中国大唐集团公司并购管理办法
中国大唐集团公司采购管理规定试行
附件中国大唐集团公司采购管理规定（试行）第一章总则第一条为规范中国大唐集团公司（以下简称集团公司）采购管理，发挥集团公司整体优势，提高采购效率和质量，降低采购成本，根据国家相关法律法规，制定本规定。
第二条本规定适用于集团公司总部、各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司及基层企业的采购管理。
第三条本规定中的采购管理，包括物资类、工程类和服务类采购的管理范围、组织形式、采购方式、采购计划、采购实施、采购审核、采购合同等全过程管理。
本规定所称物资是指用于集团公司生产、建设、经营的除燃料外的设备、材料、工器具、消耗性物资、办公用品、劳动保护用品和低值易耗品等。
本规定所称工程是指土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程，包含这些工程的新建、改建、扩建和拆除等。
本规定所称服务是指除物资和工程以外的采购对象，包括勘察、设计、工程监理、咨询等。
第四条集团公司系统采购工作实行两级集中、三级管理。
一级集中采购由集团公司管理；二级集中采购由分子公司管理；三级采购由基层企业管理。
第五条采购工作应遵守国家相关法律法规，遵循公开、公平、公正、诚实信用和科学择优的原则。
第二章组织职责第六条集团公司采购领导小组是负责集团公司采购管理工作的领导机构，主要职责：（一）审议有关采购管理基本制度；（二）研究确定采购工作重大事项；（三）审定一级集中采购计划；（四）审核一级集中采购结果；（五）审议集团公司采购领导小组办公室提交的事项。
集团公司采购领导小组组长由集团公司领导担任，成员由总部相关部门主要负责人组成。
第七条集团公司采购领导小组办公室是集团公司采购领导小组的办事机构，主要职责：（一）组织制定相关管理制度及标准；（二）归口管理一级集中采购计划；（三）负责一级集中采购结果备案工作；（四）负责组织集团公司采购领导小组会议；（五）办理集团公司采购领导小组交办的其他事项。
集团公司采购领导小组办公室设在集团公司物资管理部。
第八条集团公司物资管理部主要职责：（一）负责集团公司物资类采购管理；（二）按部门职责审核一级集中采购计划；（三）组织实施物资类一级集中采购；（四）负责集团公司供应商管理；（五）负责集团公司采购专家管理；（六）负责集团公司设备监理管理；（七）负责集团公司采购领导小组办公室相关职责；（八）负责对分子公司和基层企业物资类采购进行指导、监督、检查和考核。
并购管理办法
并购管理办法一、概述并购是指企业通过购买、兼并、合并等方式，取得其他企业的所有权或控制权，以实现企业整合、业务扩张和增值的一种战略手段。
为了规范并购活动，提高并购效率和质量，制定本并购管理办法。
二、适用范围本并购管理办法适用于所有企业在境内外进行的并购活动，包括全资收购、部分股权收购、兼并合并等。
三、并购程序1.前期准备企业在进行并购前，应明确战略目标、风险评估、资金情况等，并制定详细的并购计划。
2.寻找合适目标通过市场调研、信息收集等方式，寻找符合企业战略目标的合适并购目标。
3.尽职调查与潜在合作方进行充分的尽职调查，包括财务状况、经营情况、法律问题等，确保并购目标的真实性和可行性。
4.谈判与协议签署在尽职调查的基础上，双方进行谈判，确定并购条件，达成合作意向后签署并购协议。
5.监管审批按照相关法律法规的要求，进行并购的监管审批程序。
6.资金结算与过户完成并购交易的资金结算和相关资产过户手续。
7.整合与管理对已完成并购的企业进行整合和管理，确保实现预期的经济效益和战略目标。
四、并购风险管理1.财务风险并购过程中，应对并购目标的财务情况进行全面评估，防范可能存在的财务风险。
2.经营风险并购后，应及时进行管理整合，确保产业链的顺畅运作，并解决并购过程中可能出现的经营风险。
3.法律风险并购前应进行全面的法律尽职调查，同时与法律专家合作，确保合规性，并防范法律风险。
4.人才流失风险并购后，应及时进行人力资源整合，留住并购目标中重要的核心人才，防范人才流失风险。
