绩效奖励与认可计划PPT(共61页)
优点：
✓有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目 标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义 倾向。
✓有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而 不至于因为成本的压力而陷入困境
✓绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善
缺点
✓在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式 ✓绩效奖励计划有可能导致员工之间或计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员
2.赫兹伯格的双因素理论
▪赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健 因素和激励因素两种不同因素的影响。
3.期望理论:维克多·弗洛姆(Victor Vmom)提出，绩 效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。
4.公平理论
▪公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的 报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬之 间的关系。
员工
A B C
当前的薪酬 (元)
2000
3000
4000
加薪百分比 (％)
2.0%
2.0%
2.0%
绝对加薪额 (元)
40
60
80
➢2.以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵 判断员工薪酬与市场平均薪酬之间关系，采用的工 具是四分位（百分位），表7-4；比较比率表7-5 ➢3.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变 量构建的绩效加薪矩阵
(二)激励理论及其对绩效奖励的启示
▪斯蒂芬.罗宾斯提出包括很多理论在内综合激励模型。
▪对绝大多数员工来说，个人绩效与薪酬之间联系最有 力，也是最直接的一种激励手段。如何公平合理对员 工绩效提供报酬是企业薪酬管理中必须关注的一个非 常重要的问题。
1.马斯洛的需要层次论
▪马斯洛的需求层次论认为，人的行为是受到人的内在 需要激励的。
▪ 绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标 一致的员工给予回报，而组织目标通常是和企业的战略经营计 划和组织任务联系在一起的。
▪ 企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。 ▪ 必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 ▪ 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 ▪ 绩效奖励计划需要保持一定的动态性。
第七章 绩效奖励与认可计划
第一节 绩效奖励的基本原理
▪(一)绩效及其影响因素
▪ 绩效分为组织绩效和个人绩效。 ▪ 个人绩效是为员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以 及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观， 同时有利于企业战略目标实现的行为。 影响绩效的因素： ▪ 员工的知识 ▪ 员工的能力 ▪ 员工的工作动机 ▪ 机会
▪ 奖金发下去几天后，全矿倒显得风平浪静，但没过几天，矿里 安全事故就接连不断地发生了。先是运输区运转队的人车跳轨 ，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶，工人受 伤。袁矿长亲自组织了调查，但大家互推责任，最后终于说出 了心里话：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任感，干部拿 的奖金多，让他们来开吧！”还有个工人说：“老子受伤，就 是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间里，矿上的安全事故 仍然在发生，虽然矿里采取了一项措施，进行了多方面的调整 工作，总算把安全事故压了下去，但矿局各区队从前那种人人 讲安全，个个守操作规程的景象再也看不到了。
▪ 问题： ▪ 1.山花煤矿安全奖分配存在什么问题 ▪ 2.若你是矿长的话，你对这笔奖金该如何分配。
第二节 绩效奖励计划的种类
从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激励计划； 从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群体激励计划。
一、短期绩效奖励计划 (一)绩效加薪 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所 获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
案例分析
▪ 1990年，年产120万吨原煤的中型矿井山花矿获得了卫生和安 全的双丰收，在安全生产方面，该矿100万吨原煤生产死亡率 降低到了2%以下，一跃跻身于同行业的先进行列。上级主管部 门为此而拨了15万元奖金，奖励该矿在安全生产中作出贡献的 广大干部和职工。山花矿有职工5136人，其中管理干部458人 ，占全矿职工的8.9%。为了合理分配这15万元奖金，该矿召开 了一次“分配安全奖”会议。袁军矿长召集了下属的五位副矿 长、薪酬科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开会。 袁矿长首先表明了自己的看法，提出奖金分配应该大家都有份 ，但不能搞平均主义，王科长介绍了具体的分配方案：“主要 分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管 理人员200元，工人一律5元。”
绩效加薪计划的三大关键要素：加薪的幅度、加薪的 时间以及加薪的实施方式。
在实施绩效加薪计划时，通常会用到一种简单易行的 薪酬管理工具——绩效加薪矩阵。
简单的绩效加薪表格7-1 市场化的绩效加薪表格7-2
