第一次就把事情做对
《第一次把事情做对》第三章读后感
《第一次把事情做对》第三章读后感《〈第一次把事情做对〉第三章读后感》读了《第一次把事情做对》的第三章，我有许多的感悟。
读到这一章的时候，我感觉作者在努力地为我们剖析“做对”这件事情的本质。
其中提到的一些观念让我有很深的触动。
比如说对“标准”的强调，这让我想起我在工作中的一次经历。
我们当时接到一个项目，由于一开始没有明确的标准，大家各自按照自己的理解去做事情。
结果到最后汇总的时候，发现各个部分根本衔接不上，完全是一团乱麻。
这就像书中所说，如果没有标准，大家都在盲目用力，很少能达到预期的效果。
从那次经历之后我就深刻明白了标准的重要性。
特别触动我的是书中关于预防的阐述。
之前我总是觉得出现问题以后再去解决就好了，但是作者指出的预防才是关键真的让我改变了看法。
生活中有很多事情也是如此，就像健康问题。
我们平时如果不注意预防，天天熬夜、吃垃圾食品，等身体出现问题了才去想办法解决，这时候可能已经付出了更多的代价。
所以这也让我联想到在学习新知识的时候，我们不能等到考试考砸了才去反思没有学懂，而应该在平时的学习过程中就预防这些知识漏洞，多做预习、复习等工作。
书中还提到了很多的方法来实现第一次把事情做对，我觉得作者想表达我们不是没有能力做对，而是缺少做对的认知和方法。
然而，我也有一些疑惑。
书中有些概念虽然举了例子来解释，但我感觉例子有点复杂，理解起来不是特别清晰。
这也许是因为我的思维局限或者知识储备不够。
不过后来我明白了，再读几遍，结合自己的实际经历去思考这些概念，似乎就有了更好的理解。
我想这一章带给我的启发不仅仅是在工作或者学习上，在生活的各个方面我都要有新的态度。
在未来对待任何事情，我要先明确标准，而且把预防措施做好，努力实现第一次就把事情做对，避免那些不必要的错误和返工，这样会大大提高效率，也会让结果更加理想。
这一章给我的思考还会持续深化，在后续的阅读中可能还会有更多的体会。
(完整版)零缺陷基本知识
Crosbyism基本原则一个核心：第一次就把正确的事情做正确二个基本点：有用的和可信赖的三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现管理理念追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。
要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：①人们难免犯错误的“难免论”。
一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。
零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。
②每一个员工都是主角的观念。
在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。
零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。
③强调心理建设的观念。
传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。
零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。
实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。
实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：⑴建立推行零缺陷管理的组织。
事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。
我对一次做好的理解
“一次做好”的理解和把握“一次做好”是从“精益生产”、“零缺陷”等管理的相关理念延伸、扩展而来的。
所谓“一次做好”，就是做正确的事情，第一次就把事情做正确。
它的宗旨是通过贯彻“一次做好”的思想理念，提高满意度、降低管理成本。
我理解“一次做好”包含两层含义：一、做正确的事情。
即，找到正确的工作方向和方法，做该做的事情；二、不出错、不返工，一次将产品做正确，满足客户的需求，达到规定的标准。
显然，“一次做好”对企业的管理和员工的日常行为提出了很高的要求，实现“一次做好”，也必须从这两方面入手。
我们采购通过各种供应商管理文件，以及SRM、SAP等系统工具和平台，实现了“做正确的事”的要求，但对于“一次将事情做正确”，却没有很好的解决。
比如：1、发布供应商质量处罚及问题分析等相关文件以来，有部分供应商总存在相同或相近的不合格，整改不痛不痒；2、启动采购流程梳理以来，需要跨各部门协调的工作内容，也存在一些执行不到位的现象，各部门需要多次沟通，而不是一次沟通就正确了。
类似这样的事情还是存在的。
从表面上看，这些事情反映出来的是“责任心不够，工作不够细心”，但从深层次而言，是缺乏确保“一次做好”的管理体系。
那么，如何才能实现“一次做好”呢？我整理了一下，需要从如下几个方面入手：一、从文化上进行牵引。
