薪酬管理第7章绩效奖励与认可计划.pptx
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第7章激励薪酬
7.1 激励薪酬的含义与分类
2.激励薪酬的分类 （1）按激励的周期划分 短期激励计划：奖金
长期激励计划：股权
（2）按激励的对象
个人激励计划 团队激励计划 全公司激励计划
7.2 短期激励与长期激励
（1）奖金 （2）绩效工资 （3）绩效加薪 （4）特殊绩效认可计划
短期激励的主要模式
（1） 奖金——是为员工超额完成任务，或取得优秀工作成绩 而支付的额外薪酬。 优点：激励性；针对性；及时性；灵活性；变动性。 缺点：激励作用不持久；助长员工的短期行为。
（5）股票期权的功能
有利于协调企业所有者与经营者之间的矛盾 有利于降低委托—代理成本 有利于选择、吸引和稳定优秀人才 有效地抑制经理人的短视行为 有利于提高管理层的决策水平 有利于节约企业经营成本 有利于激发经营者的才能、鼓励其勇于承担风险
（6）股票期权的配套机制与适用企业
股票期权的配套机制： •成熟、理性的证券市场 •规范、公正的经理人市场 •完善的税法法规 •科学的考评体系
按照考核项目，分为单项绩效工资、综合绩效工资； 按照支付对象，分为个人绩效工资、团队绩效工资、
组织绩效工资。
短期激励的主要模式
绩效工资的计算：绩效工资往往采用基本工资乘以一个系 数或百分比的方式确定。
员工绩效工资=基本工资*绩效工资系数/百分比
员工实际应得绩效工资为：
员工实际应得 员工绩效工资 个人绩效 部门绩效
群体激励计划概述
1. 群体激励计划——就是用于对员工的集体绩效而不是员工 的个人绩效进行奖励的方式。
2. 群体激励计划的意义： （1）群体激励可以有效促进群体的和谐和创造性； （2）群体激励可以有效释放员工的潜能。
群体激励计划概述
薪酬管理_第七章 绩效奖励ppt课件
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优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达 成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场 水平的加薪幅度的效果要好一些
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3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。
斯 坎 隆 比 率 =劳 产 动 品 力 销 成 售 本 100% 其中，产品销售值（Sales Value of Production,SVOP）是销售收 入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOP越低， 劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大 家。
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第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）
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2、绩效加薪表的几种形式 （1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
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的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的 水平。
这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高 于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下 完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工 资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于 产出增长的报酬。
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（二）绩效加薪 1、绩效加薪的内涵
——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的 加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工 绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工 在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延 续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基 本薪酬为基础。
薪酬管理培训课件(共 150张PPT)
第一节 第二节 第三节 第四节 工资决定理论 工资差别理论 工资管理理论 劳动报酬分配理论