➢1.仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵
加薪的惟一依据是绩效评价等级的高低。 以基本薪酬为基准加薪，既有合理之处，又有不合理之处。 可以薪酬范围中值为基准加薪,增强内部一致性。
5.强化理论
▪强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的，如 果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种报酬 的强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性会增 加。
▪6.目标设置理论
▪目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及 绩效反馈对于绩效的影响。
▪7.委托代理理论
▪产生风险的原因是信息不对称和控制行为要花费成本 。一个最佳选择是不去判断其能力和监控其行为，选 择一种使二者利益一致的契约。
工之间产生摩擦的机会。 ✓有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这
样就会破坏企业和员工之间的心理契约。 ✓绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。
(二)绩效奖励计划的实施要点
▪ 企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的 一 个重要组成部分，但是它不能取代其他薪酬计划。
绩效奖励的启示：
✓员工的需要会影响员工的行为。 ✓雇佣关系的本质是交换关系，必须 公正。 ✓绩效奖励计划的成功还有赖于企业 与员工之间的沟通。（专栏7-1）
二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
(一)绩效奖励计划的概念及其优缺点
所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织 绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。
✓有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目 标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义 倾向。
✓有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而 不至于因为成本的压力而陷入困境
✓绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善
缺点
✓在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式 ✓绩效奖励计划有可能导致员工之间或计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员
2.赫兹伯格的双因素理论
▪赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健 因素和激励因素两种不同因素的影响。
3.期望理论:维克多·弗洛姆(Victor Vmom)提出，绩 效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。
4.公平理论
▪公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的 报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬之 间的关系。
员工
A B C
当前的薪酬 (元)
2000
3000
4000
加薪百分比 (％)
2.0%
2.0%
2.0%
绝对加薪额 (元)
40
60
80
➢2.以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵 判断员工薪酬与市场平均薪酬之间关系，采用的工 具是四分位（百分位），表7-4；比较比率表7-5 ➢3.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变 量构建的绩效加薪矩阵
(二)激励理论及其对绩效奖励的启示
▪斯蒂芬.罗宾斯提出包括很多理论在内综合激励模型。
▪对绝大多数员工来说，个人绩效与薪酬之间联系最有 力，也是最直接的一种激励手段。如何公平合理对员 工绩效提供报酬是企业薪酬管理中必须关注的一个非 常重要的问题。
1.马斯洛的需要层次论
▪马斯洛的需求层次论认为，人的行为是受到人的内在 需要激励的。
▪ 绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标 一致的员工给予回报，而组织目标通常是和企业的战略经营计 划和组织任务联系在一起的。
▪ 企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。 ▪ 必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 ▪ 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 ▪ 绩效奖励计划需要保持一定的动态性。
第七章 绩效奖励与认可计划
第一节 绩效奖励的基本原理
▪(一)绩效及其影响因素
▪ 绩效分为组织绩效和个人绩效。 ▪ 个人绩效是为员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以 及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观， 同时有利于企业战略目标实现的行为。 影响绩效的因素： ▪ 员工的知识 ▪ 员工的能力 ▪ 员工的工作动机 ▪ 机会
▪ 奖金发下去几天后，全矿倒显得风平浪静，但没过几天，矿里 安全事故就接连不断地发生了。先是运输区运转队的人车跳轨 ，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶，工人受 伤。袁矿长亲自组织了调查，但大家互推责任，最后终于说出 了心里话：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任感，干部拿 的奖金多，让他们来开吧！”还有个工人说：“老子受伤，就 是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间里，矿上的安全事故 仍然在发生，虽然矿里采取了一项措施，进行了多方面的调整 工作，总算把安全事故压了下去，但矿局各区队从前那种人人 讲安全，个个守操作规程的景象再也看不到了。