文化在改变员工行为上发挥着潜移默化的作用，我们应该营造“一次做好”的整体氛围，如，采用语录、标语、漫画等形式宣贯“一次做好”；将“一次做好“的要求纳入考核及评优，鼓励并奖励“一次做好”的行为；有针对性的举办一些操作竞赛、技能之星竞选活动等，强化“一次做好”；二、从机制、流程上进行保障。
针对容易出错的工作环节，明确的要求“自检”，将“自检”的动作及要求写入相应的流程文件；对信息系统进行二次开发，在关键环节，设置系统检查功能；三、利用培训进行预防。
针对不同的岗位开发出不同的培训课程，有针对性的培训，将培训与员工的职业生涯规划相结合；四、利用总结进行固化。
心得体会 第一次把事情做对读后感范文(精选4篇)
第一次把事情做对读后感范文（精选4篇）第一次把事情做对读后感范文（精选4篇）读完某一作品后，相信大家的收获肯定不少，这时候，最关键的读后感怎么能落下！可是读后感怎么写才合适呢？下面是为大家收集的第一次把事情做对读后感范文（精选4篇），欢迎大家分享。
第一次把事情做对读后感1该本书是陈述性的，每一章都是围绕“第一次就把事情做对”这个观点去举例论证，以故事的形式带入能使读者更容易读下去。
接下来分章节对书中提到的观点进行自我的认识。
第一章，作者提出“本来就可以第一次做对”的观点，本章旨在传达一种思想和理念，就是你一定相信你可以第一次把事情做对，要在思想上改变认识，尽管工作中你不是每次都把事情做对。
我们每个人都希望把事情做对做好，如果想达到作者第一次把事情做对的观点，关注点应该在执行之前预防和控制阶段，比如，我今天收到一个任务是需要我出海南项目的升级包，然后我在出升级包之前肯定需要知道项目组要升级什么功能？该功能有没有在测试环境测试通过？配置项有没有做相关的修改？知道了这些我才能出升级包，出升级包是一件事，想把这个件事第一次做对，就需要在需求、研发的代码、测试用例、测试执行这些前期阶段做好预防工作，如果出好升级包升级上去发现某个功能没有实现，研发、测试继续返工，那么出升级包这件事就不算第一次做对！所以，做事之前的预防和控制才是做对事的保障。
第二章，“做对即符要求”。
这个应该很好理解和接受，一切按照客户的需求做事，做客户要你做的事，不做客户不要你做的事，随时跟踪客户的需求变化，以便及时调整和快速适应，把事情做对做好。
这个道理不仅适用于企业，其实在哪里都是适用，妈妈让你去买包盐，你在路上时妈妈给你打电话说再买一瓶醋，信号不好你没有听到也没有回复电话确认，结果你买了一包盐又给自己买了一包零食回家了，结果可想而知，你没有及时响应妈妈的需求变化，还做了妈妈没有让你做的事！总之，有需要才有事可做，有事可做才能把事做对挣得更多的需要（机会），也要记得及时跟踪需要以改变应策。
第一次就把事情做对
第一次就把事情做对: 永恒的质量符号2007-12-11 上午 09:31克劳士比方法克劳士比的质量管理思想非常简单明了：第一次就把事情做对！克劳士比认为，质量就是符合要求。
质量必须用可衡量的、明确的字眼来定义，以帮助组织在可测知的目标的基础上，而不是在预感、经验或个人观点的基础上采取行动。
对于克劳士比来说，质量既存在又不存在。
没有什么标准可以把质量分成不同的级别。
对于质量的成本，克劳士比指出，管理层必须不断地通过找出做错事情的成本来衡量质量的成本，这种成本也称为不符合要求的代价。
为了能使管理者找到做错事情的代价，他创立了以下公式：质量成本（COQ）=符合要求的代价（POC）+不符合要求的代价（PONC）。
“符合要求的代价”是指第一次把事情做对所花费的成本，而“不符合要求的代价”却使管理层意识到浪费成本的存在，从而清楚地确定组织改进的方向。
克劳士比方法的基础是预防，其获得质量的方法可以通过以下概念来完美表述：第一次把事情做对；零缺陷工作态度和零缺陷日；质量管理的四项基本原则；预防导向的过程管理；质量疫苗；变革管理的“6C”和“14个改进步骤”。
第一次把事情做对克劳士比方法的核心是第一次及每一次都把事情做对。
在他的质量哲学里没有不同的质量水平或质量分类（如：高/低、好/坏）的位置。
他相信，没有理由假设某些事情不能符合要求。
他强调，管理质量的方法是预防，而不是检查和试验。
克劳士比还强调：必须要改变管理层对质量的认知和态度。
他发现，在管理者当中普遍存在着这样一个态度：他们相信错误是不可避免的，并且是企业日常经营活动中很正常的一部分，人们应该学会如何与它为伍。
实际上，正是管理层的态度制造了绝大部分管理上的问题。
譬如，对时间计划表的坚持超过了对质量的坚持，则时间计划表就成了工作的核心。
质量改进过程的终极目标是零缺陷或“无缺陷”的产品和服务，即让质量成为习惯。
零缺陷并不仅仅是一个激励士气的口号，而是一种工作态度和对预防的承诺。
一次就把事情做好
把人做好——是“一次就把事情做好”的根本保证“一次就把事情做好”的本质是持久性的把人做好。
十年前，卡罗尔〃汤普森曾说：“第一次就把事情做对是一种追求精益求精的工作态度”。
美国质量管理学家，"零缺陷"管理之父，菲利浦〃克劳士比"第一次就把事情做好"之说，似乎淡化了它的精神意义，使之更加具象，于是乎有了“怎么可能第一次就把事情做对呢？”；“人又不是神仙，怎么可能不犯错呢？”；“不是允许合理的误差吗？不是允许一定比例的废品吗？”等等诸多疑问，这是典型的“多言乱听”。
