薪酬激励体系
薪酬与激励体系
薪酬与激励体系在当今竞争激烈的商业环境下，各个企业都在积极探索如何吸引、激励和留住优秀的人才。
对于员工来说，薪酬是他们选择一家公司的一个重要考量因素之一；而对于企业来说，薪酬体系也成为了一项重要的工具，可作为激励员工、提高绩效的有效手段。
本文将讨论薪酬与激励体系的重要性、薪酬的组成、有效的薪酬设计以及激励体系的实施方法。
一、薪酬与激励体系的重要性薪酬与激励体系对于一个企业的成功与否起着至关重要的作用。
首先，薪酬体系能够吸引优秀的人才。
当一个企业的薪酬水平具有市场竞争力时，会吸引更多的优秀人才加入该企业，从而提高整体的人才素质。
其次，一个良好的薪酬体系能够激励员工的积极性和创造力。
当员工意识到他们的付出和努力将得到公平的回报时，他们会更加积极主动地投入到工作中，进而提高绩效。
最后，薪酬与激励体系还能够帮助企业留住优秀的员工。
当员工感到自己在企业中得到了良好的薪酬和激励时，他们会更加倾向于留在这个企业，并为企业创造更大的价值。
二、薪酬的组成薪酬通常由基本工资、绩效奖金、福利和待遇等几个方面组成。
基本工资是员工薪酬的基础部分，是员工的劳动价值的一种补偿。
绩效奖金通常是根据员工的绩效指标来进行计算的，用以激励员工的工作表现。
此外，企业还可以通过提供福利和待遇来吸引和激励员工，如股票期权、年度假期、培训机会等。
综合考虑这些因素，设计一个合理、公平的薪酬体系对于企业来说至关重要。
三、有效的薪酬设计要设计一个有效的薪酬体系，需要考虑以下几个方面。
首先，应该明确目标和标准。
企业应该明确薪酬体系的目标，比如激励员工、提高绩效等，并制定相应的标准，以便评估和衡量薪酬体系的有效性。
其次，企业应该根据岗位需求和员工的绩效表现来确定薪酬的差异化。
不同的岗位和不同的绩效表现应该有不同的薪酬水平，以使薪酬体系更具针对性和激励性。
此外，企业还应该考虑到市场竞争情况来确定薪酬水平，以保证员工的薪酬具有市场竞争力。
最后，企业还应该建立一个完善的薪酬体系的评估机制，定期评估和调整薪酬体系，以确保其与企业的发展目标和员工的需求相匹配。
如何建立科学合理的薪酬激励机制与体系(可编辑
如何建立科学合理的薪酬激励机制与体系(可编辑建立科学合理的薪酬激励机制与体系对于公司的发展和员工的激励非常重要。
一个科学合理的薪酬激励机制可以帮助企业吸引和留住人才，提高员工的积极性和工作效率。
下面是一些关键因素和步骤来建立科学合理的薪酬激励机制与体系。
1.设定明确的目标和激励指标：首先，企业需要设定明确的目标和激励指标，这些指标应该与企业战略和目标相一致。
目标可以是销售额、利润增长、客户满意度等等，这些目标需要明确、可衡量和可追踪。
2.确定合理的薪酬结构：一个合理的薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、福利和其他激励机制。
基本工资应该与员工的职位和经验相匹配，绩效奖金应该与员工的绩效表现相一致，福利和其他激励机制可以是股权激励计划、培训和发展计划等。
企业可以根据不同岗位的特点设定不同的薪酬结构。
3.确定公平和透明的绩效评估方法：一个公平和透明的绩效评估方法可以帮助企业更准确地评估员工的表现。
这可以通过设定明确的绩效指标和标准来实现，员工与管理层之间应该有明确的沟通和反馈机制，并且员工应该有机会参与绩效评估的过程。
4.设定具有挑战性的目标和奖励机制：一个好的薪酬激励机制应该设定具有挑战性的目标和奖励机制，目标应该能够激励员工不断提高自己的绩效表现。
奖励机制可以是个人奖金、团队奖金、员工股权激励计划等，这些奖励应该与员工的绩效和贡献相一致。