▪ 问题： ▪ 1.山花煤矿安全奖分配存在什么问题 ▪ 2.若你是矿长的话，你对这笔奖金该如何分配。
第二节 绩效奖励计划的种类
从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激励计划； 从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群体激励计划。
一、短期绩效奖励计划 (一)绩效加薪 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所 获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
案例分析
▪ 1990年，年产120万吨原煤的中型矿井山花矿获得了卫生和安 全的双丰收，在安全生产方面，该矿100万吨原煤生产死亡率 降低到了2%以下，一跃跻身于同行业的先进行列。上级主管部 门为此而拨了15万元奖金，奖励该矿在安全生产中作出贡献的 广大干部和职工。山花矿有职工5136人，其中管理干部458人 ，占全矿职工的8.9%。为了合理分配这15万元奖金，该矿召开 了一次“分配安全奖”会议。袁军矿长召集了下属的五位副矿 长、薪酬科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开会。 袁矿长首先表明了自己的看法，提出奖金分配应该大家都有份 ，但不能搞平均主义，王科长介绍了具体的分配方案：“主要 分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管 理人员200元，工人一律5元。”
绩效加薪计划的三大关键要素：加薪的幅度、加薪的 时间以及加薪的实施方式。
在实施绩效加薪计划时，通常会用到一种简单易行的 薪酬管理工具——绩效加薪矩阵。
简单的绩效加薪表格7-1 市场化的绩效加薪表格7-2
➢1.仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵
加薪的惟一依据是绩效评价等级的高低。 以基本薪酬为基准加薪，既有合理之处，又有不合理之处。 可以薪酬范围中值为基准加薪,增强内部一致性。
5.强化理论
▪强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的，如 果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种报酬 的强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性会增 加。
▪6.目标设置理论
▪目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及 绩效反馈对于绩效的影响。
▪7.委托代理理论
▪产生风险的原因是信息不对称和控制行为要花费成本 。一个最佳选择是不去判断其能力和监控其行为，选 择一种使二者利益一致的契约。
工之间产生摩擦的机会。 ✓有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这
样就会破坏企业和员工之间的心理契约。 ✓绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。
(二)绩效奖励计划的实施要点
▪ 企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的 一 个重要组成部分，但是它不能取代其他薪酬计划。
绩效奖励的启示：
✓员工的需要会影响员工的行为。 ✓雇佣关系的本质是交换关系，必须 公正。 ✓绩效奖励计划的成功还有赖于企业 与员工之间的沟通。（专栏7-1）
二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
(一)绩效奖励计划的概念及其优缺点
所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织 绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。
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绩效奖励与认可计划
绩效反馈是非常重 要的。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
7、代理理论
主要观点
绩效奖励的推论
操作
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否完成工作为 基础。
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
目标引导行为
主导需要
1、马斯洛需求层次论
主要观点
绩效奖励的推论
人们是受到内在需要
基本薪酬必须确定在
激励的。
足够高的水平上，以确
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
一、短期绩效奖励——一次性奖金
（二）实施条件
员工必须有能力创造高业绩水平； 员工必须相信自己有这种能力； 员工相信多劳多得； 员工必须看重货币收入； 工作的绩效必须能产生差异； 绩效必须可衡量且可靠； 评价过程必须被认为公正而平等；
一、短期绩效奖励——特殊绩效认可计划（案例）
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的
二、个人奖励计划——分类
1、计件工资
薪酬直接根据产出水平而发生变化。 先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数 量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产 出水平算出实际应得薪酬。
优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
7、代理理论
主要观点
绩效奖励的推论
操作
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否完成工作为 基础。
