比亚迪的产业链版图
新能源汽车产业链全梳理?新能源汽车产业链可分为中下游三大部分：
新能源汽车产业链全梳理新能源汽车产业链可分为中下游三大部分：展开全文1、上游原材料上游原材料，主要是电池材料，分为四个部分：电解液、正极材料、负极材料和隔膜。
它们的上游资源是锂、钴矿产资源和其他金属等。
1）电解液：近期市场表现欠佳，企业竞争上，动力用电解液市场集中度提升，份额向龙头集中。
2）正极材料：市场表现一般，企业竞争方面，龙头份额持续提升。
3）负极材料：市场整体稳定，企业竞争上，企业表现不一。
4）隔膜：市场盘整，但长期看，国内龙头企业仍在扩大隔膜产能，同时不断拓展海外市场，全球隔膜市场需求仍乐观。
企业竞争上，头部企业开工正常，市占率大幅提升。
2、中游零部件中游零部件，主要是三大核心部件（电池、电机和电控），以及其他零部件，如电路系统，热管理和轻量化。
其中，电池是核心，包括电芯和电池管理系统BMS。
1）动力电池：动力电池是新能源汽车成本中的关键领域，占新能源汽车整车成本42%左右。
需求端：未来增长空间巨大，三元锂电池占比最高；供给端：中日韩企业地位突出，马太效应凸显。
2）电机和电控：电机是新能源汽车的心脏，提供动力，电机原材料成本占比高；电控是新能源汽车的大脑，它的好坏决定整车的稳定性，电控受国外垄断。
3）热管理：新能源车热管理，可分为三部分：电池热管理、汽车空调系统、电驱动及电子功率件冷却系统。
2020年国内热管理市场破百亿、全球2025年千亿级。
国内外厂商同一水平线，格局2年内会分化。
3、下游终端下游终端，主要是整车（乘用车和商用车，后者包括客车与专用车）和充电设施（充电桩与充电站），甚至衍生的后市场服务，如汽车租赁、金融、回收等。
1）整车：疫情结束后，产业链逐渐补库存，消费情绪回暖，汽车销量增速有望恢复，造车新势力市占率提升。
2）充电桩：充电桩运营商大部分处于亏损状态，新基建浪潮下充电桩有望迎来建设大年，预计2020年规模增长可观，充电桩产业链中设备生产商和运营商是最主要的环节，将率先受益。
比亚迪汽车的生产体系
比亚迪汽车的生产体系比亚迪汽车是一家中国汽车制造商，成立于1995年，总部位于深圳市。
比亚迪汽车的生产体系是其成功的关键之一。
本文将介绍比亚迪汽车的生产体系，包括其生产流程、生产设备和质量控制。
一、生产流程比亚迪汽车的生产流程包括以下几个阶段：1.设计和研发比亚迪汽车的设计和研发团队拥有近万名工程师和技术人员。
他们负责设计和研发新车型和技术，以满足市场需求和客户需求。
2.零部件生产比亚迪汽车的零部件生产包括发动机、变速器、底盘、车身等。
这些零部件由比亚迪汽车自己生产或采购。
比亚迪汽车的零部件生产设备采用先进的自动化技术，以提高生产效率和质量。
3.总装生产比亚迪汽车的总装生产包括车身焊接、喷涂、装配等。
比亚迪汽车的总装生产线采用智能化生产技术，以提高生产效率和质量。
比亚迪汽车的总装生产线还采用了可持续发展的理念，以减少对环境的影响。
4.质量控制比亚迪汽车的质量控制包括原材料检验、工艺控制、产品检验等。
比亚迪汽车的质量控制团队负责监督整个生产过程，确保产品的质量符合标准和客户需求。
二、生产设备比亚迪汽车的生产设备包括机器人、自动化生产线、检测设备等。
比亚迪汽车的生产设备采用了先进的技术，以提高生产效率和质量。
比亚迪汽车的生产设备还采用了可持续发展的理念，以减少对环境的影响。
三、质量控制比亚迪汽车的质量控制是其成功的关键之一。
比亚迪汽车的质量控制包括原材料检验、工艺控制、产品检验等。