其实，“第一次就把事情做好”最原始的意思就是指做事人的一种心态。
但它在行为准则的贯彻执行方面，的确是一个应该引起足够重视的理念。
卡罗尔〃汤普森认为：如果这件事情是有意义的，现在又具备了把它做好的条件，为什么不现在就把它做好呢？他同时还指出了“一次就把事情做好”的不二法门——每个人只有把事情一步一步地做对了，才可能达到第一次就把事情做好的境界。
特别是当你工作时，一定要这样求自己：能做到最好就不要做到差不多；可以努力达到艺术家的水平，就不要甘心沦为一个平庸的工匠。
与之相配合的是，菲利浦〃克劳士比提出的"零缺陷"管理理论，在可操作层面上，进行了细化。
它包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。
要第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。
其一，做正确的事。
它强调目标要明确，因为只有解决了定位问题，我们才能由此展开，工作的方向和准确性才能保证，这也印证了克劳士比的质量思想，首先做正确的事。
事情本身不正确，不能为客户带来效益，做得再好也是徒劳，而且做得越好，反而浪费的成本更多，对公司更是越大的损失。
其二，正确的做事。
它强调过程和方法。
“凡事预则立，不预则废”，工作要做好，需要预知所有可能发生的最坏情况并做好足够的防范措施。
凡事应想在前，按照预定的方法操作，监督实施并有效改正发生的问题。
其三，把事情做正确。
第一次把正确的事情做正确(章节优讲)
➢ 从前我们常提到：我努力了，所以我问心无愧。现在我们必须 说：我努力了，而且我达到了预期结果。
优质教学
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标准石油公司向餐具经销商阿拉斯加人泰勒斯订购了10万套餐刀和叉子。 交货日期：11月6日，交货地点：圣弗朗西斯科。
为了开创新的市场，许多组织千方百计地去发现、挖掘人们的各种需求， 有的甚至改变了人们传统的生活方式。 随着时间的推移，社会的进步，这样的需要还会层出不穷，这里面蕴藏着 巨大的市场潜力。
优质教学
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小张和小王。
4. 既要过程，又要结果。
➢ 做任何事情都讲究效率和效益，不仅要努力去做事，更要把事 情做对、做好。
2、通往每个藏宝点的路都很长，每隔一段路就会有一个交叉口。 3、每条秘道里都有100个陷阱，掉进去会有生命危险。 4、在秘道里可以找到其他的帮助，但需要自己去观察。 5、每一个点都可找到骨头和水，但藏宝点的骨头和水是可以变化的： 6、只有当初升太阳的第一缕阳光照在门上时，秘道里的门才能被打开； 7、如果在太阳落山前找到宝藏，可以拥有无穷多的宝藏。但这是非常困
4、零缺陷不仅是一种执行标准和工作标准，也是一种行动的哲学 和个人的心态；更是我们日常生活和工作中不可更改的、永远 应该遵守的法则；是我们人生应该懂得的第一个真义。
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关注每个细节
环大西洋号海轮沉没。
3月21日，水手理查德在奥克兰港私自买了一个台灯，给妻子写信时照明用； 二副瑟曼中午看见理查德拿着台灯，告诉他台灯底座太轻，船摇晃时易倒； 机械手丹尼尔3月23日上午发现理查德和苏勒房间消防探头连续报警，未发现火情，断定是 探头误报警，拆掉交给大管轮惠特曼，要求换新的； 惠特曼：我正忙着，等一会儿拿给你们； 服务生斯科尼3月23日13点，来到理查德房间找他，他不在，坐了一会，随手开了灯； 大副克姆普3月23日13：30带领苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒房间，你 们的房间自己进去查查。 苏勒没有进房间； 机电长科恩，3月23日14点发现跳闸，以前也出现过，没有想，就合上了闸； 三管轮马辛感到空气不好，打电话到厨房，证明没有问题，打开了通风阀。 船长麦凯姆3月23日19：30发现火灾。
第一次把事情做对读后感（精选8篇）
第一次把事情做对读后感（精选8篇）第一次把事情做对读后感（精选8篇）当阅读了一本名著后，你心中有什么感想呢？这时就有必须要写一篇读后感了！你想好怎么写读后感了吗？下面是小编收集整理的第一次把事情做对读后感（精选8篇），希望对大家有所帮助。
第一次把事情做对读后感1《第一次把事情做对》向我们讲述了“零缺陷”的观点理念，首先要确定标准，然后预防，因为这样最省时间，省成本。
那么什么又是“零缺陷”呢？零缺陷概念的产生是被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B·Crosby）在20世纪60年代初提出来的。
可能有很多人会说，做事情不可能永远不会出差错，做到“零缺陷”是不是有点太苛刻了？但通过对此书的阅读，我们可以得出一条结论，那就是做到“零缺陷”是可以实现的。
