戴尔公司零库存VMI
VMI AND VMI-HUB
VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
对于供应商管理的库存（V endor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（高效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。
由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
运行模式供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供应链管理的这种理念要求的产物。
它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。
所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。
推动VMI运行的先决条件企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。
主要考虑的因素如下：企业在供应链中的地位即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。
戴尔的敏捷物流管理模式
54CHINA L OGISTICS & PUR CHASING中国物流与采购域外采风Ａｂｒｏａｄ戴尔计算机公司从１９８４年创办至今，营业额每年以两位数的增长速度发展，近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。
在截至２００５年１０月２９日结束的２００６财年第三财季，戴尔公司营业额达到１２５亿美元，较去年同期攀升了１８％；毛利率为１８．５％，超过了去年同期的１８．２％；净利润同比增长了２５％，远远超过同行业的平均水平。
戴尔的成功引起了学术界和企业界的普遍关注，大多数人认为是直销模式促成了戴尔骄人的业绩。
笔者认为，虽然直销模式是戴尔取得竞争优势的一个方面，但最重要的是戴尔选择了被约瑟夫・派恩等学者认为是“竞争的新前沿”的生产组织模式——大规模定制，而支撑戴尔成功实现大规模定制的关键是其敏捷物流管理模式。
戴尔敏捷物流模式的构建和实施１．供应物流。
戴尔公司的供应物流主要是指公司的物料采购运作，涉及到商务计划和物料采购等环节，其目标是在保证物料供应的基础上库存最小。
深谙外包精髓的戴尔公司没有在零部件生产上花精力，而将这些工作交由Ｉｎｔｅｌ等硬件生产厂家完成，因此，供应物流能否敏捷响应直接影响戴尔的后续乃至整体生产运营。
戴尔的供应物流采用第三方物流模式，其实施关键是供应商管理库存（ＶＭＩ）和信息共享。
戴尔先和供应商签订合同，要求每个供应商都必须按照它的生产计划，按照８～１０天的用量将物料放在由第三方物流企业管理的ＶＭＩ仓库里（在我国，第三方物流企业是伯灵顿全球有限公司）。
戴尔确认客户订单后，系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿，伯灵顿在９０分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂（戴尔称之为客户服务中心），最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔结账。
为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低，告诉供应商真实的需求，所有交易数据都在互联网上不断往返，实现“以信息代替库存”。
通过敏捷的供应物流，戴尔的零部件库存周期一直维持在４天以内，远低于行业３０～４０天的平均水平。
VMI和JMI
另外一种就是，将供应商管理库存延伸为供应 商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边 建立仓库，由供应商管理自已的库存，并且必 须有一定库存满足企业的生产要求。这个在早 几年前企业在建设VMI用得较多。 这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处 是连库存日常管理的费用均省掉了。 比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在 其周边建仓库；某些企业在为主机厂配套时， 主机厂也有过此要求，但实际上两个企业之间 的车程也不过2个小时。最后经常会遭到供应 商的抵制而不了了之。实施JMI的关键
JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效 益平衡机制，建立合理的库存管理风险的 预防和分担机制、合理的库存成本和运输 成本分担机制和与风险成本相对应的利益 分配机制，在进行有效激励的同时，避免 供需双方的短视行为及供应链局部最优现 象的出现。通过协调管理中心，供需双方 共享需求信息，因而起到了提高供应链的 运作稳定性作用。
将VMI与VOI进行适度融合
目前我们看到的DELL等企业实施的VMI是使用 了先进的信息系统，与供应商进行库存及耗用 信息共享，供应商根据需要自动补货；同时也 在结算上采取了VOI模式，在物料领用时才按 耗用数量与供应商进行结算，从而达到零库存 目的；也就是VMI与VOI进行了适度融合。 供应商在这种模式下，因为信息共享，只需要 按主机厂的生产节拍供应便可，所以也可以减 少库存，并且整个供应链上消除了“牛鞭”效 应，达到供需双方双赢。
中国大多企业实施VMI难点
在目前中国绝大多数企业还达到实施VMI的条件。因为： 1、供应链合作的基础不存在；实施VMI需要主机厂的仓库 及生产计划共享给供应商，这需要双方有相当的信任及合 作，而恰恰在目前供需方处在竞争关系下很难实现的； 2、预测不准或根本就没有；有相当多的企业本身预测做 得不好或根本就没有，导致给到供应商的计划波动很大， 而无法实施； 3、信息技术薄弱；大多数的企业还处在信息化的初级阶 段，企业内部信息化还未完全建立，更不用说延伸到企业 外部； 当然，VMI作为一种新的供应链技术，正越来越被接受及 推广；也正在联想、海尔等中国企业中发挥作用，取得了 很高的效益；但也要正确认识VMI，及是否有实施的条件， 以免适得其反。
戴尔的库存管理方法
•没有批量的概念 •订单驱动的库存管理
•戴尔可以利用订单变化，来调整供应商库存的变化，进 而调整自己的库存管理。
• 谢谢！
部分资料从网络收集整 理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
• 三是有力度的流程管理方式，使戴尔能够精确的预估未来 的需求变化。
七、库存流通的价值