比亚迪汽车的质量控制团队负责监督整个生产过程，确保产品的质量符合标准和客户需求。
比亚迪汽车的质量控制还包括售后服务，以确保客户的满意度。
四、结论比亚迪汽车的生产体系是其成功的关键之一。
比亚迪汽车的生产流程、生产设备和质量控制都采用了先进的技术和可持续发展的理念。
比亚迪汽车的生产体系确保了产品的质量和客户的满意度。
比亚迪的产业链版图
比亚迪的产业链版图来源: 经理人(北京)以强大的下游应用反哺上游核心环节文 / 魏薇2011年1月中旬，北美车展，一位参观者绕着一辆外形炫酷的电动汽车仔细观看，甚至试图弯下腰去查看底盘，当他抬起脸来，哦，原来是前来参展的王传福。
与他擦身而过的外国参观者所不知道的是，这个表情严肃的中年男人，可能在未来的某一天，以极其诱人的价格，将比亚迪的电动汽车卖到他们的家门口。
事实上，比亚迪已经在深圳和美国小范围内销售双模电动汽车，但2010年的销售数字实在不能让人激动，400多台的销量常常被媒体拿出作为质疑其产能的证据，中信证券汽车行业首席分析师李春波告诉《经理人》，目前电动车还没有被消费者接受的一个重要原因是性价比过低，谈量产还为时过早，因为这个产业链的核心环节电池的商用生产成熟度非常低。
这一点，王传福早已了然于胸，面对外界对电动车的质疑，他不紧不慢地回答：需要再等一等。
他相信比亚迪已经占据了产业链上的制高点，在国家大力落实新能源汽车补贴之时，电动汽车的引爆点很快就来临。
你能听见他平静的话语下近乎虔诚的信心。
围绕新能源技术这个核心环节，比亚迪延伸出LED、储能电站、太阳能计划等产业链，在这张纵横交错的版图上，王传福对核心环节掌控的信心，来自于从上游到下游独特的整合能力，他告诉《经理人》：“我们把比亚迪最强项的垂直整合能力、技术研发能力、材料、电池集于一身，进行大量研发，开发出一种‘比亚迪法’，从矿石到工业硅、高纯硅、多晶硅、硅片、太阳能电池、模组、太阳能电站，做整套产业链的整合。
”挺进上游环节2010年初，比亚迪启动了“硅铁战略”，并实现了铁电池的量产，但是其在电池环节的龙头地位亦面临着严苛的竞争环境。
受新能源汽车产业拉动，一份调查报告显示，目前我国生产锂电池的企业已经达到300多家，在国内15家动力电池投资主体中，仅2009年的规划投资总额就达510多亿元。
其中，投资规模最大的达到300亿元，最小的为5000万元，以10亿〜50亿元规模居多。
比亚迪汽车供应链分析
研究背景
2010年，中国汽车市场的发展是有目共睹，虽说创造奇迹的是传统汽 车，但是新能源汽车首次作为现实中的一种选择也摆在了广大消费者的 面前，并且据此为跳板，中国汽车业再次踏上了赶超西方技术之路。其 中，IT制造业出身的比亚迪走在了新能源发展的前列，但是看似潜力巨 大的新能源市场并非一朝一夕即可建成，传统汽车厂商也都早早谋篇布 局，制定战略。 2010年，中国汽车市场突飞猛进，全年增速32.4%，增长速度较09有 所 放慢，但是产销量继09后连续两年蝉联世界第一。显然，中国世界第一 大汽车市场的地位继续得到巩固。在金融危机影响尚未完全退去的全球 背景下，这种增速必然成为举世瞩目的高增长，我国也因全年1826.47万 辆和1806.19万辆的汽车产销量，成为全球最大的新车市场，中国也连续 成为世界汽车产销第一大国，从此，中国正式进入全民汽车时代。
BYD 13
比亚迪群狼逻辑低端车快消模式
