谈国有建筑施工企业管理的创新

摘要
管理是企业永恒的主题。

企业核心竞争力的提高有待于管理机制的创新，企业通过管理创新，形成新的动力源，以激发全体员工的积极性和创造性，为国有建筑施工企业的持续、健康快速发展提供有力的保障。

关键词：国有企业管理创新健康持续快迅发展
论文提纲
一、经营机制的创新，有得于激发企业单位的活力
1、改革股权结构
2、改革产权制度
3、改革管理机构
4、分配制度改革
二、组织机构创新，可以增强企业发展的动力
1、创新经营方式
2、调整产业结构
三、管理制度创新，壮大企业经济实力
1、突出资金管理
2、深化成本管理
3、落实项目管理
4、实行质量安全目标管理
5、加强合同管理
6、严格联营分包
7、坚持绩效考核
谈国有建筑施工企业管理的创新
一、经营机制创新，有得于激发企业活力
建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国退民进”优化产权为核心的国企第二轮改革，将公有资本逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，是进一步焕了企业活力的有效途径。

先要改革股权结构，调整企业内部持股比例，提高经营层的持股比重和责任意识，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。

改进员工持股计划，打破自身人人持股的格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条例成熟时取消职工持股会，真正体现出次人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度，吸收有实力的民营资本，引进先进的理念、经营和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人管理治理结构，严格规范企业内部动作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。

建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、经理等机构相互独立、相互制约、权责明确、协调运转。

股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会，修改公司章程，审议批准董事会的报告等。

加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的最重要地位，对公司生存与发展具有决定性作用。

确立董事会的主导地位，并制定一系列具体的管理制度和办法，发挥董事会在制度战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整、选聘经营者等重大问题上的统一决策作用，加强对董事会的监督、评估、提高董事会的决策功能。

国有施工创新的重心要放在激活机制上。

在前国有施工企业仍不财程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要先从改革
管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员，定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。

在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人机构的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、看我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化动作；在控股中建立起来市场经济相适应的新型劳动关系，逐步卸掉企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。

分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现业绩第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。

拓宽分配的思路志方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

二、组织机制创新，可以增强企业发展动力
组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。

以调整组织结构和整体优势为主线，着力在管理体制上进行改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权得关系，实行利益与风险相对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子要交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。

分别按照培育新的经济增长点、减员增效、
激活机制的不同要求，对现有分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺产权关系，明析市场主体，整合企业资源，给建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活和各类专业公司。

对涉及企业产业及发展全局的，如对装饰、安装、钢结构等经济体块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立动作的自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。

对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股，放开搞活，减人增将效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会管理对接。

三、管理制度创新，壮大企业经济实力
创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。

为适应市场竞争形势，针对企业的经营管理体制，按照国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准和管理制度进行全面检查梳理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工程有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人、以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

突出资金管理。

强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。

在企业内部成立资金结算中心，对资金运行进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金调度外使用，规范内部资金市场，
提高资金的运行效率；制度严格和用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目部资金的来龙去脉。

深化成本管理。

坚持：“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。

加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞标制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题，进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预收入、主要实物量、价格、分项成本和资本等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的形式前、施工中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。

施工项目是企业效益的源、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。

企业的管理重心应转移支项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程监控，加强检查监督，加大对项目部的动作控制信服务监督力度。

总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。

健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决，两张皮现象，进一步增强，三大管理体系的系统性、针对性、和有效性，提升企业管理水平。

全面落实安全质量责任制，结合开展创优杯和创建文明标准工
地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。

落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的审报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。

加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营分包。

实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”、“包而不管”现象，同时，收编多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大企业市场份额与整体竞争合力。

坚持绩效考核。

针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，全激励和约束机制,实行经营者资产经营责任制，资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会志总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

国有企业要在激烈的竞争中掌握主动，棋高一着，赢得发展，关键是紧紧抓住改革这根主线，牢牢把握经营管理体制中的关键环节，勇于持续不断地进行创新，企业才能在竞争中站稳脚跟，始终充满发展的活力。

[1] 选《建筑施工》第25卷第2期
[2] 选《建筑施工》第25卷第5期
面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要化成一座山。