第一节 工资决定理论
一、维持生存工资理论 二、工资基金理论 三、边际生产力工资理论 四、均衡价格理论 五、集体谈判工资理论 六、购买力工资理论
一、维持生存工资理论
也称“糊口工资理论”、“最低工资理论”、工资铁律 主要观点： 工资是劳动的自然价格。 工资取决于工人的最低生活费用； 不足 不能解释在同一国家和地区的工人之间存在工资差别 意义 许多国家制定并实施了最低工资保障制度，以协调劳资 之间的利益冲突。
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、付出 相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者，支付大体相 同的劳动报酬。
男女同工同酬；
不同种族、民族、身份的人同工同酬；
地区、行业、部门间的同工同酬。
第三节 薪酬的管理学研究
薪酬的经济学与管理学研究的比较 一般地，经济学对薪酬的研究更侧重在宏观层面、工 资领域及企业外部的市场关系； 而管理学对薪酬的关注则侧重于企业组织层面、总薪 酬领域以及企业之间或企业内部的关系。
二、工资基金理论
工资决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资 本或其他资金之间的比例。简言之，工资决定 于资本。 第一，工资不由生存资料决定，而是由资本决定。 第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取 决于工人人数的多少。
Байду номын сангаас
三、边际生产力工资理论
边际生产力工资理论被认为是现代工资理论的基础。 它从劳动力的需求方面解释了工资水平的决定，在厂 商追求利润最大化的前提下，工资是厂商雇佣决策 的参数，劳动的边际生产力决定工资。 工资取决于工人的人数（边际生产力），工人越多， 边际生产力越低，工资水平就越低；工人人数越少， 边际生产力越高，工资水平就越高。
第一节 工资决定理论
一、维持生存工资理论 二、工资基金理论 三、边际生产力工资理论 四、均衡价格理论 五、集体谈判工资理论 六、购买力工资理论
一、维持生存工资理论
也称“糊口工资理论”、“最低工资理论”、工资铁律 主要观点： 工资是劳动的自然价格。 工资取决于工人的最低生活费用； 不足 不能解释在同一国家和地区的工人之间存在工资差别 意义 许多国家制定并实施了最低工资保障制度，以协调劳资 之间的利益冲突。
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、付出 相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者，支付大体相 同的劳动报酬。
男女同工同酬；
不同种族、民族、身份的人同工同酬；
地区、行业、部门间的同工同酬。
第三节 薪酬的管理学研究
薪酬的经济学与管理学研究的比较 一般地，经济学对薪酬的研究更侧重在宏观层面、工 资领域及企业外部的市场关系； 而管理学对薪酬的关注则侧重于企业组织层面、总薪 酬领域以及企业之间或企业内部的关系。
二、工资基金理论
工资决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资 本或其他资金之间的比例。简言之，工资决定 于资本。 第一，工资不由生存资料决定，而是由资本决定。 第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取 决于工人人数的多少。
Байду номын сангаас
三、边际生产力工资理论
边际生产力工资理论被认为是现代工资理论的基础。 它从劳动力的需求方面解释了工资水平的决定，在厂 商追求利润最大化的前提下，工资是厂商雇佣决策 的参数，劳动的边际生产力决定工资。 工资取决于工人的人数（边际生产力），工人越多， 边际生产力越低，工资水平就越低；工人人数越少， 边际生产力越高，工资水平就越高。
第七章.绩效奖励与认可计划ppt
第二类，较少关注需求的状态而较多地关注第
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
《薪酬管理》第四版总结与心得
学习《薪酬管理》第四版总结与心得在阅读《薪酬管理》第四版的内容，综合所以章节我对薪酬管理的重要性以及各个方面有了更深入的了解。
薪酬作为一种重要的组织激励手段，对于企业的员工满意度、绩效表现和组织发展起着关键的作用。
同时，在财务管理岗位上思考薪酬管理的相关问题，让我更加意识到岗位价值评估和薪酬设计对于企业的战略决策和人力资源管理具有重要影响。
接下来，我将从多个维度总结这些内容，进一步探索薪酬管理的实践意义和对企业的价值。
读完《薪酬管理》第四版的第一章，我对薪酬管理的重要性和相关内容有了更深入的了解。
本章首先介绍了报酬与薪酬之间的关系，指出员工和企业通常更注重外在报酬，特别是薪酬。
同时，员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬本身，还可能涉及其他因素。
此外，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间并不存在必然联系。