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
目标引导行为
主导需要
1、马斯洛需求层次论
主要观点
绩效奖励的推论
人们是受到内在需要
基本薪酬必须确定在
激励的。
足够高的水平上，以确
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
一、短期绩效奖励——一次性奖金
（二）实施条件
员工必须有能力创造高业绩水平； 员工必须相信自己有这种能力； 员工相信多劳多得； 员工必须看重货币收入； 工作的绩效必须能产生差异； 绩效必须可衡量且可靠； 评价过程必须被认为公正而平等；
一、短期绩效奖励——特殊绩效认可计划（案例）
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的
二、个人奖励计划——分类
1、计件工资
薪酬直接根据产出水平而发生变化。 先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数 量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产 出水平算出实际应得薪酬。
优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。
第七章.绩效奖励与认可计划ppt
第二类，较少关注需求的状态而较多地关注第
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
第七章 绩效奖励与认可计划(课堂PPT)
约超出15% 6
4
3
1
约超出8% 8
6
4
2
持平 10
8
5
4
约低8% 14
10
8
5
约低15% 18
15
10
8
石家庄经济学院
商学院人力资源教研室
D
0 0 0 0 0
13
（3）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
以相对薪酬水平和绩效为基础的加薪矩阵（%）
薪酬水平
绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位
第七章 绩效奖励与认可计划
主 讲 人：杨春昭
石
商
1
本章主要知识点
（1）绩效奖励计划的特点及其实施要点； （2）短期绩效奖励计划的特点及其种类； （3）个人绩效奖励计划的实用范围；特点及其种
类； （4）群体绩效奖励计划的种类及其各自的特征； （5）长期绩效奖励计划/股票所有权计划； （6）特殊绩效认可计划的重要激励作用及实施步
石家庄经济学院
商学院人力资源教研室
9
（一）绩效加薪
1、绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩 效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一 种绩效奖励计划。其中三个关键要素是加薪的幅 度、加薪的时间以及加薪的实施方式。
简
大大超出 超出期 达到期 低于期
单
期望水平 望水平 望水平 望水平
绩
效 加
绩效评价等级
优异
8
6
4
3
胜任
7
5
3
2
合格
5
4
2
1
不令人满意 0
0
0
0
石家庄经济学院
商学院人力资源教研室
第七章绩效奖励与认可计划精品PPT课件
Work Descriptions Evaluation/ INTERNAL
analysis
certification STRUCTURE
COMPETITIVENESS
Market Surveys definitions
Policy lines
PAY STRUCTURE
CONTRIBUTORS
Seniority Performance Merit
版权所有 翻录必究
绩效与激励理论
所谓绩效，我们可以把它定义为员工 通过努力所达成的对企业有价值的结果 ，以及他们在工作过程中所表现出来的 符合企业的文化和价值观， 同时有利于 企业战略目标实现的行为。
29.11.2020
版权所有 翻录必究
绩效的特点
多因性
P f(K ,A ,M ,E )
多维性
INCENTIVE
based
based
guidelines PROGRAMS
EFFICIENCY • Performance • Quality • Customers • Stockholders • Costs
FAIRNESS
MANAGEMENT
Costs Communication Change EVALUATION
✓ 工作业绩 ✓ 工作能力 ✓ 工作态度
动态性
29.11.2020
版权所有 翻录必究
个人绩效 or 组织绩效?
100%
个人 业绩 权重
75% 50%
25%
不同岗位级别的绩效考核
一般员工 管理层 CEO
29.11.2020
25%
50%
团队/公司 业绩权重
75%
100%
全过程预算绩效管理实务课件61页PPT
中得到体现。
•绩效目标公开：试点
第二十二页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
第二十三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
（三）绩效目标管理案例分析
1.绩效目标编制实务 2.绩效目标审核实务
3. 常见问题
第二十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
（三）绩效目标管理案例分析
• 1.绩效目标编制实务 • （1）绩效目标定位：绩效目标视同项目事
无上述专项资金的，应至少选择1个具体项目编报绩效目标。编报绩效目标 的专项资金占本部门2014年度专项资金总量的比例不得低于15%。
（二）在2014年度预算执行过程中，新增的专项资金以及金额在1000万元以上的追加专项资
金，在申请专项时应同时编报绩效目标。
（三）预算单列编制的专项资金，应编制绩效目标。相关工作由牵头部门组织实施。 • 关于补充编报2014年省直部门财政支出项目绩效目标的通知（闽财绩﹝2014﹞4号）
第十六页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
2014年财政支出绩效目标编报范围
（一）在省财政厅批复的2014年度部门预算中，以下专项资金必须编报绩效目标：1.“省
委省政府已确定的专项资金”、“已确定分年度预算安排的专项资金”和“其他专项资金”
。以上专项资金应按具体项目编报绩效目标，在此基础上，可探索编报整体绩效目标。2.“ 业务费”具体项目金额在1000万元以上的专项资金。3.2014年新增的专项资金。