在现实社会中，很多人不能给自己一个良好的定位，比如：在日常工作中，很多人在自己的思想意识里认为我就是一个员工，我的任务就是为公司服务，然后拿到我该得到的薪酬，公司让我怎么做我就怎么做，做的差不多就可以了。
这种例子在社会上很常见，已经不是什么新鲜的事情了，他不会把自己定位在一个很好的位置，不会真正融入到公司当中，把公司的事情当做自己的事情来做，如果这要是他自己的事情，我想他肯定会尽职尽责的去做的比较认真完美。
以上事例说明了什么呢？首先，我们在日常的工作生活和学习中做任何事情都要树立一种良好的理念，就是做任何事情都要尽可能的去追求一种完美，简单的说：“要做就做好、要不就不去做！”以一种良好的工作态度去对待所从事的工作。
这样就会离“第一次把事情做对”的差距会越来越近，最终实现“零缺陷”。
在书中，有一段话足以警示我们：“零缺陷管理”不仅是优化工作、生活的需要，更是企业者对社会的一种责任。
一个企业必须把社会道德责任作为自己的第一目标，其次才是利润最大化，一个没有道德责任的企业是一定会被社会抛弃的。
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不 ! 不是不要钱 而是不花钱
不花客户退货的钱 不花售后服务的钱 不花返工返修的钱 不花检验测试的钱 不花设计更改的钱
质量应该是不花钱的
怎么才能不花这些钱
做事必对 初次如此 永远如此
Do It Right at First Time, Every Time
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以后不管做什么事，第一次把它做好，一直坚持7天、21天、90天，90 天以后就变成一个稳定的习惯
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创建可信赖的组织需要的四个规则或基础：
一、需要有政策，即建立工作标准
零缺陷管理
二、需要有教育，即传达并建立信念。（共识） 三、需要有要求，即对问题的解答。 四、需要有坚持，即追求一致性。
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零缺陷管理
■三个需要（代表）
• 帮助员工成功
•
员工是最大的资本，而不应该仅仅看到其成本的
一方面。
•
公司所有的固定资产都在打折，都在贬值，都在
量，检验不产生质量，在你的全部工作场所采取预 防活动 • 3、我们的工作标准是零缺陷而不是差不多就好，从 来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错 误 • 4、质量是用金钱衡量的，而不是指数，衡量质量的 方法是不符合要求的代价（PONC），知道这是做错 事的费用
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回顾
• “零缺陷”质量管理 的文化内涵
要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的 需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客 户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一 个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应 商的需要。
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回顾
• 四、符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量 • 1、质量的定义是符合已确定之要求，而不是“好”
，所以你必须完全了解你的任务的全部要求 • 2、质量系统是预防的而不是事后检验，预防产生质
• 奉行差不多就行，大差不差的质量政策。（质量 事故频发）
• 管理者对质量没有真正的兴趣。（交货第一、成 本次之、质量老三）
• 文件系统是必须的（追求体系认证）
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看看传统的质量智慧/质量观念有那些？
• 员工总是既散漫又漠不关心（纪律与惩罚） • 客户总是不讲道理（售后服务与处理抱怨） • 多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验） • 存在较普遍的“质量经济学”：你只有付出，才能有好的
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零缺陷管理 • 帮助客户成功 • 客户是任何组织赖以生存的基础，任何组织存在的根
本理由是赚钱，获取利润。没有客户的成功，一定不 会有组织的长期成功。如果你的客户都是非常成功的 ，那么你的组织也一定是成功的。
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零缺陷管理