超低成本“千店工程” 比亚迪的业绩扩张,是伴随着2007年渠道大扩张开始 的。两年前,比亚迪汽车确定渠道建设工作目标,内定 开始实施“千店工程”。具体包括:网络覆盖率要在 省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级 市达到70%以上、总网点达900个。按照恽力的估 计,“千店工程”明年就会实现,全国1000家 ,平均每 家每年销售800台车。 低端车的快消模式 由于加盟门槛低,开个比亚迪店相当于开个中小型超 市,申请比亚迪的经销商,许多都是中小城市的小业主 ,开店目的也单纯:当作副业或为解决亲属就业。
BYD 15
BYD
16
中间商选择考虑的因素有： 中间商的类型包括：商人批发商，经纪人和代理商， 制造商和零售商的分部和营业所、其他批发商。 对于 比亚迪汽车的中间商的选择应考虑中间商的经营范围 所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致。并且 要考虑中间商有多少“产品线”及经销产品的组合关系，一 般要避免选用经销竞争产品的中间商。要考虑中间商的财 务状况及管理水平、促销能力技术及综合服务能力。 选择中间商的方法是销售量评估法和销售成本评估法的结 合，并考虑中间商的资金能力。对每个“候选人”进行系统 的能力分析。
比亚迪供应链
业务范围
比亚迪股份公司 业务范围
IT
新能源
汽车
目前总市值: 500多亿港元
返回目录
比亚迪国际IT知名产业群客户
--- 全球首款上市双模电动汽车
温总理试乘F3DM
温总理试乘F3DM
➢ 2008年9月，美国著名投资者股神巴菲特的投资旗舰伯克希 尔-哈撒韦公司旗下附属公司MIDAMERICAN ENERGY HOLDINGS COMPANY(“MIDAMERICAN”)（中美能源控股公司）与比亚迪 股份有限公司签署了策略性投资及股份认购协议，认购比亚 迪公司2.25亿股，约占比亚迪本次配售后10%的股份比例，本 次交易价格总金额约为港币18亿元。
MidAmerican主席 David Sokol先生表示：非常高兴能有机会投资像比亚迪这样优秀 的企业, 他们的产品对于环境保护作出了杰出的贡献。比亚迪的创新技术在全球持续 探讨的全球气候转变及环保方面的课题上，均担当重要的角色。
比亚迪主席王传福先生非常欣喜地表达了谢意，称比亚迪非常欢迎像Berkshire Hathaway和MidAmerican这样的长期投资战略伙伴，该投资将帮助比亚迪新能源汽 车及其它环保产品在全球的推动具备战略意义。
汽车工艺包括四大环节：冲压、焊接、涂
装、总装。以冲压环节为例，通常，汽车企业 在自行或外包设计出一款车型后，会交由相应 的模具工厂设计、开发全套模具。一套中级车 的模具数量通常在1500个以上。而2003年收 购西安秦川汽车公司后，比亚迪同时收购了位 于北京通州的北汽模具厂，并将全部生产线复 制到了深圳，比亚迪甚至自行建造了自己的铸 造车间，两家模具厂每年可以同时开发四款新 车型的全套模具。
独家分销有以下优点：
（1）销售渠道广泛 （2）销售力度大 （3）对于价格和物流的控制力强 （4）促销到位 （5）可以地区优势互补
比亚迪产业链发展深度解析报告
比亚迪产业链发展深度解析报告报告综述：新起点新周期，从预期重塑到业绩拐点比亚迪是国内新能源汽车领导者，供应链方面，已实现从三电系统到整车生产的一体化布局；车型方面，聚焦王朝系列与 e 系列，完善品牌架构并推进品牌向上战略。
短期看，公司新一轮新能源车型周期已至，业绩拐点已现。
旗舰车型汉推进品牌持续向上；秦 Plus DM-i 在 10-15 万元价位段直面燃油车竞争，在中端市场打开局面。