5.提供培训和发展机会：一个好的薪酬激励机制应该与培训和发展机会紧密结合，员工应该有机会通过学习和提升自己的技能和知识来获得更高的薪酬和职位。
企业可以提供培训课程、导师制度、职业发展规划等来帮助员工提升自己。
6.追求公平和公正：一个科学合理的薪酬激励机制应该追求公平和公正，员工应该根据其表现和贡献来获得相应的奖励和薪酬。
企业可以通过设立薪酬委员会或者人事部门来确保薪酬的公平和公正，同时也可以通过薪酬调查和市场薪酬水平比较来确保薪酬的合理性。
7.定期评估和调整：一个好的薪酬激励机制应该定期评估和调整，企业可以根据市场情况和绩效表现来进行调整，以确保薪酬激励机制的有效性和适应性。
薪酬激励体系
薪酬激励体系
现代企业薪酬激励体系可以概括为薪酬组成、设计思路和机制三大类。
薪酬组成
薪酬组成是指企业薪酬激励体系的一种最基本的组成部分，一般包括薪金、补贴、奖金等。
薪金是其中最为常见的激励手段，可以提高员工的收入水平；补贴可以帮助员工抵消部分日常费用；奖金可以用来激励员工在工作中取得良好的业绩。
在国家宏观经济总体放缓，企业行业复苏滞后的情况下，提高员工的福利待遇与其高效率的调节和激励有着十分重要的作用。
设计思路
设计企业薪酬激励体系的思路包括：首先，要基于企业的实际情况和经营规划，确定企业的薪酬政策目标；其次，结合国家调节薪酬政策，制定激励性和福利性薪酬组合，以满足企业和员工双方的需求；第三，制定薪酬待遇框架，即在某一组体系中给出具体受激励员工的薪项待遇框架，如保底薪酬、职务补助、年终奖等；第四，科学有效地组织各种薪酬激励措施，以促进和激励员工积极主动参与，达到企业经营和开发的目的。
机制
薪酬激励机制是企业薪酬激励体系的重要组成部分，其主要组成包括考核评价、技能培训、职业责任等三大方面。
考核评价是衡量企业激励效果的重要指标，是反映企业激励体系的真实有效性的特征。
技能培训则可以提高员工的能力，增加企业的效益。
职业责任则是将企业的业绩和员工的表现紧密结合起来，在企业每一岗位上制定合理的公平责任，以有效地激励员工积极工作。
综上所述，现代企业薪酬激励体系包括薪酬组成、设计思路和机制三大部分，旨在通过合理的激励机制，提高企业的经营效益，激励员工积极参与到各项企业经营活动中，为企业经营发展奠定坚实的基础。
大客户 薪酬体系激励方案
大客户薪酬体系激励方案
大客户薪酬体系激励方案是为了激励销售团队在努力开发和维护大客户方面表现出色，提升销售业绩和增加大客户的业务规模。
以下是一个可能的大客户薪酬体系激励方案：
1. 基本工资：设定一个固定的基本工资，作为销售人员的稳定收入来源。
2. 销售提成：根据销售人员所负责的大客户业务规模和销售额，设定一套销售提成机制。
例如，销售额超过一定阈值时，按比例给予销售人员相应的提成。
3. 大客户奖金：设定一个大客户奖金计划，针对成功开发和维护大客户的销售人员进行奖励。
奖金可以根据大客户业务规模、交易频次、增长率等指标进行设定和调整。
4. 业绩奖励：设立一个业绩奖励计划，针对销售人员的整体业绩进行奖励。
例如，设定年度销售目标，达到或超过目标的销售人员可以获得额外的奖金或其他形式的奖励。
5. 可选福利：为销售人员提供一些可选福利，如股票期权、健康保险、餐补等，以提高他们的福利待遇和工作满意度。
6. 专项培训和发展：为销售人员提供专业的培训和发展机会，帮助他们提升销售技巧和专业知识水平，以更好地开发和维护大客户。
总之，大客户薪酬体系激励方案应当综合考虑销售人员的基本工资、提成、奖金、福利和培训等方面的因素，以激励销售人员积极开发和维护大客户，提升销售业绩。
