PMP 47个过程的输入、输出及工具技术
高项10大管理47个过程输入输出汇总表及工具
一、项目整体管理过^名输入工具和技术输出1、制定项目章程1、项目工作说明书2、商业论证3、协议(合同、备忘录、意向及协议书)4、组织过程资产5、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目章程2、制定项目管理计划1、项目章程2、其他规划过程的输出3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目管理计划3、指导与管理项目工作1、项目管理计划2、批准的变更请求3、组织过程资产1、专家判断2、项目管理信息系统(PMIS)3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、事业环境因素4、项目管理计划更新5、项目文件更新1、项目管理计划1、分析技术1、变更请求2、进度预测2、项目管理信息系统2、工作绩效报告3、成本预测3、会议3、项目管理计划更新4、监控项目工作4、确认的变更4、专家判断4、项目文件更新5、工作绩效信息6、组织过程资产7、事业环境因素1、项目管理计划1、会议1、批准的变更请求2、工作绩效报告2、变更控制工具2、变更日志5、实施项目整体变更3、变更请求3、专家判断3、项目管理计划更新4、组织过程资产4、项目文件更新5、事业环境因素6、结束项目或阶段1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、分析技术2、会议3、专家判断1、最终产品、服务或成果2、组织过程资产更新二、项目范围管理过^名输入工具和技术输出1、项目管理计划2、项目章程1、规划范围管理3、组织过程资产4、事业环境因素1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划2、收集需求4、项目章程5、干系人登记表1、专家判断2、会议1、范围管理计划2、需求管理计划1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察1、需求文件2、需求跟踪矩阵8、原型法3、定义范围1、范围管理计划2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产1、范围管理计划2、项目范围说明书4、创建工作分解结构3、需求文件（WBS）4、事业环境因素5、组织过程资产9、标杆对照10、系统交付图11、文件分析1、产品分析2、专家判断3、备选方案生成4、引导式研讨会1、分解2、专家判断1、项目范围说明书2、项目文件更新1、范围基准2、项目文件更新1、项目管理计划1、检查1、2、需求文件2、群体决策技术2、5、确认范围3、需求跟踪矩阵3、4、核实的可交付成果4、5、工作绩效数据1、项目管理计划1、偏差分析1、2、需求文件2、6、范围控制3、需求跟踪矩阵3、4、工作绩效数据4、5、组织过程资产5、验收的可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新工作绩效信息变更请求项目文件更新项目管理计划更新组织过程资产更新三、项目进度管理过程名输入 工具和技术 输出1、规划进度管理1、项目管理计划2、项目章程1、专家判断2、分析技术1、项目进度管理计划3、组织过程资产4、事业环境因素1、进度管理计划2、范围基准2、定义活动3、组织过程资产4、事业环境因素1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性3、排列活动顺序4、里程碑清单5、事业环境因素6、组织过程资产3、会议1、分解2、滚动式规则3、专家判断1、前导图法2、箭线图法3、确定信赖关系4、提前量与滞后量7、项目范围说明书1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单1、项目进度网络图2、项目文件更新4、估算活动资源1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产1、进度管理计划2、活动清单5、估算活动持续时间3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历1、专家判断2、备选方案分析1、2、3、发布的估算数据3、4、项目管理软件5、自下而上估算1、专家判断1、2、类比估算2、3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术活动资源需求资源分解结构项目文件更新活动持续时间估算项目文件更新6、制定进度计划6、项目范围说明书6、储备分析7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历7、活动持续时间估算8、项目范围说明书1、进度网络分析法2、关键路线法3、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量和滞后量7、进度压缩8、进度计划编制工具1、2、3、4、5、6、进度基准项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新项目文件更新9、风险登记册10、项目人员分配11、资源分解结构12、事业环境因素13、组织过程资产1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