帮助客户成功需要做到的三点：
• 识别谁是你的真正客户（谁是中间客户，谁是最终 客户）
折旧，唯独“人”，其价值在增长。
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员工成功的表现：
都感觉工作是“公平的” 都感觉是有“成就感的”
零缺陷管理
同事之间是“有同事情义的” 对公司有“归属感”
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帮助员工成功的三个要点：
零缺陷管理
选择：选择合适的员工去命、工作准则
氛围：我们要营造一种相互体谅，相互鼓励，相互
• 打破传统的“人总要犯错误”观念，改换成“只要 主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此动 员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误。
• 打破以往的生产与质检的分离格局，要求每个操作 者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序 传送有缺陷的产品。
• 识别客户的真正需求 • 培育客户，对潜在的重要客户进行精心培育。
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零缺陷管理 • 帮助供方成功
如果组织的供方都是一些非常成功的企业，那么组织 也一定已经是一个非常成功的企业。
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帮助供方成功必须做到的三点：
选择合适的供方：并非所有的供应商你都能 帮助它成功，也并非所有的供应商能够帮助 你成功。我们所选择的一定应该是愿意与我 们共荣共生的供方
零缺陷管理
与供方进行清晰的沟通。 科学合理地评价供方表现，并针对性地进行
帮助改进或进行激励。
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Topic2：零缺陷管理的四项基本原则 • 质量=符合要求(POC)
----完全了解你的任务的全部要求
• 系统=预防（Prevention）
----在你的全部工作场所采取预防活动
• 工作准则=零缺陷(ZD)
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回顾
• 零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对” 的质量经营系统：
• 一个中心：第一次就做对 • 两个基本点：有用和可信赖 • 三个代表（需要）：客户、员工、供应商 • 四项基本原则：符合要求、预防、零缺陷、金钱
衡量
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回顾
• 一、第一次就做对 • 第一次就做对是指第一次就把正确的事情做正确： • 做正确的事情，是战略和方向 • 正确地做事，是战术和执行 • 第一次，是效率和速度
• 每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下 道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处 理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也 可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
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回顾
• 二、有用和可信赖 • 1、有用的指的是做事的结果，做任何事情都要站在
使用者的角度想想是否有用； • 2、可信赖的则意味着组织的诚信，如果每一次都能
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• 在这种现状和习惯背景下，作为公司每一个员工， 我们应该怎么办，应该怎样才能挣脱这些不良习惯 的束缚，在公司内形成一种更加积极向上的、健康 的氛围、心态和习惯。
也许零缺陷管理(ZD:zero defect)能帮助
我们找到答案。
7
零缺陷管理
• 零缺陷之父：菲利普.克劳士比 • 1926年6月18日生于美国西维吉尼亚的惠灵市 • 伟大的质量导师，一生先后从事过医生，当兵服过役
回报（养成修修补补的习惯） • 质量和质量事故是质量部门的事（少数人的质量，缺少全
员参与）
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目前公司的质量现状 • 许许多多的低级质量问题反反复复不间断的发生 • 普遍认为错了就错了吧，改了就行了。极少从更深层次的角
度去思考问题。大家容忍错误的能力很强。 • 借口、理由总是和问题、错误一样多，彻底解决问题的办法