薪酬激励体系现状、问题及优化对策研究
薪酬激励体系现状、问题及优化对策研究1.薪酬激励体系在企业管理中扮演着重要角色。
Compensation incentive system plays an important role in enterprise management.2.目前，许多企业存在着薪酬激励体系的问题。
Currently, many enterprises have problems with their compensation incentive system.3.一些企业薪酬激励体系过于僵化，缺乏灵活性。
Some enterprises have overly rigid compensation incentive system that lacks flexibility.4.另一些企业的薪酬激励体系过于复杂，难以执行。
Other enterprises have overly complex compensation incentive system that is difficult to implement.5.也有一些企业的薪酬激励体系存在着公平性问题。
There are also some enterprises with fairness issues in their compensation incentive system.6.企业薪酬激励体系问题的存在导致员工积极性不高。
The existence of problems in the compensation incentive system leads to low employee motivation.7.为了解决这些问题，企业需要进行薪酬激励体系的优化。
To solve these problems, enterprises need to optimizetheir compensation incentive system.8.优化薪酬激励体系可以提高员工的工作积极性和满意度。
建立国有企业激励性薪酬体系
沟通机制建立
企业应建立员工与管理层之间的沟通机制， 定期组织员工座谈会、满意度调查等活动， 了解员工对薪酬体系的意见和建议，持续改 进和优化薪酬体系。
监督与评估机制
监督机制
企业应设立独立的监督机构，对激励性薪酬体系的实施过程进行监 督，确保薪酬体系的公平、公正和透明。
绩效评估
企业应建立绩效评估机制，定期对员工绩效进行客观、全面的评估 ，为薪酬体系的实施提供数据支持。
薪酬体系的目的和意义
目的
吸引和留住优秀人才，激发员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和经营绩 效。
意义
通过合理的薪酬体系，能够确保企业内部公平和外部竞争力，同时促进员工个人 目标与企业目标的一致性，推动企业可持续发展。
国有企业薪酬体系的现状与挑战
现状
目前，许多国有企业仍采用传统的薪酬体系，以固定工资为主，缺乏足够的激励性和灵活性。同时，薪酬水平与 市场脱节，难以吸引和留住优秀人才。
市场水平参照
激励性薪酬体系的设计还应参照市场水平，确保企业在吸引 和留住人才方面与外部环境保持竞争力。
激励性原则
绩效导向
薪酬体系应明确与绩效挂钩，使员工能够直观地感受到高绩效带来的高回报，从而激发工作动力。
长期与短期激励结合
除了短期内的绩效奖励，激励性薪酬体系还应考虑长期激励措施，如股票期权、员工持股计划等，以 鼓励员工为企业长期发展做出贡献。
体系的有效运行。
薪酬结构设计
基本薪酬：根据岗位评价结果，设定各岗位的基 本薪酬水平，确保薪酬与岗位价值相匹配。