• 在一般情况下，包括手头正在进行的作业在内， 戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个 小时或6个小时出货量。
八、如何形成零库存
• 戴尔的零库存优势是如何形成的呢？
• 一是整合供应商工作做得好。 • 二是形成了良好的沟通机制。 • 三是打造强势供应商运作机制。
五、零库存是一个完整的体系模式
• 没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存 是不可能。
• 很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。
六、与零库存相匹配
• 主要的方法有：
• 一是戴尔的强势影响力，使供应商认同戴尔的潜力，它们 会千方百计地满足戴尔的订单变化；
• 二是强大的信息沟通机制能够通过迅速的沟通来满足配件 、软件的需求；
• 为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库， 来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存 是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔 通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主 要精力放在凝聚订单上。
三、以信息代替存货
• 通过强化信息优势，戴尔整合了供应商存库协作关系，并在 实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。
戴尔创始人:迈克尔.戴尔
戴尔的库存管理方法 :VMI
一、精髓是低库存
• 戴尔模式的竞争力在哪里？
• 一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复 周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链 系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。 • 零配件的产权由供应商转移到戴尔。
戴尔经营模式
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT 企业。
总的来说就以下四个方面：1.按单定制电脑，依靠网络营销。
戴尔的营销创新在于它吧新型零售方式融入到高新科技产品电脑中来，即将电脑产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。
2.按需采购配置，适时制造。
基于对用户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，并在最短的时间内生产并送到最终客户。
3.与顾客结盟。
戴尔认为直销有三个要点：认识顾客、了解他们的需要的好恶及最在意的价值、了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。
戴尔公司正是以此为立足点与顾客建立直接关系，兼顾了成本效益与顾客反应，并运用所有可能的方式与他们结盟。
戴尔公司在网上适时公布最新零部件的价格、电脑技术发展状况，并适合各种不同需要的安装、操作软件供下载。
4.供应链一体化的整合。
戴尔公司利用直销模式极有效地把供应商的零件技术、产品和服务，推到一个快速成长的庞大市场，这是供应商通过其他公司无法得到的快速反应。
推荐案例：解析戴尔的“零库存”
推荐案例：解析戴尔的“零库存”戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
微利时代的铁血赢家Direcl and Lowpricemade Powerful Dell解读零库存“零库存”并不意味着没有库存。
像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。
只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。
经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。
在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
戴尔库存管理及供应链分析
库存管理——物料的低库存与成品的零库存
事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂 家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱 之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段 时间里它就有时间去对订单进行整合，对既 有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下 订单给供应商，下单之后，货到了生产线上 才进行产权交易，之前的库存都是供应商的 。 无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了 供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是 一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的 量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不 断增长的市场和随之而来的利润。
戴尔零库存管理模式的启示：
三、形成良好的沟通机制 戴尔通过 电话、网络与客户、供应商可以 在任何时间进行对话、沟通，了 解客户订单的情况。它所形成的 多层次沟通机制，使戴尔的采购 部门、生厂部门、评估部门与供 应商建立起密切的业务协同，使 供应商一切按照戴尔的意图来安 排自已的经营计划。
戴尔笔记本 （外星人）
高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额
的0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其他 工业部门更是高达4%~5%。
戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链
，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平 衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