五、并购绩效评估企业在进行并购后，应定期对并购效果进行评估，包括财务指标、市场份额、管理效能等，以便及时调整并购策略和经营管理。
六、违规处罚违反本管理办法的行为，将受到相应的处罚，包括但不限于罚款、暂停并购活动等。
七、附则本管理办法自颁布之日起施行，有效期为五年。
企业在进行并购活动时，应遵守本管理办法的规定，并承担相应的法律责任。
以上即为并购管理办法的内容，请广大企业根据实际情况，合理运用该管理办法，规范并购活动，提升企业发展水平和竞争力。
产业并购基金管理办法
第一章总则第一条为规范产业并购基金的运作，提高财政资金使用效率，推动产业结构优化升级，促进实体经济发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券投资基金法》等法律法规，结合我国产业并购基金发展实际情况，特制定本办法。
第二条本办法所称产业并购基金，是指由政府引导基金、社会资本和金融机构共同出资设立，以支持我国产业并购活动为目的，通过股权投资、债权投资等方式，对具有发展潜力的企业进行并购的投资基金。
第三条产业并购基金应遵循以下原则：（一）政府引导、市场运作、风险可控；（二）突出重点产业、优先支持创新型企业；（三）强化专业管理、提高资金使用效益；（四）规范运作、防范风险。
第二章设立与运作第四条产业并购基金由基金管理人负责设立，基金管理人应具备以下条件：（一）具有独立法人资格；（二）具备丰富的产业并购经验；（三）具备较强的风险管理能力；（四）拥有稳定的投资团队。
第五条产业并购基金设立程序：（一）基金管理人编制基金设立方案，包括基金规模、投资方向、运作方式、风险控制措施等；（二）基金管理人组织召开基金设立会议，审议通过基金设立方案；（三）基金管理人向相关监管部门报送基金设立申请；（四）监管部门审核通过后，基金管理人正式设立产业并购基金。
第六条产业并购基金运作方式：（一）股权投资：通过增资扩股、股权转让等方式，对目标企业进行投资；（二）债权投资：通过债权融资、夹层融资等方式，为并购企业提供资金支持；（三）组合投资：结合股权投资和债权投资，实现投资多元化。
第七条产业并购基金投资方向：（一）支持国家战略性新兴产业、优势产业和重点领域；（二）支持具有核心技术和自主创新能力的企业；（三）支持具有市场潜力、成长性强的企业；（四）支持企业并购重组，优化产业结构。
第八条产业并购基金投资限制：（一）不得投资于房地产、金融、证券等非实体经济领域；（二）不得投资于具有垄断性质的行业和企业；（三）不得投资于法律法规禁止投资的领域。
国企并购方案
国企并购方案在全球经济竞争加剧的背景下，国企并购逐渐成为一种重要的战略选择。
国企并购是指一个国有企业通过购买或合并其他企业来扩大规模、实现资源整合和实现经济效益的战略举措。
本文将探讨国企并购的意义、目标、目标选择、实施步骤和风险控制等方面的内容。
一、国企并购的意义国企并购具有重要的战略意义。
首先，国企并购有助于提高竞争力和市场份额。
通过并购其他企业，国企能够整合资源，强化自身优势，在竞争中获得更多的市场份额。
其次，国企并购可以提高企业的盈利能力和效率。
通过整合资源和优势，国企可以降低成本，并实现规模效益。
再次，国企并购可以帮助企业进行产业布局和多元化经营。
通过并购其他企业，在不同领域进行投资和布局，使企业更具弹性和韧性。
二、国企并购的目标国企并购的目标可以是多样化的，主要包括以下几个方面。
首先，国企可以通过并购获得核心技术和知识产权。
通过并购其他企业，国企可以快速获得先进的技术和知识产权，提高自身的技术实力和创新能力。
其次，国企并购可以实现市场扩张和资源整合。
通过并购其他企业，国企可以拓展市场和扩大销售渠道，同时整合资源，提高效率。
再次，国企并购可以实现产业布局和多元化经营。
通过并购其他企业，在不同领域进行投资和布局，从而降低风险和实现多元化发展。
三、国企并购的目标选择在选择并购目标时，国企应该考虑以下几个因素。
首先，国企应该考虑目标企业的战略地位和业务领域。