福利与奖励：设定丰富的福利待遇和奖励机制， 如五险一金、年终奖、员工持股计划等，提高员 工满意度和归属感。
绩效薪酬：将绩效考核结果与薪酬挂钩，设定绩 效薪酬占比，激励员工为提高绩效而努力。
激励性薪酬体系设计
激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系是企业用以激励员工积极工作的重要手段，它是为了激发员工的工作动力和创造力，提高工作绩效和生产效益而设立的一种薪酬制度。
设计一个有效的激励性薪酬体系，可以帮助企业吸引、留住优秀人才，提高员工满意度，从而提升企业竞争力。
下面将从目标设定、奖励机制、绩效管理等方面进行阐述。
首先，目标设定是建立激励性薪酬体系的基础。
企业应该明确员工的工作目标和任务，以及与之相对应的奖励标准和权重。
目标应该具体、可衡量和可追踪，这样才能让员工明确自己的工作重点和方向。
同时，目标也要与企业的战略目标相一致，这样才能真正发挥激励作用。
在设定目标时，要参考相关岗位的市场薪酬水平和员工能力水平，确保目标具备合理性和可实现性。
其次，奖励机制是激励性薪酬体系的核心部分。
企业可以采取多种形式的奖励机制，如固定薪酬、绩效奖金、股权激励等。
固定薪酬是基础性奖励，用于保障员工的基本工资和福利待遇。
绩效奖金是按照员工个人或团队的绩效考核结果给予的奖励，它可以根据绩效评价结果设置不同的奖金比例和金额。
股权激励是以公司股权作为激励手段，将一定比例的股份分配给员工，这既是对员工努力的认可，也可以有效地提升员工的职业发展动力。
企业应该根据自身需求和特点选择适合的奖励机制，结合目标设定，合理设定奖励方式和比例，以实现激励效果。
此外，绩效管理是激励性薪酬体系实施的重要环节。
企业应该建立科学的绩效评价体系，以客观、公正的方式评估员工的工作绩效。
评价指标可以包括工作完成质量、效率、团队合作等方面。
评价过程要透明、公开，并及时给予反馈和奖励。
同时，企业也要为绩效不佳的员工提供改善和发展的机会，通过培训和辅导等方式提升他们的工作能力，从而激发他们的工作动力和积极性。
最后，值得注意的是，在设计激励性薪酬体系时，还要遵守法律法规和道德规范，确保薪酬体系的合法性和公平性。
同时，要根据实际情况进行持续的监测和调整，及时对薪酬体系进行评估和改进，以保持其有效性和可持续性。
薪酬激励体系的概念是
薪酬激励体系的概念是
薪酬激励体系是指企业为了激励员工的工作积极性和努力程度，通过给予合理的薪酬回报而建立起来的一套制度和机制。
薪酬激励体系通常包括以下内容：1. 薪酬结构：确定不同岗位和职级的基本工资水平和职务津贴等，以及薪酬差异化的设定。
2. 薪酬分配方式：确定薪酬分配的依据和方法，如根据绩效、能力、地区等因素进行分配。
3. 绩效考核：设定明确的工作目标和绩效指标，对员工的工作表现进行评估和考核。
4. 绩效奖励：基于绩效考核结果，给予员工绩效奖金、提成或其他奖励形式，以激励他们提高工作成绩。
5. 福利待遇：除了薪酬外，还包括员工福利待遇，如社保、医疗保险、住房公积金等，以及职业发展机会和培训等。
薪酬激励体系的目标是通过合理的薪酬回报和激励手段，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量，促进组织的发展和壮大。
某某公司薪酬和考核激励体系报告
某某公司薪酬和考核激励体系报告在当今竞争激烈的商业环境中，一个科学合理的薪酬和考核激励体系对于企业的发展至关重要。
它不仅能够吸引和留住优秀人才，还能充分激发员工的积极性和创造力，提升企业的整体绩效和竞争力。