文章讨论了总薪酬的构成，包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬或福利与服务。
基本薪酬是根据员工的工作本身或能力而支付的相对稳定的报酬，提供基本生活保障和稳定的收入来源。
可变薪酬是与绩效直接挂钩的经济型报酬，用于建立绩效与薪酬之间的直接联系。
间接薪酬或福利与服务包括非工作时间付薪、各种保险和福利，为员工提供了额外的福利和保障。
薪酬管理的主要内容包括公平性、有效性和合法性。
公平性是指员工对管理体系和过程的公正性的看法或感知，有效性是指薪酬管理体系能够帮助组织实现经营目标的程度，而合法性则要求薪酬管理体系符合国家的法律规定。
在薪酬管理的决策方面，文章提到了薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理政策决策。
这些决策涉及到确定员工基本薪酬的基础、确定薪酬水平、设计薪酬结构以及制定薪酬管理政策等重要方面。
作为财务管理岗位的从业者，在阅读本章后，我思考了以下两个问题：一、从哪几个维度进行岗位价值评估，岗位价值的应用场景有哪些？岗位价值评估可以从技能要求、知识和经验、责任和影响、团队合作以及市场供需等维度进行。
岗位价值的应用场景包括确定薪酬水平、制定绩效考核指标、制定晋升和晋级规则、确定员工职业发展路径等。
绩效计划与绩效评价(ppt 156页)
责 任
薪 酬
战 略
人 才
职 业
奖 惩
分 目福目 配 培 升
析 标利标 置 训 降
要 求 做 好
促 进 建 立
公 平 确 定
支平 持衡 战发 略展
有 利 做 好
推 动 开 发
公 正 实 施
绩效管理
6.效度
效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合 程度。
绩效考核 结果
实际工作 绩效
污染
效度
缺失
7. 信度
信度：稳定程度
如果 过分 延期 将会 失去 主要 客户
……
权重
潜在 障碍
25% 买方 价格 过高 及竞 争的 限制
40% 用新 机器 的开 支增 加雇 员的 抵制
…… ……
绩效目标
可能绩 效指标
对所有零 件招标竞 价，找到 至少三家 新的供应 商
任务完 成提高 的百分 比
9月1日前 错过最
安装一线、 后期限
二线自动 的产品
建议财务面的 提供资源
KPI
提供培训
提供绩效历史 控制评价进
数据
度
建议财务面 薪资与KPI KPI衡量方法 挂钩
为各部门提供 制定个人发 必要的绩效管 展计划机制 理信息/数据 制定内部沟
通计划
四、绩效管理在我国企业20年来的发展
1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段
主 提出年度目标和长 要 期目标 工 制定自己的KPI 作 分解下放KPI
对下属进行评价
提供绩效支持
制定个人发展计划
进行内部沟通
推动绩效管理
各职能部门 负责人 主角
薪酬管理
薪酬管理第一章薪酬管理总论第一节薪酬的相关概念和主要功能市场经济在本质上是一种交换经济通常情况，将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。
报酬的两种分类：1、经济报酬(包括各种形式的薪资福利)、非经济报酬（包括成长和发展机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等）2、内在报酬、外在报酬（划分方法与工作特性理论紧密联系在一起。
具有技能多样性、任务一致性、任务重要性、自主性以及反馈性等五个方面特征的工作，会导致员工产生三种关键性的心理状态，即工作的有意性、对工作的责任感、工作活动产生的结果）薪酬本质是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
薪酬简史：从早期简单计件工资，到后来差别计件工资，然后逐渐出现了员工福利的大规模发展。
各种激励计划以及可变薪酬计划也不断涌现，企业可以运用的薪酬工具越来越多也越来越灵活。
薪酬概念界定,划分三类：1、宽口径界定，即将薪酬等同于报酬2、中等口径界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
3、窄口径界定，即薪酬仅仅包括货币性薪资，而不包括福利。
报酬与薪酬之间关系的几点结论：首先，与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，薪酬在企业报酬体系处于一种特别重要的地位。
其次，员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。
再次，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然联系。
最后，企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务（三大部分）以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
其变动的主要依据：1、总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；2、市场同质劳动力的基本薪酬；3、员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化。
