借鉴伟大企业成功之道持续提升领导力
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什么是领导？ 明确组织目标， 并教导和激励下属 实现组织的目标。
—西点军校
职责 做什么
方法 教导和激励
目标的实现 依赖于领导和被领导的
共同努力
目标的直接实现者 员工和团队
领导者的 责任
出主意 用干部
通用电气公司 成功之道
领导人是最重要的产品 培养企业领导人
是GE一把手的主要工作 在克劳顿村建立
以下权力不授
o企业前途命运的最后决策权 o直接下级和关键岗位的人事任免权 o下级部门相互关系的调控权
要从根本上解决尊重个人的问 题，还必须端正一些观念和认 识：
用人之长，容人之短 容人之长
容言、容错、容怨
下君，尽己之能； 中君，尽人之力； 上君，尽人之智。
韩非
敢想 人之所不敢想
敢为 人之所不敢为
严格的操作程序 科学的质量标准 完善的监控体系
在具体问题的处理过程中，要学会 “拧螺丝”。就象使用四颗螺丝钉来 固定一个平面一样，不能先拧紧一个 螺钉再去拧其它三个，而是要循序渐 进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定， 在不断平衡的过程中，最终将全部螺 钉拧紧。
柳传志
MOTOROLA公司的个人尊严IDE谈话 1. 有一份对公司发展有意义的工作 2. 了解完成工作任务的业绩考核要求 3. 必需的培训得到安排 4. 个人生涯发展计划得到落实 5. 经常得到及时的意见反馈 6. 没有歧视（性别、民族、宗教等）
反馈 强调重点 提出问题 归纳总结
领导者将一定的权力，授 予自己直接领导的下属，使 他在自己的领导和监督下， 自主地对本职范围内的工作 ，进行决断和处理。。
授权是领导者智慧和能力的 延伸和拓展；
授权是最大的信任，给下属 提供了建功立业的舞 台，因而能够极大地 调动下属的积极性；
授权以后，领导者才能集中精力 议大事、抓协调、管全局
o满足需求 o尊重员工 o沟通激励 o合理授权
非凡的 沟通能力
和 激励能力
诚信为本 操守为重
坚持准则 不作假账
以人为本 尊重员工
激励就是满足需要 激励就是在适当的
时刻 满足合理层次的需要
马斯洛的层次需要理论
生源自文库的需要 •安全的需要 •社交的需要 •尊重的需要 •自我实现的需要
摩托罗拉 中国电子公司
o对市场未来发展的 科学分析
对顾客潜在需求 敏锐把握
美国和日本 汽车发展的简单回顾
中国汽车工业 的元年2002
2002年世界生产汽车前十名
国家 美国 日本 德国 法国 中国 韩国 西班牙 加拿大 英国 意大利
产量（万辆） 1224 1026 548 338 325 315 285 263 182 179
人才的问题。企业的成败靠的是人。 谁有高素质的人才，谁就可以在竞中取 胜。但作为一个企业领导者，你的任务 不是今天看看去培养一下张三，明天考 虑一下李四。如果这样，你就根本本末 倒置了。你的职责应该是建立一个可以 出人才的机制。这个人才机制自身就能 够源源不断地产生出人才。
日本人的 o敬业意识 o服务意识 o质量意识 o自律意识 o未来意识
企业 必须 把握变化 抓住机遇
春兰和海尔
他一说话 全美国都洗耳恭听
李 .艾科卡 挽救
克莱斯勒
审计 是国家财产的看门狗
不断后路 就当不了审计长
领导者的魄力 从何而来 ？ 如何正确地决断 ？
1962年 古巴导弹的危机 正确决策的范例
有了好的战略 重要的是执行 有了好的理念 关键也是执行
言行一致 兑现承诺 执行也是一种文化
o Edge o第四就是要“实施”，即永远都要 兑现承诺，不断将远见变为实绩的能 力，决不让人失望。
o Execute
学习GE再加以整合 4E+1E
的领导力模型
没有预见力的领导
o
是盲目的
o
没有执行力的领导
o
只是空谈家
o
没有魄力的领导
o
会坐失良机
o
没有魅力的领导
o
缺乏向心力
o
o广博的科学文化知识 o精湛的专业知识 o娴熟的管理知识 o远见卓识的预见能力 o多谋善断的决策能力 o统筹全局的运筹能力
问题