本报告将对某某公司的薪酬和考核激励体系进行深入分析，并提出相应的优化建议。
一、公司薪酬体系现状1、薪酬结构某某公司目前的薪酬结构主要由基本工资、绩效工资、奖金和福利四部分组成。
基本工资根据员工的职位和工作经验确定，绩效工资则与员工的工作表现和业绩挂钩，奖金通常在年底发放，根据公司的盈利情况和员工的个人贡献进行分配，福利包括五险一金、带薪年假、节日礼品等。
2、薪酬水平通过对同行业薪酬水平的调研和分析，发现某某公司的薪酬水平在行业中处于中等偏上的位置。
对于核心岗位和关键人才，公司提供了具有竞争力的薪酬待遇，但对于一些普通岗位，薪酬水平相对较低，缺乏吸引力。
3、薪酬调整机制公司每年会根据员工的工作表现和市场行情进行一次薪酬调整。
但在实际操作中，薪酬调整的幅度较小，且缺乏明确的标准和依据，导致员工对薪酬调整的满意度不高。
二、公司考核激励体系现状1、考核指标公司目前采用的考核指标主要包括工作业绩、工作态度和工作能力三个方面。
工作业绩指标主要根据员工的工作任务完成情况进行评估，工作态度指标包括责任心、团队合作精神等，工作能力指标包括专业知识、沟通能力等。
但这些指标的设置不够具体和量化，难以准确衡量员工的工作表现。
2、考核方式公司采用了上级评价、同事评价和自我评价相结合的考核方式。
但在考核过程中，存在主观评价过多、评价标准不一致等问题，影响了考核结果的公正性和客观性。
3、激励措施公司的激励措施主要包括物质激励和精神激励两种。
物质激励主要是奖金和晋升，精神激励包括表彰、荣誉称号等。
但激励措施的形式较为单一，缺乏个性化和针对性，不能满足员工多样化的需求。
三、薪酬和考核激励体系存在的问题1、薪酬结构不合理绩效工资占比过低，无法充分体现员工的工作绩效和贡献，导致员工工作积极性不高。
员工薪酬激励方案激励方案
员工薪酬激励方案激励方案一、薪酬设计1.基本薪酬（1）基本薪酬根据员工的岗位级别和工作经验进行设置，确保员工的基本生活需求得到满足。
（2）基本薪酬按月支付，包括基本工资、津贴和补贴等。
2.绩效薪酬（1）绩效评价体系建立绩效评价体系，将员工的绩效划分为不同等级，如优秀、良好、普通和低等等。
（2）绩效考核指标根据不同岗位的特点和业务需求，制定明确的绩效考核指标，如销售额、市场份额、客户满意度、工作效率等。
（3）绩效薪酬比例根据员工的绩效等级，给予相应的绩效薪酬。
例如，优秀员工可以得到较高的绩效绩效奖金，并且享受更高的晋升机会和培训机会。
3.奖励机制（1）奖金制度设立年度奖金和季度奖金等激励机制，根据员工的绩效和贡献水平，给予相应的奖金。
（2）员工股权激励为优秀员工提供股权激励计划，让员工参与公司的发展和利润分配，增强员工的归属感和使命感。
（3）课题奖励对于有创新、突破性思维和贡献的员工，设立课题奖金，激励员工在业务和技术领域展开研究和实践。
二、福利待遇1.健康保险和医疗福利提供全面的健康保险和医疗福利，包括医疗保险、意外伤害保险和健康体检等，保障员工的身体健康。
2.养老金计划设立养老金计划，为员工提供养老金储备，确保员工在退休后能够过上稳定的生活。
3.带薪休假和假日福利为员工提供带薪休假和法定假期，让员工能够有足够的休息时间和假期。
4.学习培训和职业发展提供各种学习培训机会，帮助员工提升技能和知识水平，实现个人职业发展目标。
5.员工关怀和团队建设组织员工关怀活动，如员工联谊、篮球比赛、旅游等，增强员工之间的凝聚力和归属感。
三、沟通与参与1.透明化薪酬和绩效评价员工对薪酬和绩效评价的透明度很重要，以避免造成员工不满和不公平的情况。