关注上升到体系、流程、程序等
关注的是：产品的理化属性、指标、检查、 SPC、可靠性等
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控制系统：QC 是测量，就像汽车表盘上的仪器，告诉你某一刻正在发生什么事 保证系统：QA是文献，则像随车的用户手册，告诉你一切都是怎样工作的 管理思想：QM却是预防管理的哲学，告诉你如何操作和管理车子。
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感到自豪的工作氛围
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零缺陷管理 • 一流企业，一流待遇，一流员工。 • 二流企业，二流待遇，二流员工。 • 三流企业，三流待遇，三流员工。
这能说明什么？员工和待遇、企业三者密不可分。有 好的员工，就会有好的待遇，企业就会发展很好，我 们经常听到一句话“以人为本”可以说明员工的重要 性。管理的本质“人管”。
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零缺陷意味着什么？
• 焦点：零缺陷就是建立”第一次就做对”的管理质 量系统
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大质量=人理+事理+物理 小质量=物理（技术层面）
软实力
管理 关系
人理 事理
文化，意识，价值观 法律 ，制度，规章
硬实力 技术 物理 功能，外观，合格率
管理质量MQ 质量保证QA 质量检验QC
关注的是做事先做人，强调质量意识、质量培 训、质量氛围和质量文化。
• ■一个中心：第一次就把正确的事情做正确 • 它包含三个方面的要求：
零缺陷管理
正确的事：它体现的是战略，是方向，需要选择。是一
种关系管理。
效果Effectiveness—决定适当目标的能力，做正确的事，效果实际上 是组织成功的关键。
正确做事：它体现的是执行力。是一种业务管理
效率Efficiency---用最少的的资源达到组织目标的能力，正确地做事， 效率是投入－产出的概念
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• 零缺陷的概念 • 零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥
人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使 自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋 斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工 作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交 货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来 纠正。 • 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把 事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运 动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证 产品质量和工作质量。
，后投身制造业，从事过检验员、质量工程师、质量 主管、质量经理，总裁兼质量总监。 • 担任过美国质量协会ASQ主席。 • 创建了克劳士比质量学院，后来成为在美国第一个成 功上市的教育培训管理机构。
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零缺陷管理
• 美国《时代》杂志： 克劳士比，美国质量福音的传道者，他引发了美国企业界的质
量革命，并让他们分享他永恒的理念。他改变了人们做人和做事 的方式方法。 • 美国《商业周刊》杂志：
和决心总是很少。 • 习惯于折中的解决问题的方式，解决分歧时习惯于各打五十
大板，事态倒是平息了，可不能避免问题的再次发生。
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目前公司的质量现状 • 我们的特长是善于处理突发事件，因为我们习惯于修修补补
、敲敲打打的后处理方式，却极少考虑如何避免突发事件的 出现。甚至会为了解决了这样的突发事件开一个庆祝party,自 豪我们是一只能打硬仗的队伍。 • 办法总是比问题（原因）分析来得快，习惯于抱着试一试的 态度，却不知道为什么要这样试一试，时间浪费了、精力浪 费了、财物浪费了，却问题依旧。（而且还有了一个很好的 借口，我们尽力了）
----从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误
• 衡量=不符合要求的代价(PONC)
----知道这是做错事时支付的费用