、提前量和滞后量6、进度压缩7、进度计划编制工具7、控制进度1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新项目成本管理过^名输入工具和技术输出1、规划成本管理1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、分析技术3、会议1、成本管理计划2、估算成本1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、组织过程资产7、事业环境因素1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、项目管理软件1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件更新四、8、卖方投标分析9、群体决策技术10、质量成本3、制定预算1、成本管理计划2、范围基准3、活动成本估算4、活动依据5、项目进度计划6、资源日历7、风险登记册8、协议9、组织过程资产1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、资金限制平衡5、参数模型1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新4、控制成本1、项目管理计划1、挣值管理1、工作绩效信息2、预测3、完工尚需绩效指数4、绩效审查5、项目管理软件6、储备分析2、成本预测3、变更请求4、项目文件更新5、组织过程资产更新6、项目管理计划更新2、项目资金需求3、工作绩效数据4、组织过程资产五、项目质量管理过^名输入工具和技术输出1、规划质量管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、风险登记册4、需求文件5、事业环境因素6、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本法3、七种基本质量工具4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量管埋工具8、会议1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量核对单5、项目文件更新2、实施质量保证1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标1、质量审计2、过程分析3、质量管理与控制工具1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新3、控制质量4、质量控制测量结果5、项目文件1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、单工作绩效数据5、批准的变更请求6、可交付成果7、项目文件1、七种基本质量工具2、统计抽样3、检查4、审计已批准的变更请求8、组织过程资产4、组织过程资产更新1、质量控制测量结果2、确认的变更3、核实的可交付成果4、工作绩效信息5、变更请求6、项目文件更新7、项目管理计划更新8、组织过程资产更新六、项目人力资源管理1、规划人力资源管理1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1、组织结构图和职位描述2、人际交往3、组织理论4、专家判断5、会议1、人力资源管理计划2、组建项目团队1、人力资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产1、事先分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多维决策分析1、项目人员分配表2、资源日历3、项目管理计划更新3、建设项目团队1、人力资源计划1、人际关系技能1、团队绩效评估过^名输入工具和技术输出4、管理项目团队2、项目人员分配表3、资源日历2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事测评工具2、事业环境因素更新1、人力资源管理计划2、项目人员分配表3、团队绩效评估4、问题日志5、绩效报告6、组织过程资产1、观察和交谈2、项目绩效评估3、冲突管理4、人际关系技能1、2、3、4、5、变更请求项目管理计划更新项目文件更新事业环境因素更新组织过程资产更新七、项目沟通管理1、规划沟通管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产1、分析沟通需求2、信息传递方法的选择1、项目沟通管理计划2、其他文档的更新2、管理沟通1、项目沟通管理计划2、工作绩效报告3、组织过程资产4、事业环境因素1、沟通渠道的选择2、信息传递方式的选择3、信息管理系统4、绩效报告1、项目沟通2、项目管理计划更新3、其他项目计划更新4、组织过程资产更新3、控制沟通1、项目管理计划2、项目沟通3、问题日志1、信息管理系统2、专家判断3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新过^名输入工具和技术输出4、工作绩效数据5、组织过程资产4、5、其他项目计划更新组织过程资产更新八、项目采购管理过^名输入工具和技术输出1、规划采购管理1、项目管理计划2、需求文档3、风险登记册4、活动资源要求5、项目进度6、活动成本估算7、十系人登记册8、事业环境因素9、组织过程资产