 (6)4.1横向并购的财务协同效应 (6)4.1.1可迅速提高企业及产品的社会声誉及知名度 (6)4.1.2规模经济 (6)4.2纵向并购的财务协同效应 (8)4.2.1销售经营优势 (8)4.2.2减少交易成本 (8)4.2.3有利于企业再造价值链 (9)4.3混合并购中的财务协同效应 (10)4.3.1节税效应 (10)4.3.2节税财务危机成本效应 (10)4.3.3自由现金流量的充分利用 (11)4.4三种并购均具有的财务协同效应 (11)4.4.1避税效应分析 (11)4.4.2预期效应分析 (12)4.4.3减少资本需求量 (12)结论 (14)致谢 (15)参考文献 (16)第1章绪论1.1 选题背景与意义企业并购活动出现于19世纪之交，纵观其百年的演进历程可以发现，企业并购活动已日趋复杂化、规模化，它与社会经济、金融、投资、企业战略管理等交融在一起，形成了复杂的兼并机制。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业并购的协同效应
企业并购的协同效应——基于阿里巴巴并购雅虎中国案例研究学生姓名：学号：班级：专业：财务管理学部：公共管理指导教师：二○一一年六月企业并购的协同效应——基于阿里巴巴并购雅虎中国案例研究Synergy Effects of Enterprise Merger and Acquisition ——Case study on Alibaba Merging and AcquiringYahoo China学生：班级：学号：学部：公共管理专业：财务管理指导教师：职称：工作单位：毕业论文完成时间：自2010 年11 月至2011 年05 月摘要作为市场经济中一种重要的经济现象，并购是企业整合资本运作的核心内容，也是实现并购双方企业优化配置的重要手段。
实现协同效应，是企业并购、整合后的首要，也是最基本的目标。
本文以国内外理论研究及分析为基础，以会计学，管理学，市场营销学等专业课程为指导，对企业并购的协同效应进行分层次的全面分析，将协同效应具体划分为财务协同效应，管理协同效应、经营协同效应及无形资产协同效应，加之一一分析，然后通过具体事件——阿里巴巴并购雅虎中国为案例，分析其在实现协同效应中的出色之处与不足，以便更清晰直观的分析协同效应的实现，最后探讨企业如何实现协同效应及企业并购现状与改进措施并做出总结。
关键词：企业并购；协同效应；财务分析AbstractAs an important economic phenomena in a market economy，mergers and acquisitions are core elements of enterprise consolidation of capital operation，as well as important means to achieve merging their enterprises to optimize the configuration.Realization of synergies，corporate mergers and acquisitions，and consolidated the first，and most basic goals. This to at home and abroad theory research and the analysis for Foundation，to accounting，management，market marketing learn，professional courses for guide，on Enterprise mergers and acquisitions how implementation collaborative effect for min levels of full analysis，will collaborative effect specific Division for financial collaborative effect，management collaborative effect and operating collaborative effect ,coupled with them one by one analysis，then through specific event--Alibaba mergers and acquisitions Yahoo China for case，analysis its in implementation collaborative effect in the of excellent of Department and insufficient，to more clear intuitive of analysis collaborative effect of implementation，last through financial analysis，on enterprise implementation collaborative effect made summary.Keywords：Merger and Acquisitions; synergy effect; financial analysis目录一、绪论 (1)（一）研究背景及研究意义 (1)1．