选择与自身业务相互补充或具有协同效应的目标企业，能够更好地实现资源整合和市场扩张。
其次，国企应该考虑目标企业的财务状况和估值情况。
选择财务状况良好、估值合理的目标企业，能够降低风险并提高收益。
再次，国企应该考虑目标企业的管理团队和员工队伍。
优秀的管理团队和员工队伍是企业成功的关键，选择具备优秀团队的目标企业能够提高成功率。
四、国企并购的实施步骤国企并购的实施步骤可以分为以下几个阶段。
首先，国企应该进行并购策略规划和目标选择。
根据企业自身的情况和战略目标，进行并购策略规划，并选择合适的目标企业。
第一条为规范大唐国际发电股份有限公司以下简称大唐国际及所属
第一条为规范大唐国际发电股份有限公司（以下简称“大唐国际”）及所属企业投资行为，提高投资效益，防控投资风险，促进大唐国际健康、持续、协调发展，根据国家有关法律、法规和《大唐国际发电股份有限公司章程》，结合大唐国际实际，制定本办法。
第二条本办法所称的投资是指大唐国际及所属企业将资金或资产（有形的或无形的）投入到某个项目或经济活动，以获取预期经济效益和社会效益的行为，包括固定资产投资和股权投资，其中固定资产投资涉及前期费用投资、大中型基本建设项目投资、技术改造项目投资、小型基本建设项目投资、科技项目投资、信息化项目投资；股权投资包括并购投资、参股投资。
第三条本办法所称的投资管理是指对大唐国际及所属企业投资活动进行的全过程管理，主要包括投资决策、过程控制和效果评价等管理活动。
第四条大唐国际投资管理以把握投资方向、优化资本布局、严格决策程序、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全为重点，建立运行规范有序、风险控制有力的全过程管理和决策监督体系。
第五条大唐国际投资管理的基本原则：（一）战略引领原则。
投资项目应当服务国家战略，符合公司发展战略，聚焦主业，严控非主业投资和参股投资，培育和发展战略性新兴产业，提高核心竞争力，促进大唐国际健康持续协调发展。
（二）规划指导原则。
按照发展规划科学合理确定投资规模、细化投资项目，确保资源优化配置。
（三）效益导向原则。
投资项目必须坚持价值思维、效益导向的核心理念，围绕建设“价值大唐”战略目标，以整体效益最大化为原则，把盈利能力作为项目决策的重要标准，优选投资项目，不断提高大唐国际盈利能力、可持续发展能力和国际竞争能力，实现有质量、有效益、可持续的发展。
（四）结构优化原则。
尊重市场和行业发展规律，坚持以市场为导向配置资源，投资项目应有利于调整优化结构，突出产业协同和区域化发展，不断改善资产质量。
（五）程序规范原则。
投资项目必须按照投资管理程序科学决策和规范运作，项目决策必须合规合法，项目建设必须符合决策要求，项目调整必须履行规定程序。
公司资产收购管理办法
公司资产收购管理办法公司资产收购管理办法是指公司在进行资产收购活动时，为了规范和管理资产收购过程，保障公司利益和风险控制，制定的一套规范性文件。
以下是一份详细的公司资产收购管理办法的内容：一、总则1. 目的：明确资产收购的目标和原则，确保公司利益最大化。
2. 适用范围：适用于公司所有资产收购活动。
二、资产收购程序1. 资产收购策划：确定资产收购的目标、范围、方式、时间等，并制定详细的收购计划。
2. 资产评估：对待收购资产进行全面评估，包括财务状况、市场前景、法律风险等方面的评估。
3. 资产交易谈判：与卖方进行谈判，确定交易价格、交付方式、交割条件等，并签署相关协议。
4. 资产交割：按照协议约定的条件进行资产交割，并进行相关手续办理。
5. 资产整合：将收购的资产整合到公司现有业务中，实现协同效应和价值最大化。
三、资产收购决策1. 决策程序：明确资产收购决策的程序和权限，确保决策过程的合法性和透明度。
2. 决策依据：决策应基于充分的信息和数据分析，包括市场调研、财务分析、法律尽职调查等。
3. 决策审批：资产收购决策应经过相关部门和领导层的审批，确保决策的合理性和风险可控性。
四、风险管理1. 风险评估：对资产收购过程中可能存在的各类风险进行评估，并制定相应的风险应对措施。