不难看出，戴尔所谓要“摒弃库存”，其实是一种导向。绝对的 零库存是不存在的，库存问题的实质是：既要千方百计地满足客户的 产品需要，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，这只有在供应链 居于领导地位的厂商才能做到，戴尔就是这样的企业
戴尔零库存管理模式的启示：
一、强化信息渠道，直接获取订单 与竞争对手依靠经销商反馈客户需求 信息不同，戴尔是通过网络或电话与客户直接联系来获取第一手信息 的，极大地缩短了获取信息的时间，并保证了其准确性。戴尔每天要 与!万多名客户进行对话，对话过程中客户会告诉戴尔，他们的需要 或者他们的不满，这相当于给了戴尔公司!万次机会争取订单。另外 ，戴尔还要求采购人员经常性研究诸如技术发展趋势，供应商能否适 应客户需求变化等等问题。所以戴尔能够做到业界最低的库存，最重 要一点就是来源于真实的客户信息。
VMI资料介绍
VMI资料介绍所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
一、VMI基本信息对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（高效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。
由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
二、VMI管理模式特点1、信息共享零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；2、供应商拥有管理库存供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
VMI在库存管理中的应用
VMI在库存管理中的应用供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)，是供应链管理理念出现以后提出来的一种新的库存管理方式，即供应商掌握用户库存的库存管理模式。
它是对传统的由用户自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式的一种革命性变动。
一、VMI产生的背景长期以来，流通中的库存是各自为政的。
流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。
由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲的现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求，在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。
于是供应商管理库存（VMI）应运而生，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
二、VMI的基本思想传统地讲，库存是由库存拥有者管理的，因为无法确切知识用户（不是指最终用户，而是分销商或批发商）需求与供应的匹配状态，所以需要库存，以应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。
由于供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最优成本，且整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。
VMI作为一种很好的供应链库存管理策略，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步的运作。
它把用户的库存决策权代理给供应商。
由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，它的主要思想是供应商在用户的允许下设立的库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权，它一般适于没有IT系统或基础设施来有效管理库存的零售商批发商，以及实力雄厚并且比零售商市场信息量大、有较商的直接存储交货水平的制造商等。
三、实施VMI的好处1、供应商掌握库存，就可以把用户从库存陷阱中解决出来。
从戴尔看零库存管理
案例库从戴尔看零库存管理◎文/闫 畅摘 要：在企业发展的过程中，“库存”是生产管理环节中非常重要的一个部分。
一个企业在发展中要考虑的首要问题是如何有效降低库存水平，同时提高客户服务水平。
零库存管理是一种合理计划和安排企业库存，促使物料在采购、生产、配送的各个环节中处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式。
零库存管理有效地解决了企业发展中的问题。
本文结合零库存管理的代表企业——戴尔公司来研究零库存管理，通过对戴尔公司零库存管理实施的全过程进行分析，探索零库存管理实施的条件和方法，找出可以借鉴的经验。
关键词：零库存管理戴尔；VMI；SRM一、背景简介零库存是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
零库存管理应当包含以下两层意义：（一）库存货物的数量趋于零或等于零。
（二）库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。
后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。
谈到零库存管理，就不得不提到零库存管理的经典实例——戴尔。
戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克赛斯州的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔公司涉及家用和办公计算机、服务器、网络设备、数据储存设备等一系列电子设备。
戴尔以成功的直销和零库存管理享誉世界，在美国以订货三天内送达和整机定制收到消费者的青睐。
戴尔名列《财富》杂志500强的第48位。
从1995年起，戴尔公司一直位列《财富》杂志评选的最受仰慕的公司，而在2001年排名第10位。
到了2011年更上升至第6位。
二、零库存管理的实施过程戴尔公司的零库存管理的实施，遵循着这样一个思路，大量的库存会带来巨大的存货过量风险，要想降低自身的存货，则要“绑架”供应商，以供应商作为自己的仓库，转移存货过量风险，随后为了与供应商一同降低存货风险，还需要再通过企业与供应商的库存代管系统和与客户信息的紧密沟通网络。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
戴
尔
公
司
零
库
存
的
管
理
模
式
物流081 周立星