“二下”
审定批复绩效 目标内容
“二上”
部门修订 绩效目标
第十五页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
1.编报设定流程
• 编制主体：预算部门 财政部门 企事业单位 • 编制范围：基本支出 项目支出 整体支出 • 编制依据：法律法规 发展规划 历史数据 • 编制要求：指向明确 细化量化 合理可行
•绩效目标公开：试点
第二十二页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
第二十三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
（三）绩效目标管理案例分析
1.绩效目标编制实务 2.绩效目标审核实务
3. 常见问题
第二十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
（三）绩效目标管理案例分析
• 1.绩效目标编制实务 • （1）绩效目标定位：绩效目标视同项目事
无上述专项资金的，应至少选择1个具体项目编报绩效目标。编报绩效目标 的专项资金占本部门2014年度专项资金总量的比例不得低于15%。
（二）在2014年度预算执行过程中，新增的专项资金以及金额在1000万元以上的追加专项资
金，在申请专项时应同时编报绩效目标。
（三）预算单列编制的专项资金，应编制绩效目标。相关工作由牵头部门组织实施。 • 关于补充编报2014年省直部门财政支出项目绩效目标的通知（闽财绩﹝2014﹞4号）
第十六页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
2014年财政支出绩效目标编报范围
（一）在省财政厅批复的2014年度部门预算中，以下专项资金必须编报绩效目标：1.“省
委省政府已确定的专项资金”、“已确定分年度预算安排的专项资金”和“其他专项资金”
。以上专项资金应按具体项目编报绩效目标，在此基础上，可探索编报整体绩效目标。2.“ 业务费”具体项目金额在1000万元以上的专项资金。3.2014年新增的专项资金。
“二下”
审定批复绩效 目标内容
“二上”
部门修订 绩效目标
第十五页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
1.编报设定流程
• 编制主体：预算部门 财政部门 企事业单位 • 编制范围：基本支出 项目支出 整体支出 • 编制依据：法律法规 发展规划 历史数据 • 编制要求：指向明确 细化量化 合理可行
薪酬管理第七章
（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事 海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇 佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外 地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较 低。 于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固 定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心 想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想 在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作， 渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比 较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不 注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难 雇到人来为他捕鱼了。
工 资 为 变 量
个人绩效奖励计划
工 资 为 常 量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工 资 为 变 量
差别计件工制
哈尔西计划 罗曼计划 甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低 成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力 才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到 一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是 少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准 工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工 资收入各为多少？
3.差额计件工资计划 是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的 创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同的 计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标 准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的 那些员工。 泰勒计件工资（两个标准） 莫里克计件工资（三个标准）
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效奖励与认可计划PPT课件
启示
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第一节 绩效薪酬概述
绩效薪酬的涵义
• 是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织的绩效变 化而变化的一种薪酬设计。
• 还可以从以下两个角度去理解绩效薪酬：
I. 对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励
II. 对预定的绩效目标进行激励
