成功的项目管理

2
5—13—15
总te = 36
2 16.666 4.08
EF=36天，LF=42天
Z LF EF
t

42 36 6 1.47 4.08 4.08
通过查正态分布表求得概率=0.9292
36
42
42天之前完成项目的概率等于0.9292 在36天至42天之间之前完成项目的概率 0.92922 —0.50000＝0.42922

关键路径法
B 2 E 8
A
3
C
7
F
6
G
5
D
4
示例： 代号 时间
关键路径法
网络计划时间参数计算
最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF 自由时差FF

最早时间参数计算

最早开始时间ES
ES＝MAX{紧前工作的EF}

最早结束时间EF
人
A B C D E
— — — — B
F
G
C
F， D
0
0
2
3
7
2
14
6
H
CD
FB
GE
HA
E， G
0
4
1
4
10
0
2
4
7
11
天
项目风险的来源分布
知识领域 范围管理 进度管理 成本管理 质量管理 可能出现的风险 目标不明；范围不轻；工作部全面；范围控制不当 错误估算时间；浮动时间的管理失误，进度安排不合 理 成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理 设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当
0
7 7
7 7
4
A
7 0
4
11 2
2
B
2 0
2
0 0 0
2 2
5
2
4
E
4
3
7 11
开始
0
2
2
C
0
2
2
0 0
4
4
F
2
2
4
G
4
0 0
7
7
0 0
11
3
7
H
7
4
11
结束
0
2
2
2
D
2 4
2
人
A（2） BCD
A（2） E（2） F
工 作
A B C D E
紧前 工作
— — — — B
持续时 所需人力 间（日） 资源（人）
5
10
B
8
2
10
E
10
0
0
18
8
18
0
A
0
0 0
3
3
3
3
10
10
C
3
7
10
F
12
2 16
6
18
0 0
23
G
18
5
23
2
18
3
5 3
7
D
8
4
12
示例： 代号 时间
B 2 A
1 2
3
E
4
3
C 7
D 4
8 F
G
6 7
5 6
事件序号 ES LS
5
计划评审技术
PERT时间分析的特点 三种时间估计值 : 即对活动持续时间t做出to 、tm 、tp 三个估计值。
0 3
10 18
10 10 16 18 23
A
3
3
C
7
F
6
G
5
0
3
3 10
3 7
12 18
4
18 23
D
示例： 代号 时间
8 12
时差(机动时间)计算
总时差的计算
或
自由时差
总时差＝LF—EF 总时差＝LS—ES
自由时差＝min{ES(紧后工作)} —EF
时差(机动时间)计算
3
5 5 0 0
职能经理 雇员P 雇员P 雇员P
项目协调
直线指挥部门 直 线 部 门
直 线 部 门
项目团队
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震 荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
团队精神与力队绩效
形成阶段 团队精神 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段
项目经理 Project Manager
职员 Staff
项目经理 Project Manager
职员 Staff
项目经理 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
均衡矩阵型组织
总经理
职能经理 职能经理 项目经理 项目经理 项目经理 雇员P 雇员P 雇员P 雇员P 雇员P 雇员P
—— A A A B,C C,D E,F
3 2 7 4 8 6 5
B
2
E
8
A
3
C
7
F
6
G
5
D
4
示例： 代号 时间
双代号网络计划
这是一种用箭线表示工作、节点表示工作
相互关系的网络图方法，这种技术也称为 双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。 双代号网络计划一般仅使用结束到开始的 关系表示方法，因此为了表示所有工作之 间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表 示，国内该方面的软件较多。
三. 项目在要求完工时间之前完成的概率 公式：
Z LF EF
t
式中LF——项目的要求完工时间（最迟结束时间）； EF——项目最早期望结束时间（正态分布的均值）； t ——沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的 总分布的标准差。
例如:
A B C 3 13—18—35 4
1 2—4—6
A 1 2—4—6 2 5—13—15 B 3 13—18—35 C 4
(1) 期望工期计算： ①: 分开计算,后加总 活动A： t e 2 4 4 6 4
6
活动B： t e 5 4 13 15 12
6
活动C： t e 13 4 18 35 20
其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量 （1）乐观时间（optimistic time， to） （2）最可能时间（most likely time，tm ） （3）悲观时间（pessimistic time，tp）
假定三个估计均服从概率分布（beta probability distribution）。 在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计 算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2 。
概率
10 to
15 te
20 tp
时间
3
2
1
平均值 68%% 95%% 99%%
+1
+2
+3
对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约 占总面积的68％；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的 95％；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。
网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布 ，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之 和. 例:考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40 天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:
定量风险评估
A.盈亏平衡分析 B.敏感性分析 C.决策树分析 D.非肯定型决策分析
单代号网络计划
双代号网络计划
单代号网络计划