1、自制外购分析2、专家判断3、市场调研4、会议1、采购管理计划2、采购工作说明书3、采购文件4、供方选择标准5、自制外购决策6、变更申请7、项目文件更新2、实施采购1、采购管理计划2、采购文件1、投标人会议2、建议书评价技术1、选择的卖方2、合同3、控制采购3、供方选择标准3、独立估算3、资源日历4、卖方建议书4、专家判断4、变更请求5、项目文件5、刊登广告5、项目管理计划更新6、自制外购决策6、分析技术6、项目文件更新7、采购工作说明书7、采购谈判8、组织过程资产1、项目管理计划1、合同变更控制系统1、工作绩效信息2、采购文件2、检查与审计2、变更请求3、合同3、采购绩效审查3、项目管理计划更新4、批准的变更请求4、报告绩效4、项目文件更新5、工作绩效报告5、支付系统5、组织过程资产更新6、工作绩效数据6、索赔管理7、记录管理系统4、结束采购1、合同2、合同首尾程序3、项目管理计划4、采购文件1、采购审计2、采购谈判3、记录管理系统1、合同首尾2、组织过程资产更新九、项目风险管理过^名输入工具和技术输出1、规划风险管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产5、项目章程1、分析技术2、专家判断3、会议1、风险管理计划2、识别风险1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算1、文档审查2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、图解分析6、SWOT分析7、专家判断1、风险登记册9、干系人登记册 10、项目文件 11、采购文件 12、事业环境因素 13、组织过程资产 1、风险管理计划 2、范围基准 3、风险登记册4、事业环境因素5、组织过程资产8、活动持续时间估算6、专家判断3、实施定性风险分析1、风险概率和影响评价 1、风险登记册更新2、概率和影响矩阵 2、假设条件日志更新3、风险数据质量评估4、风险种类5、风险紧急度评估4、实施定量风险分析1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、风险登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、定量分析和建模技术3、专家判断1、项目的概率分布2、实现成本和实现目标的概率3、量化风险优先级清单4、定量分析结果的趋势5、规划风险应对1、风险管理计划2、风险登记册1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、应急相应策略4、专家判断1、项目管理计划更新2、项目文件更新6、控制风险1、项目管理计划2、风险登记册3、工作绩效数据1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、工作绩效报告4、技术绩效测量5、储备分析6、会议4、5、项目文件更新组织过程资产更新4、组织过程资产十、项目干系人管理2、规划十系人管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、组织过程资产4、事业环境因素1、会议2、专家判断3、分析技术1、干系人管理计划2、项目文件更新3、管埋十系人管理1、干系人管理计划2、沟通管理计划3、变更日志4、组织过程资产1、沟通方法2、人机关系技能3、管理技能1、问题日志2、请求变更3、项目管理计划更新4、项目文件更新1、项目章程1、会议1、十系人登记册1、识别干系人2、采购文件2、专家判断3、事业环境因素3、干系人分析过^名输入工具和技术输出4、控制干系人参与1、项目管理计划2、问题日志3、工作绩效数据4、项目文件1、信息管理系统2、专家判断3、会议5、组织过程资产更新1、工作绩效信息2、纠正措施3、变更请求4、项目管理计划更新5、组织过程资产更新6、项目文件更新。
PMP第五版五大过程组十大知识域47个过程组
PMP第五版五大过程组十大知识域47个过程组PMP第五版（Project Management Professional Fifth Edition）是由国际项目管理协会（PMI）制定的一种项目管理认证标准。
在PMP第五版中，项目管理被分为五个过程组，即启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。
这五个过程组涵盖了项目生命周期的各个阶段。
在每个过程组中，又包含了对应的十个知识域，即整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
这些知识域覆盖了项目管理的各个方面。
总共有47个过程组，每个过程组都有其特定的输入、工具和技术、输出。
1. 启动过程组（Initiating Process Group）：包括5个过程，涵盖项目启动所需的各项准备工作。
主要目标是确定项目的业务需求和达到项目清晰定义的一致性。
2. 规划过程组（Planning Process Group）：包括24个过程，占据了整个项目管理过程的大部分。
主要目标是确定实现项目目标所需的详细计划。
这些过程包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理等知识域。
3. 执行过程组（Executing Process Group）：包括8个过程，目标是按照项目计划进行实施，以完成项目工作。