2. 合规性审查：对待收购资产的合规性进行审查，包括法律、税务、环保等方面的合规性。
3. 风险控制：制定风险控制措施，包括风险分散、风险保险等，确保风险在可控范围内。
五、监督与评估1. 监督机制：建立资产收购的监督机制，包括内部审计、外部审计等，确保资产收购过程的合规性和透明度。
2. 评估制度：定期对资产收购活动进行评估，包括财务评估、绩效评估等，为后续决策提供参考。
六、附则1. 法律依据：明确资产收购管理办法的法律依据，确保管理办法的合法性和有效性。
2. 实施细则：根据实际情况，制定相应的实施细则，明确具体操作步骤和责任人。
以上是一份公司资产收购管理办法的详细内容，具体的管理办法应根据公司实际情况进行调整和完善。
国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见-国发[2014]14号
国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见（国发〔2014〕14号）各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：兼并重组是企业加强资源整合、实现快速发展、提高竞争力的有效措施，是化解产能严重过剩矛盾、调整优化产业结构、提高发展质量效益的重要途径。
近年来，我国企业兼并重组步伐加快，但仍面临审批多、融资难、负担重、服务体系不健全、体制机制不完善、跨地区跨所有制兼并重组困难等问题。
为深入贯彻党的十八大和十八届二中、三中全会精神，认真落实党中央和国务院的决策部署，营造良好的市场环境，充分发挥企业在兼并重组中的主体作用，现提出以下意见：一、主要目标和基本原则（一）主要目标。
1.体制机制进一步完善。
企业兼并重组相关行政审批事项逐步减少，审批效率不断提高，有利于企业兼并重组的市场体系进一步完善，市场壁垒逐步消除。
2.政策环境更加优化。
有利于企业兼并重组的金融、财税、土地、职工安置等政策进一步完善，企业兼并重组融资难、负担重等问题逐步得到解决，兼并重组服务体系不断健全。
3.企业兼并重组取得新成效。
兼并重组活动日趋活跃，一批企业通过兼并重组焕发活力，有的成长为具有国际竞争力的大企业大集团，产业竞争力进一步增强，资源配置效率显著提高，过剩产能得到化解，产业结构持续优化。
（二）基本原则。
1.尊重企业主体地位。
有效调动企业积极性，由企业自主决策、自愿参与兼并重组，坚持市场化运作，避免违背企业意愿的“拉郎配”。
2.发挥市场机制作用。
发挥市场在资源配置中的决定性作用，加快建立公平开放透明的市场规则，消除企业兼并重组的体制机制障碍，完善统一开放、竞争有序的市场体系。
中国大唐集团公司并购管理办法
中国大唐集团公司并购管理办法（试行）第一章总则第一条为规范中国大唐集团公司（以下简称集团公司）的并购管理工作，防范投资风险,保障投资收益,优化资源配置，提高并购效能，实现国有资产的保值增值，根据国家有关法律法规及集团公司有关规定，特制定本办法。
第二章适用范围第二条本办法适用于集团公司与各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司（以下统称分、子公司）及所属各级法人实体以收购或增资扩股等方式获得其他企业的参股或控股股权，或者购买其他企业所拥有的经营性资产（以下统称并购标的）。
尚未成立项目公司的前期项目开发权的收购行为不适用于本办法。
第三条集团公司无实际控制权的企业实施并购行为，由所属法人主体依据集团公司出具的决策意见，按照《公司法》行使出资人权利。
第四条在依法设立的产权交易机构公开交易的，以及采取竞拍、投标和其他时效性较强方式进行的并购项目，参照本办法执行。
第五条上市公司实施并购行为，同时执行国家监管机构和证券交易所的有关规定。
第三章并购体系管理第六条根据集团公司三级责任主体职责定位和管理界面的划分，并购工作由集团公司、分、子公司和基层单位按照“三级管理体系”实施。
