浅析中国通信行业的发展

论中国电信企业转型叶妍妍（西南科技大学网络学院04秋经济学专业本科班）【摘要】：本文分析了中国电信是一家服务着近2亿用户的固网企业，面对同质竞争、异质分流，究竟业务增长点在哪里？怎样才能实现企业的可持续发展？引出中国电信面对内外部环境的深刻变化，不转型就难有生存空间的现状。

并从观念的转变，工作思路、方法的转变来对解答如何转型这一问题，需要调整内部的业务、产品、服务结构，实施精确管理来实现企业的成功转型。

并对近期中国电信在应对市场竞争压力之下，首先要开展的几项工作进行了分析，且转变工作作风，进一步提高总部效率加快推动企业由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变，这是一项长期的战略任务。

【关键词】：竞争优势快速发展精确管理目录一、如何加快实现企业转型（一）转型内外因（二）衡量企业转型实现1、哪些领域能够发挥作用2、能发挥多大的作用3、怎样发挥作用（三）怎么转型1、观念、工作思路、方法转变2、内部业务、产品、服务结构调整3、实施精确管理二、近期的几项重要工作（一）在业务发展方面（二）3G的决策（三）国际化拓展的整体战略思路（四）IT系统建设（五）明确实业定位和转型思路三、提高总部效率（一）要以集团整体利益为重（二）鼓励创新（三）加强执行力序言转型是当前电信业最热门的话题，但转型的内涵到底是什么，转型从根本上要解决什么问题，人们的理解却是千差万别。

中国电信要从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型，中国联通则提出从规模型向规模效益型企业转型。

这两种转型理念之间有何关联？Google一下“电信转型”，可以查到近百万条信息，关于转型的解读数不胜数。

各种论坛、报告和媒体报道都在热火朝天地谈论转型。

但仔细读来，却很难找到一种关于转型的普遍共识。

事实上，世界经济和电信产业的发展已经到了一个十字路口。

转型是各大企业普遍面临的问题，转型确有本质的，带共通性的内涵。

美国两位著名的“转型学者”拉里·博西迪和拉姆·查兰对此有较好的阐述。

他们在新著《转型》中反复强调，“以往取得巨大成功的商业模式——也是甚至是作为该领导人的业绩基础而成长起来的模式——已经不再奏效”，转型就是“面对那些不同于以往所熟知的现实”，重新设计商业模式。

此书的译介者运用了一个中国最常见的成语“实事求是”去描述国际知名企业转型所建立的商业模式。

书中通过对大量转型案例的深刻分析提示人们，转型的实质就是把企业经营理念、思维方法转到“实事求是”的商业模式上来。

结合电信业近年来发展的历史规律和我国电信企业的运营现实，不少业内人士认为，拉里·博西迪和拉姆·查兰提出的“实事求是”的商业模式，应该是具有普遍意义的转型内涵。

一、谈谈如何加快实现企业转型。

一家服务着近2亿用户的固网企业，面对同质竞争、异质分流，究竟业务增长点在哪里？怎样才能实现企业的可持续发展？要想在竞争中取胜，首先要知己知彼。

对中国电信来讲，竞争对手现在是周围几家运营商，将来可能是国际运营商，再往后也可能扩大到微软、传媒业、内容开发业等。

那么电信自己呢，电信的竞争优势是什么呢？首先是网络资源、客户资源，还有就是品牌和人才，当然，这些优势是目前作为电信运营商的优势，将来还能不能成为优势，就要看下一步怎么转型、怎么发展。

所以第一步的问题是要不要转型？向哪里转？集团公司提出，要加快推动企业由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变，这是一项长期的战略任务。

（一）转型内外因从国际上看，技术发展和企业竞争形态的变化使电信企业转型成为可能。

实际上，电信企业关于转型的提法早已有之。

上世纪90年代末期和2000年左右，美国人提出信息高速公路以后，美国、欧盟的电信运营商、日本的NTT公司等都纷纷提出要成为信息通信服务提供商，并且采取了一系列兼并、收购行为。