4. 监控与控制过程组（Monitoring and Controlling Process Group）：包括11个过程，旨在监测和控制项目工作进行的过程。
这些过程使项目经理能够及时采取必要的纠正措施，确保项目能够按计划完成。
5. 收尾过程组（Closing Process Group）：包括3个过程，旨在完成项目工作并做到完整、完善的结尾。
这些过程包括验收和更新组织过程资产。
总结起来，PMP第五版的五个过程组覆盖了整个项目生命周期的各个阶段，使项目管理者能够全面、系统地进行各个方面的管理。
PMP49个过程输入输出及工具技术
4.1 制定项目章程制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-3 是本过程的数据流向图。
图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-5 是本过程的数据流向图。
图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出图 4-5制定项目管理计划：数据流向图4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-7 是本过程的数据流向图。
图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出4.4 管理项目知识管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。
图 4-9 是本过程的数据流向图。
图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出4.4.3.2 项目管理计划更新项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释
十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释在项目管理中，有一些常见的管理过程被广泛应用于各种类型和规模的项目。
以下是十大管理47个过程的详细说明，包括其含义、输入、输出、工具和解释。
1. 积极干预过程（Manage Project Integration Process）含义：管理项目整合过程，确保项目各个方面的协调一致。
输入：项目章程、项目管理计划、变更请求、可供使用的资源等。
输出：项目管理计划更新、变更请求处理等。
工具：专家判断、项目管理信息系统等。
解释：该过程确保项目的各个方面相互协调，以实现项目目标和交付成果。
2. 范围管理过程（Manage Project Scope Process）含义：管理项目的范围，确保项目目标满足客户需求。
输入：需求文档、项目发起人或客户的要求、项目管理计划等。
输出：需求跟踪矩阵、项目管理计划更新等。
工具：范围基准、专家判断等。
解释：通过对项目需求进行管理，确保项目的范围能够满足客户的期望和要求。
3. 时间管理过程（Manage Project Schedule Process）含义：管理项目时间进度，确保项目按计划完成。
输入：项目管理计划、资源日历、进度计划等。
输出：项目排期、进度报告等。
工具：项目管理信息系统、进度网络图等。
解释：该过程确保项目按计划进行，及时发现并解决与项目进度相关的问题。
4. 成本管理过程（Manage Project Cost Process）含义：管理项目成本，确保项目在预算内完成。
输入：成本估算、成本基准、项目管理计划等。
输出：成本报告、成本基准更新等。
工具：成本估算技术、项目管理软件等。
解释：通过对项目成本进行管理，确保项目能够按预算完成，避免发生成本超支的情况。
5. 质量管理过程（Manage Project Quality Process）含义：管理项目质量，确保项目交付的成果符合质量标准。
输入：质量指标、测试策略、质量控制测量等。
PMP项目管理五大过程组与42个过程输入-输出-工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出和工具
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输
出和工具
一、项目策划过程：
1.输入：
a)项目发起文件：该文件应包含项目的基本情况（包括项目目标、预算、客户等）；
b)组织策略：应包括客户和项目团队结构、项目工作安排、执行范围、责任分配及职责定义等；
c)可用资源：可以是物资、设备，也可以是项目经理的专业知识和技能；
d)业务及技术要求：主要涵盖系统建设的客户功能要求、技术要求、
性能指标、支持机制、用户需求及可用资源等；
e)风险分析：应包括市场变动、技术方向、人员变动、职能变化、合
作伙伴、预算变动等。
2.工具：
a)项目管理软件：用于制定项目进度，检查质量，监督进展，分析风险，规划项目资源，控制成本等；
b)需求分析工具：用于识别客户的实际需求，发现业务要求和技术限制，拓宽客户的想象力；
c)技术分析工具：采用技术分析工具，可以识别项目风险，分析项目
的技术负荷，优化项目技术设计；
d)风险识别工具：采用风险识别工具，可以及时发现项目的风险，制定恰当的方案，控制项目的风险。
3.输出：。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具及技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