研究背景 (1)2．研究动机 (1)（二）研究思路框架及创新点 (2)二、相关理论及文献综述 (3)（一）企业并购 (3)（二）协同效应 (4)1．协同效应定义 (3)2．协同效应分类 (4)（三）企业并购产生的协同效应 (4)三、案例介绍---阿里巴巴并购雅虎中国 (5)四、企业并购协同效应分类分析 (6)（一）财务协同效应 (6)（二）经营协同效应 (8)（三）管理协同效应 (11)（四）无形资产协同效应 (11)五、协同效应的实现及相关问题建议 (12)（一）企业并购协同效应的实现 (12)（二）并购案例不足之处分析及建议 (13)六、结论 (14)参考文献 (15)致谢 (16)一、绪论（一）研究背景及研究意义1．研究背景企业并购自以美国为代表的西方国家兴起以并购为主的资产重组以来，全球已经经历了五次大的并购浪潮，我国企业并购的发展也风起云涌。
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前提：系统整合
潜在协同分析的三个维度
潜在协同的价值分析
价值创造的驱动因素
增值途径
增 值 空
价值 创造
增 值 保 障
间
互补协同的增值途径
• 改善资源质量
– 替代（管理协同） – 学习
• 改善资源利用
– 互补资源的组合效益（纵 向整合、财务协同）
• 改善资源开发
– 创造新的收入来源
规模协同的增值途径
协同：
• Synergy协同效应
– 收购后公司整体业绩好于两个公司原来的 业绩的总和，即2+2=5 – 并后公司整体效益的增长超过市场对目标 公司及收购公司作为独立企业已有预期之 和的部分”
• Emergence涌现性（创生性）
– 两个公司各自不会有，只有组成系统后才 具有的特性
协同效应vs.涌现效应
战略地图——超系统图
行业环境 投资人/集团公司
资源
新公司
竞争
客户
筛选目标企业
筛选标准 初步筛选 背景调查 二次筛选 内部评估 备选方案
结合公司发 展战略和对 行业价值的 理解划定收 购对象的业 务范围 确定收购战 略所关注的 地域 制定总体收 只收集筛选 根据筛选标 深入评估公司 能力 购对象名单 所必需的信 准对目标公 息，如：基 司进行分类 •通过与专业 谨慎选择信 本财务数据、 并确定优先 人士讨论，如 有必要再进行 息来源 核心能力、 级 专项调研 把“机会空 产品组合 选择可操作 详细讨论各家 间”与公司 考虑收购以 的目标但仍 目标公司 战略紧密联 外的其它方 然保持慎重 系起来 案 （不要主观）•行业专家和 客户工作小组 参与讨论 制定共享的 关键电子数 •各项交易的 优缺点 据表 •财务与战略 的合理性 考虑各项交 易方案的并 购后影响 建立考虑其 它陆续出现 的机会的框 架 澄清收购对 象评估的问 题和流程 按照筛选流 程所确定的 机会行动
并购战略回顾：
成功搜寻收购目标的前提条件
• 从战略角度寻找最有协同效应的目标
– 不应局限于经营不正常的待售公司
• 积极主动寻找购并目标而非被动反应
– 这一步骤通常被忽视，导致产生凑合的机会 – 这也是战略策划周期的一个持续组成部分
KPMG最新数据：
KPMG最新数据
企业并购匹配
关于并购匹配： • 战略匹配 • 组织匹配 • 资源匹配 • 资源价值链匹配
实务操作：侧重单边选择
•单边选择：以目标方评估为主
•菜单式评价：关注目标方的特征
匹配
目标企业选择
价值评估
并购整合
并购风险集中的环节（Marks and Mirvis，2001；欧高顿，1998）
寻找协同效应的来源是评估目标企业 的出发点
何谓匹配？
如是A并购B，匹配指：
1. A开出择偶条件，寻 找符合条件的B？ 2. 探寻AB间的协同性 与涌现性？
社会资本的转移效率
• 利益 • 信任 • 规范
潜在协同 vs. 转移难度 优潜 势在 的协 潜同 力决 定 竞 争 优转 势移 实效 现率 的决 难定 度竞 争
转移效率
并购潜力
资源匹配
资源＝资产＋运用资产的能力
资产的构成要素
人力
资产
金融 资产
资产实物 资产源自信息 资产运用资产的能力
关键资源
资源的价值链分析
• 改善资源利用
– 共享与成本分摊 – 改善资源布局
• 单点移近 • 多点优化（沃尔玛收购好又多）
• 改善资源开发
– 可利用更先进的大型设备 – 可负担更多的研发投入
• 改善相对地位（市场势力）
文化的转移效率
被收购方文化
收购方文化
权力 角色 任务 个人
权力 有问题的 美满的 美满的 美满的
角色 有问题的 美满的 美满的 美满的
− 战略规划
− − − −
行业 区域 规模 盈利能力
− − − − −
战略匹配 组织匹配 文化匹配 权衡匹配 资源匹配
实施企业发展战略的主要方式
（整体战略） 稳定发展战略 战略类型 （战略细分） 集中生产单一产品或服务的战略 纵向一体化战略 一体化战略 （前向、后向） 横向一体化战略 同心多元化战略 多元化战略 混合多元化战略 抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略 实施方式 内部发展 内部发展 兼并与收购 合资经营 特许权经营 市场渗透 市场开发 产品开发 营销协议 减资 剥离 分立 破产 清算