第七条集团公司总部作为并购行为的最高决策和管理机构，其主要职责：（1）根据集团公司发展战略制定并购投资规划并组织实施；（2）制定、修订并购管理制度和行业准入的技术、经济标准；（3）对并购行为做出决策；（4）指导、审核、批准分、子公司并购投资计划和方案；（5）负责集团公司并购管理、协调组织和其他相关工作；（6）对集团公司选聘目录中的中介机构进行监督和管理，对分、子公司选聘中介机构工作进行审查；（7）负责实施对并购项目的后评价和考核。
第八条集团公司资本运营与产权管理部是并购工作的归口管理部门。
第九条集团公司各职能部门根据职责定位和管理界面权限划分提供专业意见,开展并购相关工作。
第十条集团公司所属分、子公司是并购工作的第二级管理机构，其主要职责：（1）贯彻落实国家有关法律法规和集团公司有关规定，并在集团公司领导下负责本单位及所属基层单位的并购工作；（2）根据集团公司发展战略和并购投资规划，结合本单位实际情况，编制并购投资计划和方案，并报集团公司审批；（3）组织实施经集团公司审批的并购项目；（4）参与集团公司并购投资规划及相关方案的编制工作；（5）负责基层单位并购方案的审核、归口上报，以及对基层单位的并购工作进行规范、指导、协调、检查和监督；（6）根据集团公司有关要求选聘中介机构，审查所聘中介机构的资质和从业记录，对其工作进行监督；（7）关注资本市场发展动态，收集相关并购信息；（8）负责并购工作年度总结、并购统计、项目后评价等其他有关工作。
国企收购实施方案
国企收购实施方案一、背景分析随着中国经济的不断发展，国有企业在市场竞争中扮演着重要的角色。
然而，随着市场经济的深入发展，国有企业也面临着一些问题，如产能过剩、效率低下等。
为了提高国有企业的竞争力，促进国有企业改革，国企收购成为了一种重要的手段。
因此，制定一套科学合理的国企收购实施方案显得尤为重要。
二、目标确定国企收购实施方案的首要目标是提高国有企业的竞争力和效率，实现资源的优化配置。
同时，还需要考虑到员工的利益，确保国企收购过程中的稳定和和谐。
三、实施步骤1. 审查目标企业在国企收购的初期阶段，需要对目标企业进行全面的审查，包括企业的财务状况、市场地位、技术实力等方面的情况进行评估。
只有对目标企业有一个清晰的了解，才能制定出科学合理的收购方案。
2. 制定收购方案根据审查结果，制定出具体的收购方案，包括收购的价格、股权结构、管理人员安排等方面的安排。
收购方案需要充分考虑到目标企业的特点和国有企业的实际情况，确保收购的顺利进行。
3. 谈判协商在实施收购方案之前，需要进行谈判协商，与目标企业的管理层和股东进行充分沟通，确保双方能够达成一致意见。
谈判协商的过程需要充分尊重目标企业的利益，维护良好的合作关系。
4. 实施收购一旦谈判达成一致，就需要开始实施收购方案。
在收购过程中，需要充分考虑到员工的利益和感受，确保收购过程的稳定和和谐。
同时，还需要遵守相关法律法规，确保收购的合法性和公平性。
5. 后续整合收购完成之后，需要进行后续的整合工作，包括人员安排、业务整合等方面的工作。
整合工作需要充分考虑到目标企业的特点，确保整合过程的顺利进行。
四、风险控制在国企收购的过程中，可能会面临一些风险，如市场风险、法律风险等。
为了有效控制风险，需要在收购方案制定的过程中充分考虑到各种可能出现的风险，并制定相应的对策措施，确保收购过程的顺利进行。
五、总结国企收购是一项复杂的工作，需要充分考虑到各种因素的影响。
只有制定出科学合理的收购方案，才能确保收购过程的顺利进行，提高国有企业的竞争力和效率。
浅谈新能源企业的并购必要性及现状
社科文化视界观OBSERVATION SCOPE VIEW263浅谈新能源企业的并购必要性及现状张鑫（中国大唐集团有限公司内蒙古分公司，内蒙古，呼和浩特010050）摘要：新时期经济发展下，我国电力新能源取得了不错的成绩，为提高企业市场竞争力采用并购的方式扩大企业经营与生产是必然可行的。
文章通过对新能源企业并购的重要性进行分析，探讨并购现状和处理对策。
关键词：新能源；企业并购；并购管理；并购风险我国已经进入市场经济时期，市场激烈的竞争，推动了并购行为的出现，企业并购成为经济发展的主流趋势，新能源企业为了实现扩大规模，加强对市场的把控能力，提高企业经济实力，实现多元化经营，必须要加强并购管理和整合工作，才能充分发挥协同作用，提高企业经济收益，推动新能源企业的长远发展。