我们对自己的部下、 对员工，有没有认真、 细致的了解？
为了设定的目标，把 信息，思想和情感在个 人或群体间传递，并达 成共同协议的过程。
沟通是 传递者 → 过滤 → 接受者 → 反馈的环回 过程。
沟通 的
要素
内容第一 态度重要 及时反馈
内容 是什么 为什么 怎么样
态度 专心、专注 倾听、聆听
细节 保证成功
严格执行 规定的标准和程序
麦当劳、肯德基 给我们的启示
分粥的方法与结果
7 个人分一锅粥，没有计量工具，平均 分配刚够喝
以下几种分法会导致什么结果： 1、指定一个人分 2、轮流分，每周轮一次 3、成立一个分粥委员会负责分粥 4、谁分谁最后挑
企业管理 需要觉悟 更需要制度
伯乐和千里马的关系 伯乐相马的局限性 海尔集团：赛马不相马
管理，知道不难；想到不 难；而坚持天天做，十几年 几十年如一日地做下去则难 上加难。
天下难事，必做于易；
天下大事，必作于细。 管理的本质不在于知，而在于行。
什麽叫做不简单？ 能够把简单的事情天天做 好就是不简单。
GE领导力发展中心
通用电气 GE公司 对企业领导人 的 4E 要求
o 第一是要有对付急剧变化节奏 的、充沛的“精力”；
o Energy
o第二是能“激发活力”，就是要 有能力使机构兴奋起来，能激励 鼓动人们去采取行动； o Energizer
o第三要有“锋芒”，要有自信去 面对棘手的问题，敢于说“是”或 “不是”——而不要说“也许”；
的人才观
•承认每个人的价值； •尊重每个人的权利； •把合适的人放到合适的岗位上
（位得其人、人得其位）； •满足人们提升的愿望； • 尊重人才去留的选择，给人 才以流动的机会。 •为人才发挥才能创造有序的宽松
的环境；
尊重个人也好、肯定 个人尊严也好，首先是 必须相信每一个人，要 创造一种没有歧视的环 境和氛围。
2003年中国汽车产量
产品名称 汽车 轿车
单位 万辆 万辆
绝对数 444.39 202.01
十年前，有没有人会想到： 外语培训会形成一个巨大的产业？ 北京新东方学校成功了，2001 年学 生25 万人，2002 年达到 35 万人。
二十年前，有谁会想到把奥运会、把 足球办成一个产业？并且让整个世界为 之疯狂？
—西点军校
职责 做什么
方法 教导和激励
目标的实现 依赖于领导和被领导的
共同努力
目标的直接实现者 员工和团队
领导者的 责任
出主意 用干部
通用电气公司 成功之道
领导人是最重要的产品 培养企业领导人
是GE一把手的主要工作 在克劳顿村建立
以下权力不授
o企业前途命运的最后决策权 o直接下级和关键岗位的人事任免权 o下级部门相互关系的调控权
要从根本上解决尊重个人的问 题，还必须端正一些观念和认 识：
用人之长，容人之短 容人之长
容言、容错、容怨
下君，尽己之能； 中君，尽人之力； 上君，尽人之智。
韩非
敢想 人之所不敢想
敢为 人之所不敢为
严格的操作程序 科学的质量标准 完善的监控体系
在具体问题的处理过程中，要学会 “拧螺丝”。就象使用四颗螺丝钉来 固定一个平面一样，不能先拧紧一个 螺钉再去拧其它三个，而是要循序渐 进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定， 在不断平衡的过程中，最终将全部螺 钉拧紧。
柳传志
MOTOROLA公司的个人尊严IDE谈话 1. 有一份对公司发展有意义的工作 2. 了解完成工作任务的业绩考核要求 3. 必需的培训得到安排 4. 个人生涯发展计划得到落实 5. 经常得到及时的意见反馈 6. 没有歧视（性别、民族、宗教等）
反馈 强调重点 提出问题 归纳总结
领导者将一定的权力，授 予自己直接领导的下属，使 他在自己的领导和监督下， 自主地对本职范围内的工作 ，进行决断和处理。。
授权是领导者智慧和能力的 延伸和拓展；
授权是最大的信任，给下属 提供了建功立业的舞 台，因而能够极大地 调动下属的积极性；
授权以后，领导者才能集中精力 议大事、抓协调、管全局
o满足需求 o尊重员工 o沟通激励 o合理授权
非凡的 沟通能力
和 激励能力
诚信为本 操守为重
坚持准则 不作假账
以人为本 尊重员工
