海尔的物流管理革命
海尔物流给我们的启示
XXXXXXXXXXX案例分析三课程名称：X系别：X专业：X班级：X学号：X学生姓名：X海尔物流给我们的启示随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
快速发展带给海尔的不仅是利益,更有挑战，全球化的战略背景下，物流的能力决定了海尔在未来能走多远。
海尔一直秉承客户至上的营销理念，物流又与客户息息相关，所以海尔提出了“物流是为客户创造价值”的全新物流理念。
海尔物流发展历程大致可分为以下三段：一、物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本；二、供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。
三、物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点。
以下进行详细分析。
在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
首先，海尔集团下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件。
客观地说，这种多头采购，多家小分供方同供一种原材料的现状，已难以与飞速发展的海尔相适应。
因为每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系都参差不齐，肯定会影响海尔市场反应的速度、产品质量的稳定和成本的有效控制。
海尔的物流革命重点在物流整合，而物流整合是海尔流程再造的重要一环。
其做法就是借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际供货经验的“正规军”，淘汰没上档次、小打小闹的“游击队”。
海尔的新物流管理战略
桥 梁 ， 现 了与 用 户 的 零 距 离 。 目前 ， 实 海
尔 １ ０ 的 采 购 订 单 由 网 上 下 达 ， 采 购 ０ ％ 使
对 海 尔 来 讲 ， 只 要 接 到 订 单 的 那 一 刹 那 ，所 有 与 这 个 订 单 有 关 系 的 部 门 和 个 人 ， 必 须 同 步 地 行 动 起 来 。 海 尔 要 求 都 是 同 步 流 程 ， 步 送 达 。如 果 没 有 同 步 流 同 程 ， 么就 不可 能使订 单快速 地传 递 ， 那 快 速地 动作 ，最终 以最快 的速 度送达 到 用
户手里。 １ ９ ９ ７年 海 尔 在 北 京 的 空 调 市 场 销
周期 由原来的平均 １ Ｏ天 降 低 到 ３天 ： 网 上 支 付 已 达 到 总 支 付 额 的 ２ 茗 在 企 业 ０。
内部 ，计 算 机 自 动 控 制 的 各 种 先 进 物 流 设 备 不 但 降 低 了人 工 成 本 、提 高 了 劳 动
心 ，是 为 了 下 道 工 序 配 送 而 暂 存 的 一 个 地 方 。 对 企 业 来 讲 ， 库 存 就 意 味 着 不 仅 零
款 期 到 来 之 前 ，可 以 先 把 用 户 的 货 款 收
回 来 。 以信 息 代 替 库 存 ， 新 物 流 管 理 代 以
管理
速 度 经 济 （ Ｃ ｎ ｍ ｓ ｏ ＥＯ ｏ １ ｆ ｅ
要比其竞争对手低 得多。 正 是 这 种 比 竞 争 对 手 的 库 存 时 间 少
大 的 吃 掉 小 的 ， 是 快 的 吃 掉 慢 的 ” 海 而 。
尔 如何 才 能 变 得 更 快 呢 ？ 张 瑞 敏 说 ： 物 流 是 企 业 的 管 理 革 “
臼 臼 目 翱
发展现代物流 进行流程再造——海尔物流案例
求 的能 力 。
计算机 网络连接新经济速度。 ２ 世纪是信息 网络化 、 １ 经济全球化的时代。物流信息不仅 对物流活动具有支持保证的功能 ，而且具有连接整合整个供应 链和使整个供应链活动效率化的功能，所以物流信息化在现代 企业经营战略中占有越来越重要 的地位。 海尔在企业外部 ， 海尔 Ｃ Ｍ（ Ｒ 客户关系管理） Ｂ Ｐ电子商务平 台的应用架起了与全 和 Ｂ 球用户资源网、 全球供应链资源网沟通的桥梁， 实现 了与用户的 由原来的平均 １ ０天降低到 ３天；网上支付 已达到பைடு நூலகம்支付额的 ８％。在企业内部， ０ 计算机 自动控制的各种先进物流设备不但降 低了人工成本 、 提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细 化水平 ， 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集 化为企业内部的信息 ， 以信息代替库存 ， 达到零营运资本的 目的１
别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网
络。“ 三网” 同步流动， 为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的“ 一流三网” 的同步模式实现 了四个 目标 ： 为定单而采购， 消灭库存。 在海尔， 仓库不再是储存物资的水库 ， 而是一条流动的河， 河 中流动的是按单采购来生产必需的物资， 也就是按定单来进行采 购、 制造等活动， 这样 ， 从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前， 海尔集团每个月平均接到 ６０ ０多个销售定单 ， ００ 这些
１ 搞现代物流发展必要性 １ ． １海尔“ 物流革命” 的必要性 随着中国加入 ＷＴ ０进程 的加
相连接 ， 也就无物可流。现在全球企业都在搞现代物流 ， 否则就
无法同国际化的大企业对话 ，最后也只有停顿下来，也只有死
亡。所以一个现代企业在网络经济时代， 必须要搞现代化物流。 如果不搞现代物流你就没有生路。
海尔物流革命及一体化
3.由国际化化供应商参 与设计和开发，加快开 发速度，保证了产品质 量。
4.从供应商到合作商，变买卖关系 为双赢关系，从采购关系上升到战 略合作伙伴关系。
◆信息同步
采购JIT
订单经营模式需要
如果要实现完全以订单去采购、制造、销售，一定离不开现代物流系统的支撑。而没有订单 的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。
物流革命的发展历程
3
物流重组---提出JIT管理 物流产业化---
2
供应链管理---提出一流三网 的同步程
-具备了联合采 购、第三方物
流与第四方物
流的能力
国际战略化需要
海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔 持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生 产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分 散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整 个集团集中的国际化采购。
供应链战略化需要
物流革命 的缘由
1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就 是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈 困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的 海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络 ，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
为订单而采购，消灭库存
传统
为库存而采购，造成的结果 再造
是：高库存、高资金占用，
用户想要的产品没有，而呆 滞物资积压严重。
目前海尔每月的销售订单达 到6000余个，产品7000种， 需采购的物料达26万种以 上，而所有的采购基于订单， 仓库成为中转库，采购周期 为3天。
与分供方实现双赢，赢得全球供应链网络
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔一流三网物流模式
海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。
？海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订玳信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和讣算机信息网络。
“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。
？“一流三网” ？在海尔.仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按*1采购來生产必需的物资.也就是按订单來进行采购、制造等活动。
这样.从根木上消除了呆滞物资.消灭了库存。
？目前.海尔集团每个丿］平均接到6000女个销售订单，这些订尬的品种达7000多个.需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复朵的情况下.海尔物流自整合以來.呆滞物资降低（%,仓库面枳减少50%,库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区而枳7200平方米.但它的吞吐虽却相十于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。
？全球供应链资源网的整合•使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生.巴斯夫.D0骨等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质址和交货期°不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其商科技和新技术参与到海尔产品的前端设汁中，不但保证了海尔产品技术的领先性，増加了产品的技术含虽.还使开发的速度大大加快。
