宝洁竞争战略
宝洁公司企业战略分析报告书 swot 五力模型分析
宝洁公司企业战略分析报告书一、宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
二、宝洁公司在中国一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，在广州、北京、上海、成都、天津、东莞等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司。
三、宝洁公司品牌介绍十二年来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。
宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士已经成为家喻户晓的品牌。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。
自一九九三年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。
宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。
为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。
开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。
宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
宝洁在全球销售的品牌主要分美尚（Beauty & Grooming），家居（Household Care）2大品类。
其中，中国大陆和香港，台湾地区又把美尚品类分为美容和健康。
此次报告主要针对美尚来进行调研分析，下图是宝洁公司在中国大陆地区销售的主要品牌。
三、PEST分析(一)宝洁公司宏观环境分析1.政治环境（1）社会主义新农村建设为日化行业带来商机；（2）“十一五”规划提出发展包括日化在内的轻工业；（3）从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税从8%提高到了10%；（4）国家不断出台规范日化行业的相关法律法规；（5）其他产业政策。
宝洁公司的swot分析
宝洁公司的SWOT分析SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。
一：宝洁公司的优势1、进入中国市场的时间。
1988年正好是改革开放的初期，也是城市发展的起步时期，工业和城市的飞速发展都在90年代开始，给宝洁公司带来巨大商机。
宝洁公司瞄准这个时候进入中国也是中国政府能给其最大扶持的时机，所遇到的阻力也最小。
2、科技优势，人才优势。
宝洁总部创始于1837年，至今有169年之久。
无论科技，产品历史，销售经验，人才储备上都有很大优势。
宝洁公司在世界各地都有属于自己的科研所，并吸纳各地的科研人才，各中心之间进行科研成果的信息分享与相互竞争，达到提高整体水平的目的。
并聘请专业担任技术顾问专家进行指导。
科研人员负责研究适合当地气候、人群肤质和消费能力、爱好的气味的不同配方。
而不是全球就使用一种配方。
即使偶尔其他公司研究出新产品，新技术。
宝洁SWOT和PEST和五力分析
宝洁SWOT和PEST和五力分析SWOT分析宝洁公司作为全球最大的消费品制造商之一，其产品涵盖了许多领域，如家居护理、健康护理、美容护理等。
在分析宝洁公司的SWOT时，要考虑内部和外部因素的影响。
内部因素：优势1.全球化：宝洁公司全球市场份额排名第一，在全球范围内拥有强大的市场渠道和分销网络，占据着获得更多利润的优势地位；2.资源：宝洁公司拥有丰富的资源，包括资金、技术、品牌、人才和专利等，为公司未来的发展提供了坚实的支持；3.产品线：宝洁公司的产品线涵盖了许多领域，这使得公司能够快速地适应不同市场需求，并提供高品质的产品。
劣势1.依赖品牌：宝洁公司在许多领域拥有知名品牌，如吉列、欧莱雅等，但是过于依赖品牌会对公司造成风险；2.产品同质化：宝洁公司的大多数产品都是类似的，这可能使得公司在市场竞争中失去优势；3.组织架构：由于宝洁公司的规模很大，这意味着组织结构可能变得臃肿，导致决策缓慢。
外部因素：机会1.发展新市场：随着新兴市场的崛起，宝洁公司可以借助先进的技术和丰富的资源，开发新的市场和产品；2.消费者需求的变化：随着消费观念的变化，消费者对环境、可持续性和社会责任等问题的关注度不断提高，这为宝洁公司提供了新的商机；3.跨界合作：宝洁公司近年来与其他公司合作，如与谷歌合作开发智能家居产品，这种合作模式有助于开拓新的市场。