1 .顼目工作说明书2.聶业论证3.合同4一车业环境因索5.组织过程臬产團42制定项目童养输入、H冥与技术和輸出2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
笊入I. 氏丘仝样M .釆购文件3, 車业环境因壽4. 组笺过样箜严图B0-2识别H 農人输入、H 具牙技术和檢出、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划 是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
1. 干系人分护 2, 专家判断笹入圈4 引定项目管理计划：输入、工具与袪术和输出4、 收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
输入 1. 或乓里打 2. 干系人登记拥输岀1. 廳求文件2. 需求匾理计划3. 零正占圧建三图乳2收集需求：输入，王異与技术和输出k 项目盘人 2.其他规划过转的 编出丸車竺环境因董4+组纵过程资产5、 定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
】■专家判斟2. 产乩分析 备选方秦诣别I 4. E ；辱弍硏讨会團X 是文范圉：输入、工具与技忒和输出6、创建工作分解结构（WBS ）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
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4.4 监控项目 工作
跟踪、审查、调整项目 进展，实现项目管理计 划中确定的绩效目标— —让干系人了解当前的 状态、已采取的步骤， 以及对预算、进度和范 围的预测；
1、项目管理计 划； 2、绩效信 息； 3、确 认的变更； 4 、成本预测； 5、进度预测；
1、专家判断； 1、变更请求； 2、分析技术； 2、工作绩效报告； 3、项目管理信息系 统；
规划
4.2制定项目管 协调所有子计划，整合 理计划 成综合项目管理计划
1、项目章程； 2、其他规划过程 输出
项目管理计划
引导技术（仅出现 在4.1、4.1）
执行
4.3 指导与管 理项目执行
执行项目管理计划中所 确定的工作
1、项目管理计 1、可交付成果； 项目管理信息系统 划； 2、批准的 2、工作绩效数据准变更，管理对可交付 成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计 划的变更 1、项目管理计 划； 2、工作绩 效报告； 3、变 更请求；
4.5 实施整体 变更控制
收尾
4.6 结束项目 或阶段
完结所有项目管理过程 组的所有活动；
1、项目管理计 划； 2、验收的 可交付成果； 3、组织过程资产
1、变更请求：未发生、预防；发生、纠正措 施；缺陷产生、缺陷补救；更新正式受控的文 件或计划； 2、变更请求类型：直接间接、内部外部、可选 强制；任何人都可以提出，可以口头提出，但 必须书面记录，所有的都必须提交实施整体变 1、批准的变更请 1、变更控制工具； 更控制进行审批； 求； 2、变更日志 2、会议； 3、变更步骤：识别变更的内容：口头转为书面 、提交变更请求；分析领域影响；分析整体影 响；识别备选方案；内部讨论；外部讨论；批 次批准：提交给相应权限的干系人；更新文 件：变更日志/计划/文件；通知被影响的干系 人；执行； 4 、变更批准角色 1、行政收尾十大步骤：1）产品核实（据范围 基准）；1）获得客户验收（形式上）；3）支 付尾款；4）移交；5）收集项目或阶段记录； 6）审核项目成败并发布最终报告；7）总结经 验教训；8）存档；9）庆功会并启动客户满意 1、最终产品、服务 度；10）解散团队； 1、专家判断； 或成果移交； 2、行政收尾步骤：1）产品核实（据合同）； 2、分析技术； 2、组织过程资产更 3）财务收尾：支付尾款；4）退还保证金或担 3、会议； 新 保函；5）更新记录管理系统中归档；6）最终 合同执行报告；7）采购审计，形成经验教训； 8）其他：相关法律文件、归还借用设备、处理 剩余物料；9）更新组织过程资产；
过程组
过程
定义
输入
输出
工具与技术
考点
启动
4.1 制定项目 章程
正式批准项目并授权项 目经理动用组织资源
1、项目工作说明 书； 2、商业认证； 3、协议
项目章程
1、项目章程作用：批准（项目以外的实体 批准、谁批准谁修改）、授权（授权项目经 1、专家判断； 理、纽带； 2、引导技术：抛砖 2、项目章程内容： 引玉； 3、工作说明书内容： 4、商业认证内容： 5、KICK OFF会议： 1、项目管理计划作用：编制、整合、批 准，指导项目执行、监控和收尾；绩效考核 和控制的基准；滚动式规划；批准的变更需 要更新； 2、项目管理计划内容：三大基 准、九个子计划、管理内容（项目生命周期 、项目治理、过程裁剪结果等） 1、成果脉： 2、绩效脉： 3、工作绩效数据：已完成的工作和技术测 量结果、实际成本和实际持续时间、变更请 求和缺陷数量 4、项目管理信息系统：项目管理系统、项 目管理信息系统、记录管理系统、支付系统 、变更控制系统（含合同变更控制系统，多 了一个争议处理程序）、工作授权系统（确 保工作由正确的组织在正确的时间按顺序完 成）、信息管理系统、配置管理系统（提供 技术和管理指导，功能特征和物理特征，三 步骤：配置识别、配置状态记录、配置核实 与审计） 5、会议：