另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。
？JIT的速度实现同步流程？由于物流技术和il•算机信息管埋的支持.海尔物流通过3个JIT•即JIT采购.JIT配送和JIT分拨物流來实现同步流程。
海尔物流
解析海尔物流管理模式（图）海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。
流程再造使梅尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。
流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。
海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……一、海尔物流管理海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流管理注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流管理凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
1、内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
海尔物流案例
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
02 矩阵式的组织结构
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于 是就过渡到了矩阵式的组织结构
03 市场链管理模式
现在，海尔过渡到市场链管理模式。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企 业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再 只是同事和上下级关系，而是市场关系。
海尔物流管理革命
Haier's Logistic Managerial Revolution
目录
content
01
02 03 04 05
06
海尔物流简介 市场链
快速响应客户需求 海尔e制造 零售营资本
海尔物流战略综述
01
海尔物流简介
海尔物流
01
海尔物流成立于1999年，将原来分散在28个产品事业部 的采购、原材料仓库配送、成品仓库配送统一整合，成
在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、 获取用户的忠诚度为目标。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的 服务理念
3R
R&D一研发 HR一人力资源开发 CRl客户管理
3T
TCM一全面预算 TPM一全面设备管理 TQM--全面质量管理
基础
“海尔文化” “OEC”的管理法
海尔物流的便利性
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内 网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、 选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配 送及安装服务。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理， 就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前 整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
以市场链为纽带的业务流程再造过程
海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用 户零距离的目标
01 直线职能式的组织结构
1、市场链的本质与特点
市场链本质之一
将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游 部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”， 即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之 间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二
市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点
什么是B2B业务？
B2B是指一个市场的领域的一种，是企业对企业 之间的营销关系。电子商务是现代B2B 的一种具体主 要的表现形式。它将企业内部网，通过B2B网站与客 户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供 更好的服务.
B2C电子商务
对于绝大数中小企业、甚至是手工作坊式的企 业来说，低成本、快捷传播的B2C电子商务模式为企 业提供一个很好的选择。海尔集团发现这一优势很快 引用了这种B2C模式，它完全由海尔集团负责建设、 维护与经营，利用海尔现有的销售、物流与服务网络， 为广大用户提供产品销售服务。
商流本部、海外推进本 部
订单信息流
本部、事业部和 物流本部
资金流
配送系统
用户
03
ERP+CRM：快速响应客户需求
“前台一张网，后台一条链”
在业务流程再造的基础上，海尔形成了"前台一张网，后台
一条链"（前台的一张网是海尔客户关系管理网站 （），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系 统，构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管 理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统， 并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统
01
管理过程具有动态性
02
管理面向整个企业
03
管理方式具备开放式、可扩展性
04
充分利用信息技术，体现管理的柔性特征
05
集成化、并行化
06
动态供应链模型的实现
07 动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化柔性化和扁平化
2、市场链业务流程再造的必然
实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和 外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理， 主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海 尔作为国际名牌运营商的要求。
立运作的物流公司。
02
依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源 网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最具 有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的 第三方物流企业。
第一阶 段
物流重组 提出JIT管理
第二阶 段
供应链管理 提出一流三网的同步
程
第三阶 段
物流产业化 具备了联合采购、第三 方物流与第四方物流
海尔物流的发展历程
02
市场链
一
、
海
运 作 方 式
尔 市 场 链 的
Байду номын сангаас
内
涵
和
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职能 部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条，一 环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关系 在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的完 成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完成 后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个市 场链的组成部分。简单地说就是把外部市场效益内部化。
EPR系统和CRM系集成统。的目的
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的， 都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的 CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户 的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；
供 应 链 系 统
物 流 配 送 系 统
财 务 结 算 系 统
客 户 服 务 系 统
后台的ERP系统可以将客户需求快速触 发到供应链系统、物流配送系统、财务结算 系统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的 响应时间。
海尔在电子商务的发展
输入简单的文字
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全 面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。 通过电子商务输采入简购单平的文台字和定制平台与供应商输和入简销单售的文终字端建立紧密的 互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的 市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费 者实现互动沟通，使信息增值。