2.促进员工参与决策鼓励员工参与公司的决策过程，倾听员工的意见和建议，开展员工满意度调查和员工参与度评估。
四、管理与激励1.领导激励培养和提升领导者的激励能力，让领导者能够激发员工的潜能、指导员工的职业发展。
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七、绩效激励1、运用奖励系统进行绩效激励的基本要素：组织的奖励系统是定义、评估和奖励员工绩效的正式的和非正式的机制。
价值奖励系统是最常见的绩效奖励形式。
价值报酬是基于员工对组织贡献的相对价值而奖励给员工的报酬。
报酬较大的员工获得较高的价值报酬。
价值报酬计划是正式的基于某些有意义的价值比例的报酬计划。
最普通的价值报酬计划是根据员工对组织的相对价值向他们提供年度加薪。
这里所说的价值主要取决于个体的绩效和对组织的总体贡献。
激励性奖励系统是最古老的的绩效奖励形式。
一般而言，激励性报酬计划对员工进行即刻的奖励。
也就是说，不会等到年底才提高工资，只要实现了出色的绩效，个体几乎可以即刻获得相应地加薪或财务奖励。
个体激励系统最有可能应用于对绩效进行客体评估的场合。
其他奖励形成。
有时组织会使用其他激励形式，如放假或疗养等非货币激励。
激励系统同价值系统相比的主要优势是激励通常是一次性的，不会增加个体本工资。
如果个体的绩效在未来下降，则他会获得较少的激励，甚至没有激励。
个体的工资不变或相对减少，而一次性激励性奖励的发放则完全基于绩效。
此外，由于这些计划通常是一次性的，组织可以灵活地改变激励的重点。
2、对国企高管薪酬的看法：绝大多数企业为高管制定了独特的报酬计划，其目的是为了奖励经理的绩效和组织的绩效。
绝大多数高管的薪酬分为两种形式。
一种是基本工资，同组织内其他专业人员或管理人员一样，基本工资是个体保证可以获得的报酬。
除了基本工资以外，绝大多数高管还有激励性的收入。
传统的激励性方法是奖金。
奖金的数目取决于组织的绩效。
在年底的时候，组织所获得的部分利润将用于支付奖金。
高管则从总的奖金额度中获得一定的比例，其中CEO和总裁的比例会高一些。
奖金的比例通常在聘用合同中进行规定。
除了工资和奖金之外，许多高管还可以获得其他的报酬。
近年来备受关注的一种高管报酬形式是股票期权。
股票期权是授予公司高管在未来以一个事先协议的价格购买公司股票的权力。
其中的逻辑就是，如果公司高管使得公司实现高绩效，则公司股票价格会上涨。
此时公司高管可以事先可以按照事先协定的、通常低于其未来市价的价格购买公司的股票，而其中的差价则是高管所得的报酬。
期权能够将高管的利益和股东利益结合起来。
我们知道薪酬可由多种成分构成，不同成分所起到的作用是不同的。
下图所显示的是典型的高管薪酬组成及结构。
固定薪酬主要是按月发放的固定现金收入，其标准是，即使在业绩很差没有奖金的情况下，也能确保高管的基本生活保障。
一般地，级别越高，浮动薪酬所占总薪酬的比例就越大，浮动薪酬包括短期激励和长期激励。
短期激励出发点是基于对当期业绩奖励的及时性，一般与当年的实际经营业绩挂钩，常一次性发放。
长期激励的出发点是激励高管考虑公司长期利益，一般与较长一段时间的反应股东价值回报的指标挂钩，并具有发放的长期性。
高管福利除了法定福利外，还有与其职务相关的补充福利，体现对高管的关怀，及与其职务相关消费的补偿，如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等。
薪酬组成确定后，最重要的就是选择合适的业绩考核指标，并设定合理的目标值，对高管进行有效考核。
下图是典型的高管业绩考核指标。