同时，刀片电池、DM-i 系统以及工艺的持续改进助推成本下行，我们认为比亚迪整车业务的盈利能力已具备脱离补贴的基础。
我们预计 2021/2022 年公司新能源乘用车销量达 40.7/56.95 万辆，同比+127.3%/+39.9%。
长期看，随着供应链开放战略持续推进，公司定位为电动汽车解决方案提供商，供应链潜在价值释放。
我们预计2020-2022年归母净利润分别为51.21/67.72/83.21 亿元，EPS 分别为 1.79/2.37/2.91 元，当前股价对应 P/E 为118.1/89.3/72.7 倍。
首次覆盖，给予“买入”评级。
DM-i 主打低购置成本+超低油耗，开启比亚迪插混车型新纪元DM-i 直击 PHEV 核心痛点——系统成本，秦 Plus DM-i 预售价 10.78-14.78 万元，较同类合资 PHEV 低 4-7 万元；购置成本（燃油车含购置税）与同类合资燃油车型基本持平。
超低油耗也是 DM-i 架构的主打优势，秦 Plus DM-i 亏电油耗仅 3.8L/100km，得益于以电为主的 EHS 电混系统。
我们预计 2021 年秦 Plus DM- i 销量达 10 万辆；长期看，我们预计秦 Plus 未来稳态销量有望达 25 万辆以上。
垂直一体化构筑成本优势，补齐智能化短板助推品牌向上当新能源汽车行业从高端车型逐步对中低端车型渗透的阶段时，成本是重要竞争要素。
对标三星在智能手机领域的发展历程，同样采取一体化布局、多产品矩阵策略的比亚迪有望凭借出色的供应链管控能力和成本优势在中端车型市场取胜。
新能源电动汽车的产业链与价值链
在产品设计阶段，需要综合考虑车辆的性能、外观、人机交互等方面 的因素，以满足市场需求。同时，还需要考虑生产制造的可行性，以 确保产品的可生产性。
生产制造与物流
生产制造
新能源电动汽车的生产需要专业的生产线和设备，以确保产品的质量和产量。 同时，生产过程中还需要严格的质量控制和安全管理，以确保产品的质量和生 产安全。
回收利用与资源再利用
建立完善的回收利用体系，对废旧电池等材料 进行再利用，实现资源循环利用。
政策支持与规范管理
政府应出台相关政策，规范二手车市场和回收利用行业的发展。
05
价值链分析
产品研发与设计
01
产品研发
02
产品设计
新能源电动汽车的研发涉及多个领域的知识，包括电力电子、电池技 术、控制理论等。研发阶段需要投入大量的人力、物力和财力，以开 发出高效、安全、可靠的产品。
充电设施
无线充电、快速充电技术的研发和应用，将为新能源电动汽车的普及 提供更好的充电体验。
政策环境与市场机遇
政策支持
各国政府对新能源电动汽车产业的支持力度不断加大，包括补贴、税收优惠、购车指标等政策。
市场潜力
随着环保意识的提高和油价的上涨，消费者对新能源电动汽车的需求将不断增加，市场潜力巨大。
竞争格局与合作机会
在新能源电动汽车的产业链中，涵盖了从电池原材料的开采、电池制 造、电动汽车生产、销售，到充电设施的建设和运营等多个环节。
产业链构成
新能源电动汽车的产业链主要包括上游的电池原材料供应商、中游的电池制造商 和电动汽车制造商，以及下游的充电设施运营商和终端用户。
上游企业主要负责提供电池原材料，如锂、钴等；中游企业主要负责电池和电动 汽车的制造；下游企业则主要负责充电设施的建设和运营，以及为用户提供充电 服务。
比亚迪上下游企业
比亚迪上下游企业比亚迪，作为中国汽车行业的领军企业，不仅自身实力雄厚，而且也推动了汽车产业链各个环节的发展，与上下游企业形成了紧密的合作关系。
从上游供应链的角度看，比亚迪与各种零部件供应商保持着密切的合作关系。