扩张战略
防御战略
并购流程
TCL与汤姆逊是否匹配？
TCL在2004年完成并购法国汤姆逊彩电 业务、阿尔卡特移动电话业务。一年之 后，在2005年三季度的业绩报告中， TCL交出了如下答卷： • 实现主营业务收入121.14亿元，同比 增长9.73％, • 每股收益-0.17元，同比下降1406.8 ％； • 经营活动现金流量为-2.68亿元，同比 下降95.39％。
律师对目标公司的相关资料进行审 查和法律评价，其内容主要包括查询目标 公司的设立情况、存续状态以及其应承担 或可能承担的具有法律性质的责任，它由 一系列持续的活动组成，不仅涉及到公司 的信息收集，还涉及律师如何利用其专业 知识去查实、分析和评价有关的信息。
并购匹配（M&A Fit)
• 是指收购方确认的目标方资 源满足收购方需求的程度。 • 并购匹配的分析实质是求解 一个供求关系问题，即目标 方现有的资源供给能否满足 收购方需求。
任务 灾难性的 有问题的 美满的 美满的
个人 灾难性的 灾难性的 有问题的 美满的
并购双方文化匹配的判别（Cartwright & Cooper，1992,1993)
能力的转移效率
• • • •
知识的本质 知识输出方的表达能力 知识接受方的吸收能力 知识转移的环境
人力资本的转移效率
• 离职因素 • 激励因素
组织匹配
• 并购双方在组织文化和激励制度等 组织因素方面的相容性。并购双方 的不匹配有较大可能引发
– 员工冲突， – 导致关键管理、技术人才的流失 – 这对于协同的实现是非常不利的。
匹配的判别
• 战略匹配决定着并购价值创造的潜力
• 组织匹配则决定着潜在价值实现的难度
潜在协同的判断
目标：竞争优势
相关与不相关并购
• 相关并购是指销售相同或相似产品，或服务 于同一市场，或具有纵向联系的公司的合并
(Chatterjee, 1986；Blackbum, Lang & Johnson, 1990)
• 不相关并购是指不具有这些联系的合并，也 常被称为纯粹混合并购
战略匹配分析的不足
• 以往的战略匹配分析的角度是以企业整体的特点为 中心的，而不是以企业的资源为分析的出发点。一 个突出的表现是以产业相关表示相关并购。 • 未能充分重视无形资产的影响，尤其是文化、企业 形象等因素的影响常被忽略。 • 以潜在协同等同于预期协同或现实协同，忽略了转 移效率或整合效率因素。
TCL猝不及防的问题
• 原本非常看好的汤姆逊技术优势隐含着一个战略判断 失误，即汤姆逊的技术积累主要是对背投电视产品的 技术开发，然而自2004年始，平板电视在欧洲彩电市 场成为更新换代的新主角。这样一来，汤姆逊多年积 累的背投电视技术反而成了TCL在欧洲市场“被动挨 打”的直接原因。 • 令TCL高层颇感“意外”的是其品牌问题。TCL原本希 望通过汤姆逊的子品牌RCA在北美“暗渡陈仓”扩展 市场，但这个“颇具实力”的品牌实际上是一个已经 非常没落的品牌。由于汤姆逊早就打算卖掉它，因此 根本没有对其进行很好的保养和维护。这使得TCL希 望依靠并购品牌在北美扩张的梦想几乎破灭。
值
作业流程
战略规划
并购的资源价值链融合
并购企业
人力资本 作
关系资本 业 流
组织资本 程 并购后 企业
目标企业
人力资本
关系资本
组织资本
资源协同的5种机制
独立
替代
互补
冲突
增进
资源匹配分析框架
资源大类
实物资产
资源明细
IT系统 品牌 研发 客户 研发能力 销售能力 服务能力
战略性权重
潜在协同
转移效率
评分
关于战略——超系统图
行业环境 投资人/集团公司
资源
TCL
竞争
客户
关于战略——超系统图
行业环境 投资人/集团公司
资源
TCL&Thomson
竞争
客户
工人 设计人员
T&T集团
设备
工艺服务
掌握适当的战略机会，以建立战略能力
并购战略回顾：
• • • • •
系统地了解所在行业的竞争状况 确定公司的业务组合/产品组合的战略优先级 对自身的公司价值、能力、战略差距与文化进 行自我评价 针对不同的机会所需要的战略和能力进行排序 对收购对象了解详细情况，并由高级管理层对 这些机会进行讨论
金融资产
无形资产 人力资本 社会资本 能力
文化 评价结果
示例：资源匹配分析总表
目标企业规 模、财务状 况、上市/ 非上市公司
目标公司选择标准
• • • • • • • 目标公司的行业特征 目标公司的市场规模和成长率 目标公司的市场份额和竞争地位 目标公司的地理位置和营销网络 目标公司的资产负债表情况 目标公司的知识产权情况 目标公司将要投资的数额和预期回报率
尽职调查
• 尽职调查就是在收购前和整个收购过程中，对被收购方的资 产、债权和债务等基本情况的详尽调查，为收购方案的设计 和收购谈判中价格的确定提供参考。 • 对于收购方而言，公司并购最大的风险来源于收购方对出让 方和目标公司的信息不对称 • 信息不对称最终演化的风险就是我们通常所说的并购当中的 陷阱 – 债务黑洞的陷阱 – 担保黑洞的陷阱 – 人员负担的陷阱 – 无效乃至负效资产的陷阱 – 违法违规历史的陷阱 – 输血成本超过承受极限的陷阱等等