美国AT&T公司试图通过几次大规模收购成为全球第一个具有本地、长途、无线、有线电视和高速互联网接入等多种业务能力的“信息服务企业”；日本也加快光纤到户的步伐；有线电视公司的双向改造如火如荼；互联网公司层出不穷。

但是由于宽带技术、IP技术、商业模式等都不成熟，dot com泡沫破裂，AT&T拼盘式的业务结构陷入经营困境而不得不进行再次分拆，真正的转型并没有成功。

但最近一、两年情况大大不同了。

电信技术与信息技术的融合越来越快，宽带接入、IP技术、3G、NGN等催生出一大批新兴业务，更多的应用内容由于网络和终端技术的创新而更广泛地呈现给用户，电信网、计算机网和有线电视网不断相互渗透，监管政策不断突破，市场环境日益宽松。

有了这些突破，与五年前的AT&T相比，今天美国最大的电信运营商Verizon要幸运的多了，他们已经向100多万家庭用户提供宽带视频服务，今年还将再增加200万户。

不止是美国，法国电信、瑞士电信、以色列电信等众多传统电信公司都已开始通过宽带互联网提供视频服务。

据预测，到2008年全球宽带视频用户数将扩大10倍以上，市场规模将达到约2000亿美元。

英国的BT也是一家传统电信公司，为了摆脱收入下降的困境，近几年开始加大对IT服务等新领域的开发力度。

2003年组建了全球服务部，专门负责为全球客户提供各类综合性信息通信服务以及全套解决方案。

同时，BT还与互联网巨头雅虎携手，利用雅虎的内容开发优势和即时通信的庞大用户群，全面推进宽带与IP电话业务；与埃森哲、北电网络等其他IT业公司合作，进一步加强BT在系统集成等IT服务方面的能力；与沃达丰达成合作协议，以移动虚拟运营商的身份重返移动服务市场。

今年，BT计划通过将移动服务同自身的固定、宽带服务打包出售给用户，进一步巩固它在电信及IT服务市场的实力。

电信运营商在忙着转型，其他的企业在新的环境中也在寻找着自己的位臵，期望在未来巨大的信息服务市场中分一杯羹。

IBM向信息系统解决方案服务的集中，微软的应用内容软件和网络信息服务软件的扩充，Intel公司的Wimax无线接入技术，以及时代华纳、ComCast 这样的媒体和有线电视公司进入网络应用领域，Yahoo BB在日本宽带市场的成功等等，都显示了这一趋势。

Yahoo BB收购了日本电信的固定网络后，目前在日本的DSL用户已超过NTT公司，开创了宽带接入与应用内容融合的成功商业模式。

中国电信面临的市场环境怎么样呢？随着市场的开放，中国电信业将从有保护的竞争阶段走向全面竞争阶段。

大家都注意到，本地电话无线化、长途电话IP化、固定和移动通信资费水平趋同化已经越来越明显了，固网的传统优势越来越小了，话务量流失、离网率增加、增量不增收等问题似乎越来越突出。