威胁1.市场竞争：宝洁公司面临不断增长的竞争之后，例如，宝洁公司在许多领域的竞争对手是视觉识别产业中的重要企业，如强生、可口可乐和露华浓等；2.法律和监管环境的变化：政府可能会对消费品公司启动反垄断调查，或者颁布更严格的环境法规，这会对宝洁公司的生产和销售产生影响；3.品牌形象：宝洁公司面临品牌形象风险，例如某些产品会引发争议或者诉讼。
PEST分析PEST分析是对宝洁公司在宏观环境下的影响因素进行分析。
P代表了政治(Political)，E代表了经济(Economic)，S代表了社会(Social)，T代表了技术(Technological)。
宝洁战略方法
宝洁战略方法宝洁公司的战略方法可以从以下几个方面来描述：聚焦细分市场：宝洁公司采用集中化战略，专注于为某一特定细分市场或几个特殊的细分市场提供服务。
这种战略选择是出于对市场潜力和消费者需求的深入理解。
宝洁了解到洗发水市场具有巨大的潜力，消费者需求也在向更深层次的多样化发展。
因此，宝洁专注于为30岁左右的女性提供保养方案，并针对不同消费需求开发出各种符合消费者需要的产品，从而扩大市场占有总量。
了解消费者：宝洁公司始终坚信，了解消费者是实现成功的关键。
公司通过连续不断的市场调查，了解其顾客的基本情况以及消费需求，以便为消费者提供更好的产品和服务。
创新与开发：宝洁公司重视产品的研发与创新。
它不仅提供日常护理产品，还不断开发出新的产品，如延迟皮肤衰老的护肤品等。
品牌建设：宝洁公司重视品牌的建设和维护。
它通过提高产品质量、提供优质服务以及进行大规模广告宣传等方式来提升品牌价值。
管理体系：宝洁公司的管理体系也十分出色。
它注重短期和长期战略的平衡，同时注重员工激励和团队协作。
持续改进：宝洁公司始终致力于提高产品质量和生产效率。
它通过持续改进生产流程和管理体系，降低成本并提高产品质量。
全球化战略：宝洁公司在全球范围内开展业务。
它通过分析不同市场的需求和文化差异，为不同国家和地区提供定制化的产品和服务。
社会责任与可持续发展：宝洁公司意识到企业的社会责任和可持续发展对企业形象和业务发展的重要性。
它积极参与社会公益活动，同时注重环保和可持续发展。
总之，宝洁公司的战略方法是一种全面而系统的战略管理体系，它结合了市场分析、消费者洞察、创新与开发、品牌建设、管理体系、持续改进、全球化战略以及社会责任与可持续发展等多个方面。
这种战略方法使宝洁公司在竞争中保持领先地位并取得持续的成功。
宝洁战略分析报告
宝洁战略分析报告1. 引言宝洁公司（Procter & Gamble, P&G）是世界领先的快速消费品公司之一，成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
宝洁公司以其众多的品牌产品在全球范围内享有极高的知名度和市场份额。
本报告将对宝洁公司的战略进行分析，并探讨其在竞争激烈的市场中取得成功的关键因素。
2. 公司概况宝洁公司的产品涵盖多个领域，包括个人护理、家庭护理、美容护理和健康护理等。
其品牌产品包括洁柔、飘柔、海飞丝、奥妙、舒肤佳、奥尔良、力士等。
公司在全球范围内拥有众多的销售渠道，并通过广告、促销和市场营销活动不断提高品牌曝光度和市场占有率。
3. 企业战略分析3.1. 市场定位宝洁公司的一项关键战略是准确定位目标市场。
公司通过对消费者需求和市场趋势的细致研究，将其品牌产品定位为满足消费者日常生活需求的高品质产品。
宝洁公司注重产品创新和技术研发，不断推出满足消费者需求的新产品。
3.2. 品牌管理在众多品牌中，宝洁公司推崇品牌管理的重要性。
公司注重构建和维护品牌形象，通过广告、促销和市场活动加强品牌曝光度。
此外，宝洁公司还注重品牌联合推广，与其他品牌合作，实现互利共赢。
3.3. 多元化战略宝洁公司通过多元化战略降低市场风险，通过并购和合作拓展新的业务领域。
例如，宝洁公司收购了欧莱雅国际等公司，进一步发展其美容护理业务。
此外，公司还积极开发新兴市场，扩大其产品的销售范围。
4. 竞争优势分析4.1. 规模经济宝洁公司通过规模经济实现成本优势。
公司在全球范围内拥有庞大的销售网络和供应链体系，可以实现采购成本和生产成本的优化。
此外，公司通过大规模的广告和宣传活动提高品牌曝光度，进一步降低市场营销成本。
4.2. 技术创新宝洁公司注重技术创新并投入大量资源用于研发和创新。
公司不断改进产品的质量和功能，提高产品的竞争力。
此外，宝洁公司还积极探索新的技术应用，如人工智能和大数据分析，以提升企业的运营效率和市场竞争力。