戴尔公司零库存的管理模式
戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。
截止2005年10月29日戴尔公司营业额达到125亿美元,较去年同期上升了18%;毛利率为18.5%,超过了去年同期的18.2%;净利润同比增长25%,远远超过同行业的平均水平。
戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能告诉我们的答案。
戴尔公司也经历过库存危机，戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。
巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。
在IT 这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管理体制的决心。
存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。
在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。
在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
对戴尔零库存管理模式的认识有以下几点:
1、戴尔零库存的精髓是以低库存为原则.像戴尔这样的组装企业降低库存量应是其不懈的追求目标。
戴尔的库存时间比联想少18天,效率却比联想高90%。
当客户把订单送到戴尔信息中心,由控制中心
将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商(一级供应商),各制造商按电子订单进行配件生产组装,并按控制中心的时间表供货。
这样就使戴尔的库存量只相当于一个星期的出货量,而别的公司库存量则相当于四个星期出货量。
这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势,反映到产品低价就是2%—3%的优势。
2、戴尔零库存的实施是以与供应商建立“零距离”为前提在厦门设厂的戴尔,自身并没有零部件仓库和成品仓库,其零部件是实行供应商管理库存VMI,并且要以戴尔订单情况的变化而变化。
每天的订单量不一样,要求供应商的送货量也就不一样。
因此戴尔的供应商需要经常采取小批量送货,有时送3000个,有时送4000个,有时天天送,有时一天送几次,一切根据需要走。
为了方便给戴尔送货,供应商在戴尔工厂附近租赁或兴建仓库,来存储配件,以保障及时完成送货。
这样戴尔通过对供应商库存的充分利用而降低了自已的库存,正是戴尔采取的这种订单制度,在库存管理方面才可能实现完全的零库存。
3、戴尔零库存的关键是以信息技术手段为保障戴尔能够做到业界最低的库存,最关键是源于真实的客户信息。
为了获得第一手需求信息,戴尔打造信息沟通的基本工具是免费800电话,全球性强大的网络交易、订货、接单体系。
利用互联网,可以面对个性化的客户,并提供符合其需要的个性化服务,从而使戴尔成功地凝聚了特殊需要的客户群体。
利用互联网,实现“以信息代替库存”,这正是戴尔增加利润,规避因IT行业零部件和产成品更新加快而贬值
风险的一种重要手段。
4、戴尔零库存的核心是以合理的利润分配为机制对唇齿相依的供应商,戴尔为了保持与其战略伙伴的关系,在许多方面十分照顾供应商的利益,支持供应商的发展。
首先在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总额3%—5%的利润,这样供应商才有发展机会。
其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。
一旦采购额测失误,戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。
再次,戴尔在调动供应链上各企业的积极性,变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与时,让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一,使供应商又可以从中得到另外的一部分利润。
这种由单纯的供应商身分向供货及销售代理商双重身分的转变,使物料采购供应———生产制造———产品销售各环节更加紧密结合,真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变,真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。
不难看出,戴尔所谓要“摒弃库存”,其实是一种导向。
绝对的零库存是不存在的,库存问题的实质是:既要千方百计地满足客户的产品需要,同时又要尽可能地保持较低的库存水平,这只有在供应链居于领导地位的厂商才能做到,戴尔就是这样的企业.
(二) 戴尔零库存区别于其它企业的优势所在可以体现在以下几方面 :
1、强化信息渠道,直接获取订单
与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同,戴尔是通过网络或电话与客户直接联系来获取第一手信息的,极大地缩短了获取信息的时间,并保证了其准确性。
戴尔每天要与1万多名客户进行对话,对话过程中客户会告诉戴尔,他们的需要或者他们的不满,这相当于给了戴尔公司1万次机会争取订单。
另外,戴尔还要求采购人员经常性研究诸如技术发展趋势,供应商能否适应客户需求变化等等问题。
所以戴尔能够做到业界最低的库存,最重要一点就是来源于真实的客户信息。
2、整合供应商库存协作关系
戴尔通过信息共享来帮助供应商降低库存,如果缺乏某种零部件,戴尔的销售部门会及时与顾客联系,将供应商现有的替代品以优惠价格推荐给顾客,帮助供应商减少库存。
正是这种双赢的战略思想使戴尔赢得了供应商的信任,以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自已的仓库,形成了“戴尔频繁要求订货,供应商勤慎送货”的运作模式,为戴尔实现零库存创造了条件。
3、形成良好的沟通机制
戴尔通过电话、网络与客户、供应商可以在任何时间进行对话、沟通,了解客户订单的情况。
它所形成的多层次沟通机制,使戴尔的采购部门、生厂部门、评估部门与供应商建立起密切的业务协同,使供应商一切按照戴尔的意图来安排自已的经营计划。
4、充分重视和运用第三方物流
第三方物流是目前企业物流运作的重要方式,不仅可以保证戴尔
全力专注于自已的核心业务,而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广泛的第三方物流服务提供商,极大降低戴尔的库存成本,缩短了戴尔响应客户需求的总时间,实现了戴尔低成本快速满足客户独特需求的目标。