指标可以分为与内部账面价值相关的考核指标，以及与资本市场相关的考核指标。
与短期激励挂钩的考核指标主要可以选择以内部账面价值为基础的考核指标；与长期激励挂钩的指标可以选择与外部资本市场相关的考核指标。
在选择考核指标的时候，应该注意规模、效益与风险指标的平衡。
在不同时期可以有不同的侧重，但不能长期偏颇单一指标，以避免对某单一指标的过度追求。
除了以上典型的高管薪酬结构，为了有效的保留人才和调动高管的积极性，高管薪酬组成结构中还有签约/留任奖金、离任/退休金、延期奖金等。
对于中国国有企业高管，其中退休金及延期奖金机制值得关注。
中国大型国有企业负责人常有“59 岁现象”。
其中一个原因就是因为其退休后不像具有一定行政级别的官员一样具有保留很多与在任时的行政级别有关的同等待遇，一旦离开企业负责人的岗位，只能从社会保障机构中获取非常有限的退休金。
由此，促使这些企业负责人在任期间必须获得“足够”的收入，以保障其离任退休后的生活。
所以可以根据高管在企业任职时间的长短，适当增加对其的补充养老保险。
改变单一的薪酬结构，实行薪酬结构的多元化，重视长期激励计划在薪酬结构中的地位。
相比国外形式多样的薪酬激励，我国薪酬结构过于单一，工资加奖金(我国的年薪制也类似于工资加奖金)的薪酬模式无法给企业高级经理们施加长期的激励，反而容易导致高级经理人的短期行为。
我国高级经理人薪酬制度上长期激励多年来一直处于“真空”状态，无疑阻碍了企业的长足发展。
因此，我们应重视长期激励在薪酬结构中的重要性，使薪酬结构趋向多元化，从不同层面来加强薪酬的激励效果。
其中主要的是应加强股票期权计划的应用和实行对高级经理人离职及退休的保障措施。
根据我国的实际情况，要加大高管持股比例，如果直接给高管发放大量的股票，使得高管持股比例陡然增加，可能会对上市公司造成一定的影响。
要使高管薪酬与公司长远利益一致相关，始终努力经营，可以考虑加大高管股票期权的激励行为。
期权激励可以使高管在一段考察期后以之前约定好的固定价格获得公司的股份，为了使期权有价值，高管必定会全身心为企业奋斗，如此，可以避免高管的短期自利行为。
同时，要求上市公司根据业绩分红、发放股利，高管持股的意义才更明显，使高管考虑投资有长远收益的项目，避免短期自利行为。
目前，各大公司通常在高管的目标整体薪酬中设置适当比例的浮动薪酬部分，使得在绩效和薪酬之间建立紧密的联系成为可能。
理想的浮动薪酬应由短期部分和长期部分组成，以反应短期和长期绩效目标之间的适当平衡。
长期部分在上市公司通常以股权激励的形式存在（通常是高管服务一定的年数后可以获得这些股权的归属。
）然而，在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的，它必须真正具有风险性，并且随着绩效的变动而大幅变动。
许多公司称自己非常依赖浮动薪酬，但是，他们每年支付给高管的奖金数额却几乎是一样的，这就必然形成一个相当平缓的激励支付曲线。
因此，必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机制。
在大部分金融机构的薪酬框架中，薪酬和奖金是根据当年的盈利发放的，而经营风险的暴露却是滞后的、长期的。
最后的结果是，这些冒险家拿到了巨额的奖金、巨额的分红、巨额的薪酬，而风险却积累了起来，最终留给了政府和纳税人。
基于风险具有滞后性，因而对高管和对风险由重要影响的员工应实施薪酬的延期支付，如扣付高管奖金的20%，留至3年后经营未出现风险再行支付等。
按照我国《公司法》规定，企业高管的薪酬由董事会审议决定。
按照证监会的相关政策，对于上市公司，作为高管薪酬重要组成部分的股权激励计划需要提交股东大会审议。