我国新能源企业并购经验相对较少，仍然处于初期阶段，还需要不断加强并购管理和整合，以提高并购成功率。
一、新能源企业的并购必要性企业合并是指两个或两个以上企业通过法定形式形成一个报告主体的过程。
企业合并的方式主要包括控股合并、吸收合并和新设合并。
控股合并是指合并一方(合并方,下同)取得另一方(被合并方,下同)控制性股权,被合并方在企业合并后继续保持独立法人资格;吸收合并是指合并方取得被合并方的全部资产、负债,被合并方在合并后终止经营并注销法人资格;新设合并是指合并后重新设立一家新企业,参与合并各方注销法人资格、相关资产及负债注入新设立的企业。
开展公司的并购重组是盘活现有公司资产的重要方式，也是实现拓展公司规模，提高公司经营运作的重要方式。
通常情况下，公司会通过利用现金收购股权的收购方式来获得目标企业。
将目标企业的资产纳入公司的经营中来，在近些年，国企开展并购重组是实现国企改革的重要手段之一。
国企利用资本运作的杠杆手段来开展重组活动，会提高国企内部资产的运作效率[1]。
二、新能源企业的并购现状分析企业并购是经营和运作资本的一种方式，在并购活动中难免遇到各类风险，如经济风险、经营风险、管理风险、财务风险、人力资源风险、企业文化整合风险等。
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中国大唐集团公司并购管理办法（试行）第一章总则第一条为规范中国大唐集团公司（以下简称集团公司）的并购管理工作，防范投资风险,保障投资收益,优化资源配置，提高并购效能，实现国有资产的保值增值，根据国家有关法律法规及集团公司有关规定，特制定本办法。
第二章适用范围第二条本办法适用于集团公司与各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司（以下统称分、子公司）及所属各级法人实体以收购或增资扩股等方式获得其他企业的参股或控股股权，或者购买其他企业所拥有的经营性资产（以下统称并购标的）。
尚未成立项目公司的前期项目开发权的收购行为不适用于本办法。
第三条集团公司无实际控制权的企业实施并购行为，由所属法人主体依据集团公司出具的决策意见，按照《公司法》行使出资人权利。
第四条在依法设立的产权交易机构公开交易的，以及采取竞拍、投标和其他时效性较强方式进行的并购项目，参照本办法执行。
第五条上市公司实施并购行为，同时执行国家监管机构和证券交易所的有关规定。
第三章并购体系管理第六条根据集团公司三级责任主体职责定位和管理界面的划分，并购工作由集团公司、分、子公司和基层单位按照“三级管理体系”实施。
第七条集团公司总部作为并购行为的最高决策和管理机构，其主要职责：（1）根据集团公司发展战略制定并购投资规划并组织实施；（2）制定、修订并购管理制度和行业准入的技术、经济标准；（3）对并购行为做出决策；（4）指导、审核、批准分、子公司并购投资计划和方案；（5）负责集团公司并购管理、协调组织和其他相关工作；（6）对集团公司选聘目录中的中介机构进行监督和管理，对分、子公司选聘中介机构工作进行审查；（7）负责实施对并购项目的后评价和考核。
（2）配合开展尽职调查、审计、资产评估等工作；（3）在集团公司和分、子公司的领导下，实施经批准的并购项目；（4）负责本单位并购项目其他有关工作。
第十三条为提高决策效率，对于重大并购项目，集团公司可设立并购工作领导小组，成员由集团公司分管领导、有关职能部门及分、子公司负责人组成，负责指导并购项目的方案设计、商务谈判、分析论证等相关工作。
根据工作需要，可在并购工作领导小组下设专业工作小组，成员由集团公司各有关职能部门及相关分、子公司的工作人员组成，开展领导小组指定的相关工作。
第四章并购流程管理第十四条并购工作分为立项、论证、决策、实施、后评价与考核五个阶段。