• “奖金就是为了奖励那些已经（超标）完成某些绩 效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预 定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变 的、具有激励性的报酬。”——文跃然
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绩效薪酬的结构
奖金
奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求
对超标准绩效达成的奖励： 绩效工资计划（Pay for performance）
对绩效目标的激励： 激励工资计划(Incentive pay)
绩效加薪/成就工资（Merit pay） 一次性奖金/成就奖金（Merit bonuses）
提供奖励的一种报酬计划。 ✓企业实施个人激励薪酬计划的前提条件： 1.从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于
其他人的绩效，具有相对独立性。 2.从组织角度看，企业所处的经营环境、所采用的生产
方法以及资本－劳动要素组合是相对稳定的。 3.从管理方面看，企业注重员工个人的专业分工以及由
此而带来的绩效。 4.完善、科学的绩效管理体系和管理者公平、公正的绩
② 绩效奖励计划有可能导致员工之间的不正当竞争， 影响组织的整体利益。
③ 有可能会影响管理层和员工之间的关系。 ④ 有可能导致企业的绩效标准不断提高，破坏企业和
员工之间的心理契约。 ⑤ 有可能导致员工对绩效奖励计划的误解。
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（二）绩效奖励计划的实施要点
1. 绩效计划只有与其他薪酬计划相配合才能确保绩效奖励 计划作用的正确发挥
张伟强绩效PPT学习教案
目标的行动该做出哪些调整？ （7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目标？
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二、绩效信息的记录与收集
记录：指将员工的有关绩效信息记录（统计）下来； 收集：指专门性、针对性地汇总、收集相关员工的有关
绩效信息
第56页/共81页
绩效信息记录与收集的方式
提醒
数 据： 统计报表 关键事例： 绩效信息记录表 其它文档： 谈话记录或会议纪要等
第10页/共81页
第二节 绩效管理系统与循环流程 一、绩效管理系统的内涵
企业开始着眼于构建 “绩效管理系统”
第11页/共81页
1. 绩效管理系统的循环流程环节
一般来说，绩效管理系统有四个基本构件:
（1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效考评 （4）绩效反馈
共同目标是 提高绩效
第12页/共81页
Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
第31页/共81页
案例分析： 英格索兰公司平衡计分卡应用（部分）
第32页/共81页
企业协同效应
公司价值定位（目标）
公司计分卡
公司行动方案
财务 客户 内部流程 学习与成长
● ·增加股东价值
○ ·提供领先的客户导向解决方案 ○ ·以创新推动有力的增长
·以客户/用户亲密度驱动需求 ·推动优异运作
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二、绩效信息的记录与收集
记录：指将员工的有关绩效信息记录（统计）下来； 收集：指专门性、针对性地汇总、收集相关员工的有关
绩效信息
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绩效信息记录与收集的方式
提醒
数 据： 统计报表 关键事例： 绩效信息记录表 其它文档： 谈话记录或会议纪要等
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第二节 绩效管理系统与循环流程 一、绩效管理系统的内涵
企业开始着眼于构建 “绩效管理系统”
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1. 绩效管理系统的循环流程环节
一般来说，绩效管理系统有四个基本构件:
（1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效考评 （4）绩效反馈
共同目标是 提高绩效
第12页/共81页
Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
第31页/共81页
案例分析： 英格索兰公司平衡计分卡应用（部分）
第32页/共81页
企业协同效应
公司价值定位（目标）
公司计分卡
公司行动方案
财务 客户 内部流程 学习与成长
● ·增加股东价值
○ ·提供领先的客户导向解决方案 ○ ·以创新推动有力的增长
·以客户/用户亲密度驱动需求 ·推动优异运作
绩效考核制度的制定流程与思路(PPT 16页)
利益分配 评判标准
人力资源 调配依据
物质激励（工资调整、奖 金分配）评判标准； 绩效结果作为日常精神激 励的评判标准。
人员调整、优化人配置的 依据。（人员晋升、降职、 调职、辞退）
赢时通季度绩效考核制度简介
考核什么？1/5
季度考核
部门考核（P值考核） 个人考核（Q值考核）
月度激励 员工月工资=
运用
包括：企划办、财务、综合管理
赢时通季度绩效考核制度简介
考核什么？ 5/5
个人考核（Q值考核）
工作业绩：季度工作计划目标达成情况，80％ 工作表现：能力及态度，分为五个方面并参照
具体行为标准：20％ 严格认真、主动高效 客户意识、团队合作
学习总结
赢时通季度绩效考核制度简介
谁负责？
责任者
主要职责
赢时通季度绩效考核制度简介
主要内容
为何考核---目的及意义 考核什么---对象及内容 怎么考核---步骤及时间表
-部门考核步骤及要求 -个人考核步骤及要求 -首次实施时间表
赢时通季度绩效考核制度简介
为何考核？
目的
意义
改善工作 有效途径
规范化的计划、沟通、指 导、评估，提升个人及组 织的运作绩效。
ห้องสมุดไป่ตู้
指导与沟通，每月回顾， 权重超过20须重填写《计划/考核表》
赢时通季度绩效考核制度简介
怎么考核？
个人考核步骤及要求 2/3
步骤
4员工自评 及述职
要求
每季首月初进行，分别于《计划/考核表》、《述职
表》填写自评。4分以上、2分以下、75分以上、25
分以下须说明
。
5 直接上 级评分
评分说明；文字评语， 培训需求、总分计算。