激励就是满足需要 激励就是在适当的
时刻 满足合理层次的需要
马斯洛的层次需要理论
生源自文库的需要 •安全的需要 •社交的需要 •尊重的需要 •自我实现的需要
摩托罗拉 中国电子公司
o对市场未来发展的 科学分析
对顾客潜在需求 敏锐把握
美国和日本 汽车发展的简单回顾
中国汽车工业 的元年2002
2002年世界生产汽车前十名
国家 美国 日本 德国 法国 中国 韩国 西班牙 加拿大 英国 意大利
产量（万辆） 1224 1026 548 338 325 315 285 263 182 179
人才的问题。企业的成败靠的是人。 谁有高素质的人才，谁就可以在竞中取 胜。但作为一个企业领导者，你的任务 不是今天看看去培养一下张三，明天考 虑一下李四。如果这样，你就根本本末 倒置了。你的职责应该是建立一个可以 出人才的机制。这个人才机制自身就能 够源源不断地产生出人才。
日本人的 o敬业意识 o服务意识 o质量意识 o自律意识 o未来意识
企业 必须 把握变化 抓住机遇
春兰和海尔
他一说话 全美国都洗耳恭听
李 .艾科卡 挽救
克莱斯勒
审计 是国家财产的看门狗
不断后路 就当不了审计长
领导者的魄力 从何而来 ？ 如何正确地决断 ？
1962年 古巴导弹的危机 正确决策的范例
有了好的战略 重要的是执行 有了好的理念 关键也是执行
言行一致 兑现承诺 执行也是一种文化
o Edge o第四就是要“实施”，即永远都要 兑现承诺，不断将远见变为实绩的能 力，决不让人失望。
o Execute
学习GE再加以整合 4E+1E
的领导力模型
没有预见力的领导
o
是盲目的
o
没有执行力的领导
o
只是空谈家
o
没有魄力的领导
o
会坐失良机
o
没有魅力的领导
o
缺乏向心力
o
o广博的科学文化知识 o精湛的专业知识 o娴熟的管理知识 o远见卓识的预见能力 o多谋善断的决策能力 o统筹全局的运筹能力
问题
我们对自己的部下、 对员工，有没有认真、 细致的了解？
为了设定的目标，把 信息，思想和情感在个 人或群体间传递，并达 成共同协议的过程。
沟通是 传递者 → 过滤 → 接受者 → 反馈的环回 过程。
沟通 的
要素
内容第一 态度重要 及时反馈
内容 是什么 为什么 怎么样
态度 专心、专注 倾听、聆听
细节 保证成功
严格执行 规定的标准和程序
麦当劳、肯德基 给我们的启示
分粥的方法与结果
7 个人分一锅粥，没有计量工具，平均 分配刚够喝
以下几种分法会导致什么结果： 1、指定一个人分 2、轮流分，每周轮一次 3、成立一个分粥委员会负责分粥 4、谁分谁最后挑
企业管理 需要觉悟 更需要制度
伯乐和千里马的关系 伯乐相马的局限性 海尔集团：赛马不相马
管理，知道不难；想到不 难；而坚持天天做，十几年 几十年如一日地做下去则难 上加难。
天下难事，必做于易；
天下大事，必作于细。 管理的本质不在于知，而在于行。
什麽叫做不简单？ 能够把简单的事情天天做 好就是不简单。
GE领导力发展中心
通用电气 GE公司 对企业领导人 的 4E 要求
o 第一是要有对付急剧变化节奏 的、充沛的“精力”；
o Energy
o第二是能“激发活力”，就是要 有能力使机构兴奋起来，能激励 鼓动人们去采取行动； o Energizer
o第三要有“锋芒”，要有自信去 面对棘手的问题，敢于说“是”或 “不是”——而不要说“也许”；
的人才观
•承认每个人的价值； •尊重每个人的权利； •把合适的人放到合适的岗位上
（位得其人、人得其位）； •满足人们提升的愿望； • 尊重人才去留的选择，给人 才以流动的机会。 •为人才发挥才能创造有序的宽松
的环境；
尊重个人也好、肯定 个人尊严也好，首先是 必须相信每一个人，要 创造一种没有歧视的环 境和氛围。
2003年中国汽车产量
产品名称 汽车 轿车
单位 万辆 万辆
绝对数 444.39 202.01
十年前，有没有人会想到： 外语培训会形成一个巨大的产业？ 北京新东方学校成功了，2001 年学 生25 万人，2002 年达到 35 万人。
二十年前，有谁会想到把奥运会、把 足球办成一个产业？并且让整个世界为 之疯狂？