比亚迪注重品质和可靠性，因此在选择供应商时非常慎重。
无论是底盘、发动机、电池还是电控系统，比亚迪都与一些国内外知名的企业建立了合作伙伴关系。
通过与这些供应商的紧密合作，比亚迪得以实现优质零部件的采购，保证了自己产品的高品质和竞争力。
在生产过程中，比亚迪也关注环保和可持续发展。
比亚迪与一些新能源汽车充电设备制造商紧密合作，共同推动充电设备的研发和生产，为电动汽车提供稳定可靠的充电基础设施。
这种合作不仅使比亚迪的产品在市场上更具竞争力，而且也为整个新能源汽车行业的发展添砖加瓦。
在下游销售环节，比亚迪通过与一些汽车经销商和销售商的合作，建立了广泛的销售渠道。
比亚迪以“让更多人享受科技的乐趣”为目标，通过合作伙伴的广泛分销网络，将自己的产品传递到全国各地的消费者手中。
这种合作关系使消费者能够更加方便地购买到比亚迪产品，并享受到优质的售后服务。
与上下游企业的合作不仅使比亚迪成为中国汽车行业的龙头企业，同时也带动了相关行业的发展。
比亚迪以其自主创新和技术研发能力，成为国内外汽车行业创新的标杆，并为供应商和销售商提供了更多合作和发展的机会。
对于其他汽车企业而言，可以借鉴比亚迪与上下游企业的合作模式。
通过与供应商的紧密合作，选择优质的零部件供应商，提高产品的质量和竞争力。
同时，与销售商建立良好的合作关系和广泛的销售渠道，能够更好地服务消费者，并扩大市场份额。
比亚迪与上下游企业的合作充分体现了开放、合作、共赢的理念。
通过相互支持和合作，每个环节都得到了发展和壮大。
这种合作关系不仅对比亚迪自身有指导意义，也为整个产业链的可持续发展提供了借鉴和启示。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
比亚迪的产业链版图
挺进上游环节
2010年初，比亚迪启动了“硅铁战略”，并实现了铁电池的量产，但是其在电池环节的龙头地位亦面临着严苛的竞争环境。
2010年下半年，二级市场热钱大量涌向了锂电池板块。
王传福对此十分警觉。
新能源产业的核心环节前移，最终会转移到制约下游企业较多的原材料技术环节，以光伏产业的晶硅为例，原材料和生产技术掌握在少数日本企业手中，随着我国光伏产业规模的扩大，边际价格持续上升，让中国的制造企业无可奈何。
据了解，比亚迪对磷酸铁锂的需求量很大，在过去的一年，比亚迪甚至采购了超过200吨磷酸铁锂的基础原料以制造磷酸铁锂电池，是至今为止这一领域全球最大的买家。
电动汽车的生产企业如丰田汽车等，也都在谋求进入电池的产业链上游原材料环节。
王传福的深谋远虑可见一斑。
善谋和布局，需要对技术趋势的敏锐洞察与一定程度的冒险精神。
在一次投资者见面会上，有人质疑比亚迪三大梦想之一的储能技术所用的铁电池与液流、钠硫等电池的优势不够突出，王传福马上斩钉截铁地反驳：“液流电池只能作为备用电池，不能作为储能电池。
这是一个常识性错误。
而且我不认为钠硫电池比铁电池有什么先进，恰恰认为它在技术上比较落后，只不过是先走了一步而已。
”比亚迪的储能电站技术具有很大的突破性，储能技术是智能电网产业链难以攻克的核心技术环节，一旦成本降低，智能电网的电价成本亦可降低，但是目前国家尚未制定标准，研发企业有巨大的风险。
被压扁的垂直极限
王传福押对了这一步。
2010年下半年，比亚迪与美国洛杉矶市水电局成功签署可再生储能电网项目合作计划，去年9月底又先后和南方电网、长沙市政府签署电站建设合作协议。
但他不认为这是冒险的一跃。
