海尔的物流管理革命
海尔的新物流管理战略
桥 梁 ， 现 了与 用 户 的 零 距 离 。 目前 ， 实 海
尔 １ ０ 的 采 购 订 单 由 网 上 下 达 ， 采 购 ０ ％ 使
对 海 尔 来 讲 ， 只 要 接 到 订 单 的 那 一 刹 那 ，所 有 与 这 个 订 单 有 关 系 的 部 门 和 个 人 ， 必 须 同 步 地 行 动 起 来 。 海 尔 要 求 都 是 同 步 流 程 ， 步 送 达 。如 果 没 有 同 步 流 同 程 ， 么就 不可 能使订 单快速 地传 递 ， 那 快 速地 动作 ，最终 以最快 的速 度送达 到 用
户手里。 １ ９ ９ ７年 海 尔 在 北 京 的 空 调 市 场 销
周期 由原来的平均 １ Ｏ天 降 低 到 ３天 ： 网 上 支 付 已 达 到 总 支 付 额 的 ２ 茗 在 企 业 ０。
内部 ，计 算 机 自 动 控 制 的 各 种 先 进 物 流 设 备 不 但 降 低 了人 工 成 本 、提 高 了 劳 动
心 ，是 为 了 下 道 工 序 配 送 而 暂 存 的 一 个 地 方 。 对 企 业 来 讲 ， 库 存 就 意 味 着 不 仅 零
款 期 到 来 之 前 ，可 以 先 把 用 户 的 货 款 收
回 来 。 以信 息 代 替 库 存 ， 新 物 流 管 理 代 以
管理
速 度 经 济 （ Ｃ ｎ ｍ ｓ ｏ ＥＯ ｏ １ ｆ ｅ
要比其竞争对手低 得多。 正 是 这 种 比 竞 争 对 手 的 库 存 时 间 少
大 的 吃 掉 小 的 ， 是 快 的 吃 掉 慢 的 ” 海 而 。
尔 如何 才 能 变 得 更 快 呢 ？ 张 瑞 敏 说 ： 物 流 是 企 业 的 管 理 革 “
臼 臼 目 翱
海尔物流革命及一体化
3.由国际化化供应商参 与设计和开发，加快开 发速度，保证了产品质 量。
4.从供应商到合作商，变买卖关系 为双赢关系，从采购关系上升到战 略合作伙伴关系。
◆信息同步
采购JIT
订单经营模式需要
如果要实现完全以订单去采购、制造、销售，一定离不开现代物流系统的支撑。而没有订单 的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。
物流革命的发展历程
3
物流重组---提出JIT管理 物流产业化---
2
供应链管理---提出一流三网 的同步程
-具备了联合采 购、第三方物
流与第四方物
流的能力
国际战略化需要
海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔 持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生 产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分 散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整 个集团集中的国际化采购。
供应链战略化需要
物流革命 的缘由
1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就 是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈 困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的 海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络 ，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
为订单而采购，消灭库存
传统
为库存而采购，造成的结果 再造
是：高库存、高资金占用，
用户想要的产品没有，而呆 滞物资积压严重。
目前海尔每月的销售订单达 到6000余个，产品7000种， 需采购的物料达26万种以 上，而所有的采购基于订单， 仓库成为中转库，采购周期 为3天。
与分供方实现双赢，赢得全球供应链网络
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔一流三网物流模式
海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。
？海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订玳信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和讣算机信息网络。
“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。
？“一流三网” ？在海尔.仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按*1采购來生产必需的物资.也就是按订单來进行采购、制造等活动。
这样.从根木上消除了呆滞物资.消灭了库存。
？目前.海尔集团每个丿］平均接到6000女个销售订单，这些订尬的品种达7000多个.需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复朵的情况下.海尔物流自整合以來.呆滞物资降低（%,仓库面枳减少50%,库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区而枳7200平方米.但它的吞吐虽却相十于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。
？全球供应链资源网的整合•使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生.巴斯夫.D0骨等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质址和交货期°不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其商科技和新技术参与到海尔产品的前端设汁中，不但保证了海尔产品技术的领先性，増加了产品的技术含虽.还使开发的速度大大加快。
另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。
？JIT的速度实现同步流程？由于物流技术和il•算机信息管埋的支持.海尔物流通过3个JIT•即JIT采购.JIT配送和JIT分拨物流來实现同步流程。
海尔物流
解析海尔物流管理模式（图）海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。
流程再造使梅尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。
流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。
海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……一、海尔物流管理海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流管理注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流管理凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
1、内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