宝洁公司战略分析报告
宝洁公司战略分析报告摘要：本报告对宝洁公司的战略进行了全面分析和评估。
首先，报告介绍了宝洁公司的背景和发展历程。
接下来，对宝洁公司的市场地位和竞争对手进行了分析。
然后，报告详细解析了宝洁公司的核心竞争力和战略优势。
最后，报告提出了一些建议，以帮助宝洁公司在竞争激烈的市场中继续保持领先地位。
一、引言宝洁公司是一家全球知名的消费品公司，成立于1837年。
公司业务涵盖个人护理、家居护理和食品等多个领域，旗下拥有众多知名品牌。
本报告将对宝洁公司的战略进行深入探讨和分析。
二、背景与发展历程本章节介绍了宝洁公司的背景和发展历程。
宝洁公司自从创立以来，通过不断扩展产品线、并购和创新等方式不断发展壮大，成为行业内的领先企业。
宝洁公司积极推动可持续发展，在环境保护和社会责任方面做出了积极贡献。
三、市场地位和竞争对手分析本章节对宝洁公司在全球市场的地位进行了分析，并对其主要竞争对手进行了对比。
通过对市场份额和品牌认知度等指标的分析，了解宝洁公司在不同市场中的竞争状况。
四、核心竞争力和战略优势本章节分析了宝洁公司的核心竞争力和战略优势。
宝洁公司通过不断创新和产品品质的追求，提供了卓越的产品和服务。
此外，宝洁公司强大的全球供应链和市场推广能力也是公司的战略优势。
五、战略建议本章节提出了一些战略建议，以帮助宝洁公司在激烈的市场竞争中保持领先地位。
建议包括加大市场推广力度、加强研发创新、拓展新兴市场等。
这些建议将有助于宝洁公司进一步巩固市场地位和提升竞争力。
六、结论本报告总结了宝洁公司的战略分析和评估。
宝洁公司凭借卓越的产品和服务，强大的全球供应链和市场推广能力，以及对可持续发展的承诺，持续保持着在消费品行业的领先地位。
然而，随着市场竞争的日益激烈，宝洁公司需要不断调整和改进战略，以保持持续发展和领先优势。
（列出所引用的文献和资料）。
针对宝洁公司多品牌战略的SWOT分析
针对宝洁公司多品牌战略的SWOT分析宝洁公司是全球率先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如洁柔、飘柔、海飞丝、护舒宝、奥妙等。
宝洁公司通过多品牌战略来满足不同消费者的需求，提供多样化的产品和服务。
本文将对宝洁公司多品牌战略进行SWOT分析，以揭示其优势、劣势、机会和威胁。
一、优势：1. 品牌知名度：宝洁公司拥有众多知名品牌，这些品牌在消费者心目中树立了良好的形象和信誉，使得消费者更容易选择宝洁公司的产品。
2. 创新能力：宝洁公司向来致力于产品创新和技术研发，不断推出新产品以满足消费者的需求。
这种创新能力使得宝洁公司能够保持竞争优势，并在市场上占领率先地位。
3. 全球化布局：宝洁公司在全球范围内都有广泛的市场渗透，通过在不同国家和地区推广不同品牌，能够更好地适应当地市场需求，实现规模经济效益。
二、劣势：1. 品牌重叠：宝洁公司拥有众多品牌，但有些品牌之间在产品定位上存在重叠，导致内部竞争加剧，可能会影响到公司整体的市场份额。
2. 成本控制：宝洁公司的多品牌战略需要投入大量的资源来维持各个品牌的市场推广和研发活动，这可能增加了公司的成本负担。
3. 品牌一致性：由于宝洁公司拥有众多品牌，各个品牌之间的形象和定位可能不够一致，这可能会导致消费者对宝洁公司整体的认知不清晰。
三、机会：1. 新兴市场增长：随着全球经济的发展，一些新兴市场的消费者对消费品的需求不断增长。
宝洁公司可以通过多品牌战略在这些市场上推广不同的产品，以满足当地消费者的需求。
2. 电子商务发展：随着互联网的普及和电子商务的兴起，消费者购物的方式发生了变化。
宝洁公司可以通过在线销售渠道来推广和销售其多个品牌的产品，以扩大市场份额。
3. 健康与环保意识提升：消费者对健康和环保的关注度不断提升，对安全、绿色和可持续发展的产品有更高的需求。
宝洁公司可以通过其多品牌战略开辟和推广符合这些需求的产品，以获得市场竞争优势。
四、威胁：1. 市场竞争加剧：消费品市场竞争激烈，宝洁公司面临来自其他知名品牌和新兴品牌的竞争压力。
宝洁对手竞争分析
在日用消费品行业中，宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。
它们一个是品牌治理专家，一个是产品行销专家。
在中国市场上，它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析二者成功的经验，并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。
1宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，据统计，目前宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美元。
在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。
比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程更曲折。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。
1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。
2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
2分析比较宝洁和联合利华的营销策略产品策略。
宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。
以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。
在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。
除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。
区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。
2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际闻名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。
而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。
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二、动态竞争战略宝洁作为世界最大的日用消费品公司之一，在2002-2003财政年度，公司全年销售额达到了434亿美元，名列《财富》500强第86位。
面对日用消费品这块大肥肉，好多企业都想纳入口中，因此宝洁有很多竞争对手，他们会采用各种措施争取市场占有率，面对这种情况，宝洁会如何做呢？静态的竞争优势不可能长期保持1.原来的优势越来越没有作用，因为竞争对手在多次被打击之后已经产生抵抗力，通过模仿或者学习克服了自己的弱点。
2.竞争对手在没有优势的情况下会想办法改变竞争规则或者创造新的优势，使原来的优越丧失意义。
3.在这种情况下，原来打击别人的企业很有可能因为过于依赖原来的优势或者固守原来的优势，没有及时建立新的优势，因此在下一个回合的竞争互动中处于不利地位。
静态的竞争优势不可能长期保持，因此，面对竞争对手采取的一系列竞争行动，需要采用动态竞争战略。
动态竞争下的战略思维模式1.动态竞争战略制定以竞争互动为基本前提。
2.动态竞争战略制定不是简单的扬长避短，而要考虑到竞争对手的反应。
3.动态竞争条件下，竞争战略制定的目的不是保持长期竞争优势，而是要创造新的竞争优势。
4.动态竞争条件下，分析、评价和选择竞争战略要考虑动态分析方法。
5.相对于静态条件下的资源与环境分析而言，动态竞争条件下更关注企业核心竞争力和企业战略的因素。
动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，再次基础上有针对性的削弱和限制竞争对手的能力。
动态战略的基本方向可分为进攻性战略和防御性战略，但是面临问题，到底该这么选择有效战略改变现状呢？进攻性战略一般是在机遇与优势的情况下选择的，宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，可以选择以下几种战略行动：赶上或超越竞争对手；攻克竞争对手的优势；从多条战线出击；终结性行动；游击行为。
防御型战略一般是在企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡的情况下选择的，一般的战略行动：阻击——设置竞争对手的进入障碍；显示对竞争对手进攻行为的报复威胁；减少竞争对手的进攻诱因；通过资源配置调整制定具体的防御措施。
宝洁的动态战略宝洁现有很多竞争对手，联合利华与宝洁是长期的竞争对手，近期欧莱雅也开始进入化妆品与洗护行列，宝洁面临的问题越来越多，宝洁面对危机，采用的是什么动态竞争战略呢？让我们慢慢揭开这层神秘面纱。