（1）立项阶段分、子公司负责搜集项目并购信息，开展基本情况调查，形成并购初步分析评价报告，并经分、子公司内部立项决策后向集团公司提出立项申请，集团公司组织研究评价后批复立项。
（2）论证阶段分、子公司负责项目并购方案的设计、组织尽职调查、审计评估等工作，进行关键性条款谈判，形成项目并购可行性研究报告。
经分、子公司内部决策后向集团公司提出并购申请，集团公司有关部门研究评价后提请决策。
（3）决策阶段集团公司按照总经理办公会、党组会、董事会议事规则履行内部决策程序。
（4）实施阶段分、子公司做好并购投资的实施工作，履行“三会”程序；组织协议文本的签订、股权（资产）交割、支付并购款项、法人治理结构和组织架构的调整、工商变更，人力资源、企业文化和业务整合等相关工作。
（5）后评价与考核阶段分、子公司在并购标的正常生产运营满一个完整会计年度后,组织系统内部专家或中介机构，结合可行性研究报告,对并购工作进行综合评价，并形成后评价报告。
集团公司在后评价报告和其它评价方式的基础上，以可行性研究报告内容的真实性、准确性和完整性为基础，对分、子公司进行考核。
第十五条具体并购流程管理参照《中国大唐集团公司并购流程管理导则（试行）》执行。
可行性研究报告的格式参照相关项目并购操作指引。
第十六条在依法设立的产权交易机构公开交易的并购项目，其管理流程除审计、评估工作由转让方负责外，其余部分原则上参照《中国大唐集团公司并购流程管理导则（试行）》执行。
第五章并购标的第十七条并购标的的选择应符合下列要求:（1）符合国家产业政策和集团公司发展战略，有利于集团公司结构调整和业务板块建设，有利于提高集团公司整体盈利水平，实现国有资产保值增值。
（2）属于国家政策支持和鼓励引导的产业，具有市场发展前景和价值提升潜力；对于国家拟淘汰的落后或过剩产能的标的原则上不予并购。
（3）有利于提高集团公司产业集中度，实现协同效应，提升企业价值和核心竞争力。
第十八条并购标的应与分、子公司主营业务范围相适应，有利于发挥专业化管理优势，促进集团公司业务板块规模化发展，有效提高规模效应。
第十九条按照集团公司区域主体功能定位，分、子公司应综合考虑区域资源、环境容量、市场空间等因素，在集团公司鼓励和支持的区域开展并购活动，严禁系统内部多家并购主体相互竞争、人为提高并购成本。
第二十条分、子公司应综合考虑并购标的的战略意义、经济效益、规模效应、并购成本、运营管理成本和产权层级等因素，提高资源配置效率。
对于资产规模小、系统不完整、经济效益差、风险不可控、股权比例低、进入衰退期的企业原则上不予并购。
第六章技术论证和经济评价第二十一条常规电源项目由分、子公司组织系统内部专家进行技术论证，其他行业项目原则上应聘请专业机构进行技术论证，并出具专业技术评价报告。
重大项目由集团公司组织聘请专业机构开展技术论证工作。
专业技术评价报告的主要内容应纳入可行性研究报告中，同时作为可行性研究报告的独立附件。
第二十二条分、子公司应组织集团公司技术专家对有关专业技术评价报告的内容进行复核，并对报告的结论负责；技术专家的信息应报集团公司备案。
第二十三条经济评价原则上应由专业机构出具评价报告。
对常规电源项目，分、子公司可视情况组织系统内部专家进行经济评价。
第二十四条分、子公司应组织集团公司系统内部专家对经济评价报告的内容进行复核，并对报告的结论负责；经济评价专家的信息应报集团公司备案。
第二十五条经济评价并购行为的经济评价包括标的主体的经济评价和股东投资经济评价。
第二十六条标的主体的经济评价体系包括但不限于：（1）并购后项目生命周期内标的主体分年度的盈利预测(利润表)、折现现金流量分析、经济增加值（EVA）预测。
（2）项目全投资内部收益率（IRR）。
（3）经济增加值(EVA)：经济增加值是指并购标的税后净营业利润减去资本成本后的余额。
第二十七条股东投资经济评价体系包括但不限于：（1）并购后项目生命周期内股东分年度的投资回报预测和股东投资现金流量表。
（2）股东投资净现值：并购主体按设定的折现率（参考第三十条规定）计算标的主体经营期内股东投资净现金流量的现值之和。
（3）股东投资内部收益率：并购主体在标的项目的资金投入与在项目经营期内所获得投资收益的净现金流量现值累计等于零时的折现率。