为什么在国家没有标准的情况下，敢于投入研发储能电站技术？储能电站的储能介质铁电池已经在比亚迪得到了大规模的商用，铁电池最早搭载在比亚迪的新能源车上，搭载这种电池的纯电动车e6续驶里程达到300公里，已投入运营的e6出租车运行状况良好，比亚迪还在铁电池平台上推出了电动大巴K9，铁电池的品质在比亚迪电动车上得到了良好的印证。
从进入智能电网的核心环节储能电站到开始下游应用，比亚迪所用的时间不超过2年，这便是王传福在接受采访时屡次强调的“比亚迪法”。
何止是储能电站，比亚迪每进入一个产业，总是从上游核心环节切入，然后迅速向下游终端渗透，打造一条纵向一体化的产业链。
有战略专家总结其竞争策略，认为王传福将垂直一体化的整合思想用到极致，第一步，进入产业链核心环节后，确保拥有绝对的技术优势，尽管比亚迪进入的大部分行业是红海，但王传福总是能发现与其他竞争对手拉开差距的差异化技术；第二步，借助比亚迪在制造业多年的经验和优势，移植或者自建一条产业链，将上游核心环节的技术，在下游大规模应用、获得市场肯定、树立品牌后，再对上游核心环节进行反哺。
随着比亚迪
在制造领域的经验越来越纯熟，构建一条产业链的时间也越来越短，一位内部员工透露，2〜3年，这往往是公司总部的要求。
这能够保证比亚迪能迅速建立一个竞争壁垒。
那么比亚迪如何在自成一体的产业链上，牢牢抓住上游核心环节的优势？王传福始终认为，靠某项单一的技术创新，机会越来越少，最好的方法就是集成创新。
比如比亚迪的双模电动车，由于研发技术和下游应用紧紧捆绑在一起，需要突破的瓶颈是汽车和电池之间的磨合问题，如低温、快速充电、电动转向等。
如果只做上游核心环节，或只做下游，单独的电池厂和汽车厂都不会有这样的机会和能力。
通过解决应用难题，比亚迪形成了自己的专利群，在核心环节上的优势后来者难以望其项背。
也有专家质疑，比亚迪越来越倾向于短时间内完成垂直一体化，会疏于管理，王传福认为，不必拘泥于在上下游产业链上布局时对管理体系精雕细琢，但以后肯定要在管理上逐渐完善。
身上流淌着代工血液的比亚迪，擅长将每一个生产环节上的低成本管理发挥到顶点。
当年确立了向电池产业进军后，王传福到日本一家企业电池生产的流水线参观，发现流水线上几乎都是全自动机械手臂进行安装操作，虽然技术水平领先，但成本极高，引入一条这样的生产线，需要花费数千万元。
回国后，他和公司的中高级管理人员讨论出一种比亚迪式的生产线，一半靠机械，一半靠人力，因为中国的劳动力成本最占优势，而且组装机械也几乎都由比亚迪自行研发生产，一条生产线的投入成本被压缩到500万元以下，比亚迪的成本优势在电池领域立即凸显，短短几年内，就打败了日本企业，成为全球电池供应商龙头企业。
国内的电池制造商也几乎无人能绕过比亚迪在核心环节上的低成本壁垒，这与比亚迪曾经的宿敌富士康何其相似。
进军汽车产业链时，比亚迪收购了一家车模厂，收购的目的是为了尽量压低成本，当时王传福算过一笔账，请人开车模，需要花费1.5亿元，而自己做只要9000万元，仅此一项便可节约40%。
这一点在比亚迪的太阳能计划中显得尤其清晰。
该产业链上的核心环节多晶硅生产如何利用低成本狙击对手？“通过我们的技术和研究，我们认为通过‘比亚迪法’走多晶硅路线的成本是最低的，而且品质度是最高的。
以前是不同的企业抱着产业链中的不同段，享受着高毛利，现在我们要把产业链整合一下，把所有中间环节的毛利都清零，把产品做便宜，让更多的人去使用，形成大量需求，促进行业的良性成长。
这种整合我们在汽车领域、IT领域、电池领域都做了。
”“作为企业家，我们有义务把一个人类用不起的技术低成本化。
”这句话或许能解释王传福在产业链的核心环节纵横捭阖布局的初衷。