薪酬概述ppt课件
2、从生产关系的角度看，薪酬是收入分配的结果。 3、其他说法：薪酬是心理概念、社会概念、政治
概念、公平概念等
15
二、薪酬的功能
从员工角度分析 1、经济保障功能 2、心理激励功能 3、社会信号功能
从组织角度分析 1、控制经营成本 2、改善经营绩效 3、塑造企业文化 4、支持企业变革
16
本章关键词与作业
定义3：薪酬是指组织对于员工的劳动给予承认、回报 以及褒奖。（王长城，《薪酬制度与管理》）
4
定义
1、狭义的薪酬 薪酬是指作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及
各种具体的服务和福利之和 2、广义薪酬概念 是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬，包括物质和非物
质形式 注：1、薪酬要素（组成部分）：基本薪酬、绩效薪酬（可变
3、福利薪酬（间接薪酬）—员工的福利和服务。 包括：法定福利、企业福利、个人福利等
货币工资的替代形式，以多种灵活的方式支付； 降低企业人工成本，享受税收优惠； 满足员工多种工作和生活需求。
思考：1 、举例说明你所知道的福利薪酬？ 2 、三种薪酬要素的作用
11
三、三者之间的关系
薪酬构成 功能
酬体系设计。
2
第一章 薪酬概述
薪酬的概念 薪酬的性质与功能
薪酬？
3
第一节 薪酬的概念
一、薪酬（compensation）的定义
定义1：薪酬是指作为雇佣关系中的一方所得到的各种 货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。（乔 治.T.米尔科维奇、杰里.M.纽曼，《薪酬管理》）
定义2：薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在 的奖励。（约瑟夫.J.马尔托齐奥 《战略薪酬》）
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刚 性 福基 利薪
差异性
概念、公平概念等
15
二、薪酬的功能
从员工角度分析 1、经济保障功能 2、心理激励功能 3、社会信号功能
从组织角度分析 1、控制经营成本 2、改善经营绩效 3、塑造企业文化 4、支持企业变革
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本章关键词与作业
定义3：薪酬是指组织对于员工的劳动给予承认、回报 以及褒奖。（王长城，《薪酬制度与管理》）
4
定义
1、狭义的薪酬 薪酬是指作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及
各种具体的服务和福利之和 2、广义薪酬概念 是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬，包括物质和非物
质形式 注：1、薪酬要素（组成部分）：基本薪酬、绩效薪酬（可变
3、福利薪酬（间接薪酬）—员工的福利和服务。 包括：法定福利、企业福利、个人福利等
货币工资的替代形式，以多种灵活的方式支付； 降低企业人工成本，享受税收优惠； 满足员工多种工作和生活需求。
思考：1 、举例说明你所知道的福利薪酬？ 2 、三种薪酬要素的作用
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三、三者之间的关系
薪酬构成 功能
酬体系设计。
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第一章 薪酬概述
薪酬的概念 薪酬的性质与功能
薪酬？
3
第一节 薪酬的概念
一、薪酬（compensation）的定义
定义1：薪酬是指作为雇佣关系中的一方所得到的各种 货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。（乔 治.T.米尔科维奇、杰里.M.纽曼，《薪酬管理》）
定义2：薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在 的奖励。（约瑟夫.J.马尔托齐奥 《战略薪酬》）
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刚 性 福基 利薪
差异性
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行动指南
员工受到两种不同激 基本薪酬必须确定在足够 薪资水平很重要—
励因素的激励：保健因 高的水平上，以确保员工获 —它必须达到某一最
素和激励因素。
得满足保健需要的经济来源，低要求，绩效奖励才
和种类。
5.描述几种不同的群体绩效奖励计划各自的 特征。
6.说明股票所有权计划的特征和实施要点。 7.熟悉特殊绩效认可计划的类型和实施要点。
基于战略的绩效管理体系模型
参考内容
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖愿景、使命、核心价值观 ❖3－5年战略和目标 ❖关键成功因素、年度目标
❖目标体系
经营管理 目标与计划
❖KPI指标体系 绩效计划
绩效反馈与改进
绩效改 进循环
绩效实施与监控
绩效考核
❖绩效考核制度 ❖经营检讨（★）
目标分解!