（4）股东动态投资回收期：并购主体在并购投资财务净现值为零时所需要的时间，一般以年为单位。
第二十八条对影响项目经济效益的主要因素等边界条件应进行敏感性分析。
第二十九条股东投资经济评价应建立在切实可行融资方案的基础上。
当并购主体融资方案存在不确定性时，应对各种融资方案进行测算，包括但不限于全部自有资金、全部银行融资以及自有资金和其他融资方式的组合。
第三十条折现率的选取应参照行业基准收益水平、并购主体平均资金成本和市场利率等综合因素确定。
现阶段，火电、水电和风电等常规能源项目的折现率选取应不低于8%；煤矿项目的折现率选取不低于10%。
集团公司将根据宏观经济走势和企业发展状况定期更新折现率的取值。
第七章基本经济评价指标第三十一条并购标的在实现正常生产运营后的第一个完整会计年度不能出现亏损。
第三十二条并购标的在剩余经营期内累计经济增加值（EVA）为正值。
第三十三条并购主体股东投资净现值应为正值。
第三十四条国内火电、燃机、水电、风电等常规能源并购标的的股东投资内部收益率不低于8%。
第三十五条国内煤矿并购标的的股东投资内部收益率不低于10%。
第三十六条海外火电、燃机、水电、风电等常规能源并购项目的股东投资内部收益率不低于10%。
第三十七条海外煤矿并购项目的股东投资内部收益率不低于12%。
第三十八条对于高风险国家和地区（参照中国出口信用保险公司定期公布的信息）的海外并购项目，其股东投资内部收益率适当提高。
第三十九条具有战略意义的并购项目，经济评价指标可适当放宽。
第八章后评价第四十条并购后评价工作分为自我后评价和中介机构后评价两种方式。
（1）自我后评价：分、子公司在并购标的正常生产运营满一个完整会计年度后,应组织系统内部专家进行自我后评价，编写并购后评价报告，并上报集团公司。
（2）中介机构后评价：在自我后评价工作的基础上，集团公司根据情况选取部分并购标的，组织相关分、子公司选聘中介机构进行独立后评价，编制并购后评价报告，并报集团公司备案。
第四十一条重大并购项目由集团公司选聘中介机构，并组织编制并购后评价报告。
第四十二条并购后评价的重点是将后评价报告与并购可行性研究报告的有关内容进行前后对比、分析和评价，目的是总结经验教训，提出建议措施，并作为考核的主要依据。
第四十三条并购后评价的具体实施细则另行制定。
第九章考核第四十四条并购考核工作是以并购后评价报告及其它评价方式，对可行性研究报告及并购申请报告的真实性、准确性和完整性的评价情况为基础。
标的主体的实际状况（包括但不限于资产质量、生产经营、盈利水平等）与作为决策依据的可行性研究报告存在重大差异，或者标的主体重大风险没有揭示或没有采取防范措施，从而导致无法实现预期战略和经济效益，集团公司将按照有关规定予以责任追究; 对标的主体盈利水平超出预期的，集团公司将按照有关规定予以奖励。
第四十五条分、子公司应对可行性研究报告和并购请示的有关数据、结论负责，并对所出具文件的真实性、准确性和完整性承担责任。
第四十六条集团公司每年对所有并购项目进行汇总和总结，就并购项目技术论证和经济评价的真实性、准确性、事项的完整性进行评比排序，并通过并购项目管理信息系统进行公示，评比结果将在系统内予以通报。
第四十七条并购完成后，分、子公司对标的主体的盈利预测值和经济增加值（EVA）的预测值将纳入集团公司对其年度考核指标中。
第四十八条中介机构评价报告的质量将作为下一次招聘的主要参考依据。
如发现中介机构报告存在虚假、误导或重大遗漏等问题，造成标的主体的资产质量、盈利水平或重组成本等与可行性研究报告存在较大差距，集团公司有关部门将出具警示函，并列入不再聘用的黑名单；对集团公司造成重大损失的，将依法追究责任。
第十章年度并购计划第四十九条分、子公司根据集团公司发展战略和各自的区域、行业特点，在充分调研论证的基础上编制下年度并购投资计划，于每年11月30日前上报集团公司。
第五十条集团公司对分、子公司上报的年度并购投资计划进行汇总和梳理，分析年度并购项目的区域和产业布局，具体项目经决策后纳入集团公司的年度并购投资计划。