海尔物流案例
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔的物流模式解析
尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。
如果海尔也将自己的生产部分外包出去，那么，海尔将可以省去在物流方面的大量投入，比如海尔为了其整个物流系统的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。
我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。
而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。
海尔进军物流行业SWOT分析劣势:1、进入一个全新的行业，前期投入巨大2、企业旧的作业流程不利于新形势下的物流业务的运作机会:1、目前我国的物流行业还不成熟，发展空间巨大，易形成企业新的利润增长点2、在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键3、以物流来强化海尔的品牌，更能强化企业在家电领域的竞争力和地位4、以公司国际化战略为目标发展物流，为企业进一步战略实施创造条件5、国家相关单位的大力扶持和政策优惠机会:10、依托大的知名企业的有利条件，积极地引进专业物流人才，给他们充分施展的空间，加快企业物流的发展12、成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟威胁：1、国外家电厂商在进入我国市场的同时带来了相应的成熟的物流服务，海尔刚刚进入这一领域困难大2、家电行业竞争日益加剧，进军物流势必使企业战线拉长，影响海尔在家电领域的投入3、与相关的国外物流企业合作，积极培养自己的物流特色，以高起点、严要求来树立自己的品牌4、首先要把自己的物流业务做好定位，避免兵力过于分散，在物流业务上集中突破，重点培养从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。
海尔发展现代物流的背景分析说明
一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。
企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。
为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。
统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。
传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。
业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。
传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。
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对于非业务信息的协同，SAP 使用构架于 BBP 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间 进 行沟通交互和反馈提供集成环境。
通过 BBP 系统的上线，建立了与供应商之 间基于因特网的业务和信息协同平台。
三、信息化贯穿海尔 供应链的各个环节
通过 BBP 的采购平台，将采购定单下达 给供应商，几个小时内就可以完成。
在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、 获取用户的忠诚度为目标。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的 服务理念
3R
R&D一研发 HR一人力资源开发 CRl客户管理
3T
TCM一全面预算 TPM一全面设备管理 TQM--全面质量管理
基础
“海尔文化” “OEC”的管理法
海尔流出的有58 个 门类、1.3 万多个品种，而流入的却高达26 万种各类 物料。流入与流出的种类比例达到了约 25：1。可想而知，流入物流的管理难 度要远大于对流出物流的管理。要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。 海尔人付出了艰苦的努力，终于掌握了流入物流这条巨龙。
二、ERP系统的成功实施
CIMS（计算机集成制造系统)
生产线可以实现不同型号的混流生产
FIMS(柔性制造系统)、并行工程
生产线的生产模式更加灵活
ERP系统（企业资源规划系统）
物料管理、制造与计划、销售与订单 管理、财务管理与成本管理
DSS(开发决策支持系统）
人机对话实施计划与控制
订单信息流
信息技术革命 和
管理逐步融为一体
零缺陷
通过信息化与物流技术的密切结合，使物流过 程 中的质量损失降低到最小程度。
零运营资本
海尔物流利用信息化的手段，按订单采购， 按单 配送，并每日对异常信息进行跳闸控制，使原材料周转 天 数由 3 0 天降低到 10 天，加快了现金流速度，最终 实现零运营 资本。
海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。 海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统， 都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。
01
管理过程具有动态性
02
管理面向整个企业
03
管理方式具备开放式、可扩展性
04
充分利用信息技术，体现管理的柔性特征
05
集成化、并行化
06
动态供应链模型的实现
07 动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化柔性化和扁平化
2、市场链业务流程再造的必然
实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和 外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理， 主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海 尔作为国际名牌运营商的要求。
海尔在电子商务的发展
输入简单的文字
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全 面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。 通过电子商务输采入简购单平的文台字和定制平台与供应商输和入简销单售的文终字端建立紧密的 互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的 市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费 者实现互动沟通，使信息增值。
什么是B2B业务？
B2B是指一个市场的领域的一种，是企业对企业 之间的营销关系。电子商务是现代B2B 的一种具体主 要的表现形式。它将企业内部网，通过B2B网站与客 户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供 更好的服务.