❀宝洁与欧莱雅众所周知，玉兰油在中国市场的定位是中端，其价位在这两年更是逐渐提升，基本上与欧莱雅的欧莱雅品牌、资生堂的欧莱品牌并驾齐驱。
但是，当玉兰油1989年第一次进入中国市场时，它的定位只是与联合利华的“旁氏”类似，占领中低端市场——这也是玉兰油在全球其他市场上的定位。
“说白了，宝洁在中国市场运作玉兰油的时候，成功将其市场定位提升，并因此获得了令人满意的利润结果。
”李海龙说。
然而，这并不意味着宝洁可以不费功夫地长驱直入中国化妆品。
它的竞争对手欧莱雅已经明确地告知这一点。
出身化妆品的雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容护理产品倾斜，但宝洁试图加强的这两项业务正是欧莱雅最具优势的领域。
另一面，欧莱雅中国是欧莱雅全球增长最快的地区之一，仅2003年1至9月，欧莱雅中国的销售额同比增长了66%。
今年年初，欧莱雅半路杀出，抢走本与宝洁初步达成收购意向的羽西。
另外，宝洁目前正在谈判的另一收购对象妮维雅，也同样列入欧莱雅的收购计划当中。
这对宝洁来说的确是个打击。
在中国美容护肤品市场，宝洁的玉兰油和SKII 分别居于中、高端市场，但是在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品。
宝洁打算借助羽西之力，由SKII主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，通过扩张玉兰油品牌的产品线以深入中低端市场，从而形成金字塔的布局。
但是，欧莱雅的两次出手分别收购小护士和羽西，不仅成功狙击宝洁，而且抢在宝洁前面完成了其在中国市场覆盖高、中、低端的战略金字塔的布局。
欧莱雅的发力使得宝洁再次在化妆品品类面临低价格压力，不得不紧急商讨对策。
幸好虽然宝洁的产品涉及多个领域，尤其自从其首位出身化妆品的行政总裁雷富礼（Alan G. Lafley）上任以来，宝洁的业务重心明显向美容护理产品倾斜，方使得宝洁在化妆品领域的竞争中底气显得还行。
过去3年里，美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18%到20%，再到去年的28%。
宝洁2003财年的美容护理产品收入达到122.2亿美元，直逼欧莱雅去年全球140亿欧元的总收入。
对于欧莱雅中国区总裁盖保罗来说，宝洁的转型给他带来了巨大竞争压力。
正如盖保罗所说：“在中国，更大的市场是属于‘大众化’的，要想取得成功，大众市场是必争之地。
"因此这使得欧莱雅愈来的加快了其在化妆品战略上的布局步伐。
在“羽西"被欧莱雅收购后，宝洁先前制定的SKⅡ主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，通过扩张玉兰油品牌的产品线以深入国内中低端市场的金字塔的布局便被打破。
非常清楚，小护士和羽西被欧莱雅收购后，宝洁在中低端产品市场将出现真空，如果不赶紧补缺的话，等待宝洁的就将是大群中低档化妆品的消费者的流失。
于是，宝洁把目光盯住了另一个知名品牌“妮维雅"的，希望借“妮维雅"完成其苦心孤诣的战略布局。
不难看出，宝洁收购“妮维雅"成功后，两大巨头在中国中低端市场上的较量将不可避免，而竞争的焦点依然是价格的深度下探。
关于宝洁的系列以降价策略为纲的竞争战略，美国研究城市营销策略的专栏作家汤姆艾格豪夫（Tom Egelhoff）说：“即使是宝洁，降价也并不是一种长期的战略，宝洁在全世界运用降价策略已经非常纯熟了。
宝洁会通过降价吸引更多的人购买自己的商品，等到消费者感到他们的产品好用而产生偏好时，他们就会提高自己的价格。
"但是，在目前的中国市场，汤姆艾格豪夫的说法也许并不现实，因为，中国消费者的收入指数始终将是决定在这个市场参与竞争的企业制定战略的决定性因素。
毋庸置疑，经过了对价格布局的战略调整后，宝洁的核心战略似乎正在奏效。
对此，宝洁董事长、总裁兼行政总裁雷富礼表示：“我们的的财务业绩显示了广泛的业务实力。
我们相信我们拥有维持公司继续发展的正确策略。
"面对欧莱雅的堵截，宝洁已经做好了应对措施，宝洁准备明年春天引入Max Factor品牌中新的彩妆产品，用以丰富目前在国内市场上的化妆品生产线。
❀宝洁与联合利华众所周知，在中国市场，1992年～1996年是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使得宝洁独家雄踞高端市场，傲视群雄。
但是，从进入90年中期开始，面临着世界级对手和中国本土新锐竞争对手的打压攻势，宝洁各品类的市场增长速度开始逐渐趋于放缓。