确定战略的总体目 标和分目标
进行业务价值树的 决策分析
各关键驱动因素分 析
找出最有价值 财务指标
与非财务价值 驱动因素连结
BSC
业务重点与公司级KPI 一级部门KPI
很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责 与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该 产品上取得了良好的经济效益。
学习目的
1.理解各种激励理论的内容及其对绩效奖励 计划的启示。
2.掌握绩效奖励计划的实施要点。 3.描述短期绩效奖励计划的特点和主要类型。 Biblioteka .阐述个人绩效奖励计划的适用条件、特点
马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论。
自我 实现 尊重 社交 安全 生理
理论启示： ₤ 基本薪酬保证员工基本生活所需。 ₤ 激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。 ₤ 多样化的形式，满足不同类型员工的需要。 ₤ 纯粹的货币激励效用递减。
激励理论：赫兹伯格双因素论
主要观点
关于绩效奖励的推论
参考内容
部门指标进一步细化在分部（岗位）上
人力资源部KPI
销售人员提供及时率 100％ 骨干人员流失率 小于2％
生产部进行QC培训 8月份培训合格率不 小于85％
生产人员技能合格率 不低于90％
人力资源部 招聘岗位
培训岗位
1、销售人员及时提 供率100％，并确保 在试用期间合格率 不低97％。
2、改进招聘面试方法 规范招聘程序与制度 并在7月份正式颁布 主要解决规范各类 人员招聘渠道规范和 人员招聘成本计算规范 的问题
第一节 绩效奖励的基本原理
第一节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励
(一)绩效分类
个人绩效 组织绩效
公司绩效 部门绩效 团队绩效
(二)个人绩效及其影响因素
个人绩效
知识 能力 动机 机会
组织手段
招募与保留 培训 配置 激励
薪酬水平 能力导向的薪酬体系 灵活的薪酬体系 绩效导向的薪酬体系
综合激励理论
第七章：绩效奖励与认可计划
开篇案例（7-1）
位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管 理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学 同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。
小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢 负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市 场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司 带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。
由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而 小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员 工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈 话，
开篇案例（7-2）
他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本 身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小 王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司 领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。
市场占有率 30％－30％
采取缺陷率 降低5％ 单版一次加工 合格率95％
销售人员提供及时率 100％ 骨干人员流失率 小于2％
生产部进行QC培训 8月份培训合格率不 小于85％
通过减少废 品数量提高 利润率
废品率 5％
客户满意度 80％
废品率减少5％ 工艺改进制度 在3月份推行实施
生产人员技能合格率 不低于90％
在2012年维持或增加市场分额， 销售额达到20亿
通过减少废品数量提高利润率
销售额 市场占有率
20亿 30％－32％
废品率（废品量） 5％
公司指标落实在部门指标上
销售部
参考内容
生产部
人力资源部
在2012年维持 销售额 20亿 或增加市场分 额，销售额达 到20亿
市场占有率－3302％％
销售额20亿
：
激励理论：马斯洛需求层次论
主要观点
关于绩效奖励的推论
人们是受到内在需要 激励的。
人的需求是由一个从 最基本需求（衣食住行） 到最高需求（自尊、爱、 自我实现）的有序等级 链构成的。
在低层次需求满足的 情况下，高层次需求就 变得富有激励性。
需求得不到满足时， 人们会受到挫折。
基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。
1、全年进行三次QCC培训 分别在4月，6月和8月份完 成。 2、在3月份明确QCC培训 小组的组织人员与师资 3、组织生产部阶段完成 培训计划，累计培训合格率 不低于85％ 4、针对生产人员技能不足 的原因，与生产部制定相关 改进课程，培训推广覆盖率 不小于70％，关键岗位90％ 5、组织生产人员技能培训 考试，成绩合格率不低于95％
部门/子部门KPI 员工绩效目标KPI
指标逐级分解示意图
参考内容
某中外合资团队，现在进行销售部、生产部、人力资源部三个主要部门的关 键业绩指标的分解。根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法确定了 KPI，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是： 1、在2012年维持或增加市场分额，销售额达到20亿， 2、通过减少废品数量提高利润率。
风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。
成功分享计划具有激 励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
奖励工资具有激励 性，这是因为它与成 就、认可、或者称赞 等联系在一起的。