B2C电子商务
对于绝大数中小企业、甚至是手工作坊式的企 业来说，低成本、快捷传播的B2C电子商务模式为企 业提供一个很好的选择。海尔集团发现这一优势很快 引用了这种B2C模式，它完全由海尔集团负责建设、 维护与经营，利用海尔现有的销售、物流与服务网络， 为广大用户提供产品销售服务。
1、市场链的本质与特点
市场链本质之一
将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游 部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”， 即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之 间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二
市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点
EPR系统和CRM系集成统。的目的
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的， 都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的 CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户 的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；
供 应 链 系 统
物 流 配 送 系 统
财 务 结 算 系 统
客 户 服 务 系 统
后台的ERP系统可以将客户需求快速触 发到供应链系统、物流配送系统、财务结算 系统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的 响应时间。
ERP系统
BOM
海
尔 e
无线扫描、红外 传输等现代物流
技术的支持
实现定时、定量、 定点的三定配送
制
造
实现了从大批量 生产到大批量定
制的转化
05
零距离、零库存——零运营资本
零运营资本——系统
JIT 其实质是保持物质流和信息流 在生产中同步。减少库存、缩 短工时、降低成本、提高生产
效率。
ERP 针对物资资源管理、人力资源 管理、财务资源管理、信息资 源管理集成一体化的企业管理 软件。
海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构： 第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。
02 矩阵式的组织结构
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于 是就过渡到了矩阵式的组织结构
03 市场链管理模式
现在，海尔过渡到市场链管理模式。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企 业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再 只是同事和上下级关系，而是市场关系。
通过 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接 收订单。供应商在网上传递时间缩短了一半。
一方面付款及时率与准确率均达到 100%，另一方 面每年可节约供应商上千万元费用。
通过网上招标竞价，使招标采购更加 公平公正，防止了暗箱操作。
“三个零”目标
给海尔带来能够在市场竞 争中取胜单下达到交货的 时间从原来的36 天以上降低到不足 10 天，通过以最快 的速度满足用户的需求，实现 了与用户的零距离。
立运作的物流公司。
02
依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源 网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最具 有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的 第三方物流企业。
第一阶 段
物流重组 提出JIT管理
第二阶 段
供应链管理 提出一流三网的同步
程
第三阶 段
物流产业化 具备了联合采购、第三 方物流与第四方物流
海尔建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的 信息，实现以信 息替代库存，零资金占用。
ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的 实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。
每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，而财 务在收货的同时自动生成入 库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，效率与准确性大大提高。
海尔每天生产发运的产品有上千个品种，约 50000 台， 每天接到客户订单约 2000 个。ERP 系统与商流的 CRM 系 统无缝连接， 同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购 部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，大大提 高了各部门的工作效率，加快了对客户的响应速度。
在企业外部，CRM 与 BBP 平台搭建起 企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理， 就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前 整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
以市场链为纽带的业务流程再造过程
海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用 户零距离的目标
01 直线职能式的组织结构
海尔物流的发展历程
02
市场链
一
、
海
运 作 方 式
尔 市 场 链 的
内
涵
和
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职能 部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条，一 环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关系 在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的完 成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完成 后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个市 场链的组成部分。简单地说就是把外部市场效益内部化。
海尔物流管理革命
Haier's Logistic Managerial Revolution
2017年05月
目录
content
01
02 03
04 05
06
海尔物流简介 市场链
快速响应客户需求 海尔e制造 零售营资本
海尔物流战略综述
01
海尔物流简介
海尔物流
01
海尔物流成立于1999年，将原来分散在28个产品事业部 的采购、原材料仓库配送、成品仓库配送统一整合，成
案例解析
将用输户入信简息单转的化文成字开发概念
整合外部的优势资源网络
案例：海尔美高美彩电
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采 用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之 间相互隔离，工作界限分明，开发按阶段顺序进行，导致开发 周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。然而海尔美 高美彩电从获得定单到上市只用了2个半月的时间，创造了开 发的一个奇迹。
EOS商务系统