许多中国本土日化品牌成为了狙击宝洁的主要力量，如果将他们的名单开列出来，远比宝洁的产品系列还多。
尽管他们的实力通常只允许生产宝洁产品线上的一个或者几个产品，但最终却对宝洁形成了合围蚕食之势。
而且更糟糕的是这种合围蚕食的手段，更多的是体现在降价策略上。
擅长低价竞争的联合利华，首先在这个策略转换中起到了非凡的作用。
“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。
"联合利华的声音无疑证明他们已经找到了在中国市场获得胜算的最佳策略就是价格策略。
为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩，譬如进行了针对降低物流成本的运输线中途建厂的战略，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一。
在包装材料上，联合利华通过对于原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用也下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的重要原料———香料，从而使得原料方面的成本也明显下降。
1999年，联合利华首先在行业内发动降价,400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。
由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。
月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。
2000年10月洗衣粉行业上的竞争更是短兵相接，联合利华的奥妙洗衣粉全面降价30％－40％；2001年初宝洁的汰渍、碧浪也不得不随之降价40％－50％以应对对手的攻势；在洗护发品类上，2003年，联合利华推出了200ml瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮）、价格低廉（只有10元）、耳目一新的电视广告和加上“用起来与飘柔差不多的感觉"，使得宝洁陷入竞争的恐慌中。
在洗护发品类宝洁面临的竞争压力远不仅仅是夏士莲；随后舒蕾、拉芳、好迪、柏丽丝等品牌都雨后春笋般冒出来，而且这些本土品牌在价格上显得更具优势。
比如400ml洗发水，飘柔是25元一瓶；夏士莲21.5元；海飞丝最贵为34.5元；拉芳和柏丽丝才17元，而好迪仅仅为13.5元。
须知，在“没有两分钱打不掉的忠诚"的中国市场，当面对低价格时候，品牌货的吸引力便会大大衰减，价格优势无疑会占到影响消费者购买决策主导地位。
面对残酷的竞争局势，宝洁中国区总裁罗宏菲明确表态，“我承认，宝洁近期所做的价格调整更多是受外界激烈竞争的影响。
"罗宏斐直言不讳的说：“价格是宝洁策略转换的起点"。
为了有效的回应对手，挽留顾客，迫于竞争的压力，宝洁不得不陆续对自己各品类的产品进行了降价。
首先，在与联合利华的洗衣粉竞争中，最终把大众化包装的汰渍洗衣粉的价格价格，从5.9元一直降到突破了3块5的价格底线，价格竟然卖到了3块、2块5、甚至2块2 的超低价位，直逼纳爱斯的“雕牌"和南风“奇强"等品牌。
随后，宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液和激爽也加入了降价阵营，与汰渍洗衣粉一起降价20％以上。
最近宝洁又推出了9.9元的飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场，应对竞争对手的价格攻势。
联合利华采用低成本战略取得很好的成绩，宝洁为了挽留顾客，也采取了低价策略，及时挽回。
除了降价，在回应涨价传闻时，日化巨头联合利华和宝洁不同的策略完全不同结果。
中国国家发改委5月6日发布公告，称联合利华中国公司多次散布涨价信息扰乱价格秩序，上海市物价局对其处以200万元人民币罚款。
而一直未发表评论的全球最大消费品公司宝洁则躲过一劫。
美国东部时间5月5日下午，宝洁全球总裁兼首席执行官麦睿博在纽约接受《21世纪经济报道》采访，首度就产品价格上涨一事作出回应。
麦睿博说，如果宝洁公司产品价格上涨，“我们在此之前不会做出任何评论”。
他表示，宝洁注重与中国政府的对话沟通，宝洁在中国的业务也得到了大力支持，“至少我没有接到过任何禁止涨价的电话通知”。
近期全球商品价格上涨，导致宝洁今年一季度在发达国家市场增长不到1%，远低于新兴市场8%的增长。