这是一种使用节点表示工作、箭线表示工 作关系的项目网络图。这种网络图通常称 为单代号网络（简称AON）,这种方法是大 多数项目管理软件包所使用的方法。
搭接关系表示
B
SS5 A FS10
FF4 C
D
活动名称 紧前工序
持续时间
A B C D E F G
6
把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te： 总te = 4+12+20=36
②: 先加总,再计算
活动 A B C 总计
to 2 5 13 20
tm 4 13 18 35
tp 6 15 35 56
总te =
20 4 35 56 36 6
在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概 率也是0.5。
采购管理
风险管理 沟通管理 人力资源管理 整体管理
没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高
忽略了风险；风险评估错误；风险管理不完善 沟通计划编制不合理；缺乏与重要干系人的协调等 项目组织责任不明确；没有高层管理者支持 整体计划不合理；进度、成本、质量协调不当
风险评估技术
定性风险评估
A.概率分布法 B.矩阵图分析 C.效用函数分析 D.主观评分法
项目管理的发展
20世纪90年代以来，项目管理出现了一个前所 未有迅猛发展的态势。 项目管理应用领域飞速扩大，从原来的建筑、 土木工程、航空航天和国防工程的传统领域迅速扩 展到了政府部门和整个制造业、IT服务业等。 企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功， 项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应 用十分普及，它的理论和方法从根本上决定了企业 的经营成败与运作效率。 现代项目管理在我国的发展：现代项目管理方 法的首次实践——鲁布革水电站项目
(2) 活动方差的计算：
活动A :
2 (
62 2 ) 0.444 6
15 5 2 ) 2.778 6
35 13 2 ) 13.444 6
活动B : 活动C:
2 (
2 (
总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即: 总方差 = 0.444+2.778+13.444 = 16.666
关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各 工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时 间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工 作的重要程度，关键线路法的主要目的就是确定项 目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照， 保证项目按期完成。 计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划 基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一 个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估 计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b， 然后按照β分布计算工作的期望时间t。
双代号网络计划(示例)
B 2 A
1 2 3
E
4
3
C 7 D 4
8 F
G
6 7
5 6
5
活动描述 工期估计 事件序号 事件序号
B 1 0 0 A 3 2 3 3
3 10 10 2 4 10 10 D F 5 10 12 8
E 6 18 18 5 6 G 6 23 23
C 7 4
项目进度安排的工具和技术
期望值 :
te
t 0 4t m t p 6
方差 :
(
2
t p to 6
)2
பைடு நூலகம்
一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时 间为20周，这项活动的期望工期为：
10 4 15 20 15 6
te
20 10 2 ( ) 2.78 6
2
其概率分布如图所示:
职员 Staff
项目协调
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目式组织形式
项目协调
总经理 Chief Executive
4 2 2 2 3 9 3 6 4 8
24 22
E（1） G（1）
F
G H
C
F，D
2
3
7
2 1
关键路径CFGH
E，G 4
10
G（2）
H（4）
2 1 0 2 4 5 7 11 天
工 作
紧前 工作
合计 自由 持续 所需人力 时差 时间 资源（人） （日）
7 2 0 2 2 4 2 2 2 3 9 3 6 4 8 36 6 12 8 24
工作之间先后关系的描述（1）

结束(Finish)到开始(Start)的关系 FST(或FTS)
A FST B

开始到开始的关系SST(或STS)
A SST
B
工作之间先后关系的描述（2）

结束到结束的关系FFT(或FTF)
A
B FFT

开始到结束的关系SFT(或STF)
A SFT B
工作关系表示的工具和方法
2 总分布的标准差是： 16.666 4.08
2. 总概率分布曲线及其标准差解释
1
2
1 2
3
23.76 31.92 27.84 36
3
40.08 48.24 44.16
在±范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%； 在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95％； 在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。
延伸思考
项目管理是对变革的管理
项目管理会带来变革
项目管理的复杂性
优秀的项目经理
天
道 智 信
法
地
将
仁 勇
严
项目管理的精髓
系统性
控制
项目管理的核心
目标 （客户满意度）
范围
组织 时间 质量
成本
职能式组织形式
总经理 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
EF＝ES＋工作延续时间t
最早参数计算
3
B
5
2
10 18
E 8
0
A
3
3
3
C
10
7
10 16
F 6
18 23
G 5
3
D
7
4 示例： 代号 时间
最迟时间参数计算

最迟结束时间LF
LF＝MIN{紧后工作的LS}

最迟开始时间LS
LS＝LF—工作延续时间t
最迟参数计算
3 5 10 18
B
2
E
8
8 10
工作绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
项目生命周期
投入力量
概 念 规 划 阶 段 阶 段 实施阶段
收尾阶段
时间
工作之间的先后关系类型

工作之间的关系分为四种类型： · 结束到开始的关系 · 结束到结束的关系 · 开始到开始的关系 · 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它 是一种最为典型的逻辑关系。