即使拼命干，电信的市场份额还是每年下降。

所以，大家普遍感到这两年电信干得很累、拼得很苦，有点儿“透支”的感觉。

实事求是地讲，作为固网企业，电信干得是很不错的。

国外固网企业或者全业务公司的固网业务基本都是负增长，主要靠其他业务的增长来弥补亏损，所以他们要积极转型。

中国电信前几年的增长主要还是市场有空间，但现在空间越来越小了，再这么干下去恐怕难以持续发展。

所以，首先中国电信要成为全业务的综合运营商；其次要拓展市场空间，成为信息服务提供商。

现在的趋势我看越来越明显了，移动以语音为主，固网靠宽带生存。

宽带只是手段，靠什么生存？没有内容谁用宽带？所以，最终还是应用，还是内容，还是要看谁能抓住客户的需求。

IBM的转型是因为用户希望从一家公司那里获得计算机产品和服务的一揽子方案，转型用了8年时间。

现在对于电信公司来说，客户也不仅仅是需要通话路径，而是希望得到通话、信息、娱乐等一揽子服务，信息通信将成为工作、生活中必不可少的组成部分。

基于这样的需求，电信能不能提供良好的服务？靠什么提供服务？能不能在这种服务竞争中取胜？要回答这些问题，要解决这些问题，我看只能走转型这条路，不转型中国电信就无法提供这样的服务，就难有生存空间，就没有持续发展的康庄大道。

（二）衡量企业转型实现1、哪些领域能够发挥作用。

在整个市场的各个价值链中，电信在哪些领域能够发挥作用。

当前最急迫的，电信要经营移动通信业务。

除此之外，在网络内容传播领域，电信能不能扩大经营？在应用内容开发和服务方面，电信能做什么？在信息通信解决方案和IT服务方面，电信处在什么位臵？我认为，要延伸电信拿手的电信服务，要提高客户的忠诚度，电信必须要有自己能够控制和主导的信息应用内容，必须要具备提供满足各类客户需求的差异化解决方案的能力。

2、是在各个价值链中电信能发挥多大的作用，也就是说，电信的市场份额能有多大？收入结构中各类增值服务、信息服务、IT服务能占多大比重？现在基本是一九开，绝大部分来源于基础电信服务。

移动比电信稍好一些，增值服务能够占到16-17%，增长也比较快。

国外运营商也基本在20-25%左右。

将来，收入结构如果能够达到三七开或者四六开，电信在价值链中的地位就比较稳固了，增长速度也会明显提高。

三是电信通过怎样的运营模式在市场中发挥作用？是处于主导地位还是附属地位，是领导者还是跟随者。

曾经有人提出，超一流的企业是卖规则的，微软就是这样的企业，NTT DoCoMo 的I-mode也可以算。

在过去的中国电信市场中，中国电信也曾经是这样的企业，电信网络的运营、产品和服务规则都曾经是中国电信主导的。

但是现在不行了，很多规则特别是新产品、新服务的规则是其他运营商提出的，比如短信、彩铃，电信要想在这些市场获益，只能服从规则或者在原有规则基础上创新。

对于新的市场或者电信不熟悉的市场，电信过去的发展套路可能不适用了，能不能快速转变，在新的领域中运作自如，是检验一个企业适者生存能力的重要方面。

能不能在新的市场规则建立过程中发挥主导作用，也是检验一个现代综合信息服务提供商的重要标志。

关于如何衡量、评价企业转型的问题，企业发展部和相关部门要在世界级现代电信企业衡量标准的基础上，进一步补充修改完善，提出由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变的具体标准和评价体系。

（三）下面，我来谈谈第三个问题，怎么转型。

回答这个问题恐怕没有一定之规，需要在实践中逐步探索，不同时期可能有不同的转型方式。

但我想，首先应当是观念的转变，工作思路、方法的转变。

IBM的转型，转变的不是技术发展逻辑，而是思考问题的方式。

在计算机领域，Intel、微软、思科等各自形成了难以动摇的地位，短期内很难超越他们，IBM实际上处于一个比较尴尬的境地。

所以，IBM将自己重新定位为综合的整体解决方案提供商，把这种新的需求视为天赐良机和挑战。

中国电信也正面临着重新定位的问题，面临着在新的价值链中要不要向上、向下延伸扩展和怎样延伸的问题。

我觉得，现代综合信息服务业正在培育之中，虽然价值链上的单个环节的规则比较明确，比如网络传输、内容开发业，但整个价值链的运作规则并不成熟，有些规则需要重新创立，例如，韩国SK电信公司与流行歌星、唱片公司签约，让新歌推出后几个月内只能在手机上下载，创造了一种新的时尚需求和价值链。