问题在于董事会是否有能力，有意愿制定出合理的薪酬机制，以及股东会是否能真正代表全体股东意志行使表决权。
对于国有控股企业，董事会成员常常是委派的，或由主要在任的高管组成，并不是自然人股东代表，由其来决定高管薪酬，实在勉为其难。
因此，财政部和国资委常常伸出有形之手，直接决定高管的薪酬，虽为无奈之举，也是情理之中的。
要解决高管薪酬机制，首先要解决其决策机制。
（1）强化董事会薪酬委员会。
目前上市公司要求董事会薪酬委员会需要有三分之二为独立董事，并要求委员会主任为独立董事。
笔者认为这还不够，还应该设定兼任高管的执行董事规避制度，不能进入薪酬委员会。
此外，在委员会中，应该有薪酬专家参与，并有权单独聘请独立第三方专业机构参与。
同时，对于薪酬委员会委员，还应该建立追溯制度，如果其设定的高管薪酬存在重大疏忽或偏差，应该追溯其相应责任。
（2）加强监管机构的力量。
除了强化薪酬委员会的独立性与专业性外，加强监管非常必要。
除了外部的政府部门的监管，内部的监管同样重要。
（3）增加高管薪酬信息披露。
目前中国上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限，只是要求披露数据，没有详细披露到薪酬结构组成及发放时间和方式，如哪些是基本工资、哪些职务津贴、哪些是绩效奖金、哪些是特殊奖励、哪些是股权激励收益、如何发放、何时发放，等等。
高管薪酬总体水平的设计需要考虑“市场竞争性”与“内部公平性”，但这两者常常是一对矛盾。
确保“市场竞争性”的传统做法是，选择并使用一组公司高管作为标杆群体进行薪酬水平比照。
但这种做法具有内在缺陷：只选择同行业竞争对手公司吗？人才流动并非只是流向直接竞争对手公司。
如何考虑这些公司在规模，区域，及业务组合等方面差异带来的薪酬影响？事实上，选择哪些公司进行对标大有讲究。
传统对标方法的另一个潜在缺陷在于，匹配高管的岗位职责和权限范围，并以此作为与市场薪酬水平对标的一部分。
要知道，高管职位的匹配比低级别职位要困难很多。
公司里的许多职位，比如生产线工人、销售代表和财务分析师等，在所有公司里的角色和职责差不多都大同小异，而且，比起高管职位来说，这些职位的薪酬数据库通常也要大得多。
对高管薪酬的数据分析，如果只依赖于这样一个相对有限的样本库，以及有限的信息，如任期、经验和目标（比如某CEO受聘只是为了扭转公司局面或卖掉公司），很可能会让数据失真。
为弥补市场对标方法在设置高管薪酬水平方面的不足，“内部公平性”分析应该成为决定高管薪酬水平的一个重要因素，尤其是在中国这样一个强调社会“和谐发展”的社会主义国家。
实现内部薪酬公平性的分析方法有许多种。
一种常见于欧洲的做法是把高管薪酬与一般工人进行比对。
这种做法不见得适用于职责广泛的大型公司高管，但大公司一般工人的薪酬水平比起相对规模较小的公司工人来说，差异不会太大。
同样还可以拿一级、二级或三级经理人员这样的群体进行比对。
一些薪酬专家建议拿三级经理人员进行比对，因为在不改变公司整体薪资结构的前提下，这群人薪水过高的可能相对较小。
另外，在人数相对较多的三级经理人员层面，允许采用更为经济的市场付薪机制，因此该级别员工的薪水可以更合理更准确地反映市场水平。
这种方法从逻辑上来讲具有很强的吸引力。
从更广泛的角度来说，高管薪酬还可以与公司总市值和总收入等公司指标进行比较，从而计算出高管费用率。
近年来，市场上已经出现针对高管费用率进行的问卷调查，这使得公司可以拿内部费用率与市场指标进行比较。
这种比率分析可以轻松结合内部薪酬公平性分析，成为更为强力的一种分析工具。