价值流图析
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价值管理-价值流图析XXXX 精品
Equipment
Deliver Courses
Deliver GFP FAB & Deliver
S.E.
ACC (Beale)
ACC & EAFB
S.E. & GFP Sustainment
Procure Spares
Contractor Item Management Spares
TSSP Process
Execution
Provide/Update/Revise Production Tech. Manuals
Deliver Manuals / TCTO’s and Kits
ACC & EAFB
Tech. Manual Sustainment
User Feedback AFTO 22 & DR’s
Definitize d
Funding Provided
Prime Begins Work
Process Architecture
1.0 Direct the Enterprise
2.0 Provide Financial Services & Control
3.0 Provide Internal Services & Facilities
价值流图示：企业图II
Current State Value Stream Map View Global Hawk Program
As Of May 2003
(TIER II)
Alpha Contracting &
Funding Constraints
Suppliers
Key Major Subs:
Deliver Courses
Deliver GFP FAB & Deliver
S.E.
ACC (Beale)
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S.E. & GFP Sustainment
Procure Spares
Contractor Item Management Spares
TSSP Process
Execution
Provide/Update/Revise Production Tech. Manuals
Deliver Manuals / TCTO’s and Kits
ACC & EAFB
Tech. Manual Sustainment
User Feedback AFTO 22 & DR’s
Definitize d
Funding Provided
Prime Begins Work
Process Architecture
1.0 Direct the Enterprise
2.0 Provide Financial Services & Control
3.0 Provide Internal Services & Facilities
价值流图示：企业图II
Current State Value Stream Map View Global Hawk Program
As Of May 2003
(TIER II)
Alpha Contracting &
Funding Constraints
Suppliers
Key Major Subs:
价值流图析简明培训教材
安全用电，节约用水，消防设施，定 期维护 。10:02:5610: 02:5610:021/9/2021 10:02:56 AM
密执安钢铁公司
500t卷材
每周传真
6周预测
生产控制部门 每周计划
周二 +周四
90/60/30d 预测
每日发运 计划
国家大道装配厂
18400件/月 12400“左置“ 6400“右置“ 周转箱=20件
两班工作
每日 一次
5t 卷材
5d
冲压
点焊Ⅰ
点焊Ⅱ
装配Ⅰ
装配Ⅱ
发送
200t
4600（左） 2400（右）
跟踪产品从用户到供应商的生产路径，在图中用一 组便于看清的代表图形表示每一过程中的材料和信息流 动的情况，然后询问一组关键问题并画出一个我们希望 的价值流的“未来状态”图。
价值流中的两种流动
材料流 信息流
单元二：现状图
认识图标 选择一个产品系列 制作现状图
认识图标
物流图标
ASSEMBLY
实战演示—信息收集
阿克米冲压公司数据单
工作时间 1、每月20d。 2、所有生产部门都两班生产。 3、每天8h，必要是延长。 阿克米生产控制部 1、每隔90/60/30d收到国家大道总装厂发来的预测 2、制定阿克米6周预测，并传给密执安钢铁公司。 3、通过每周给密执安钢铁公司传真定单来保证卷材的供应。 4、从国家大道收到每日定单。 5、根据顾客定单、在制品库存水平、成品库存水平及预期的废品率和 停产生成每周部门需求。 6、给冲压、焊接和装配过程发布周计划。 7、给发送部门发送日发送计划。
回顾
产品族
当前状态图
未来状态图
工作计划及 实施
《价值流图析上》课件
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
电商平台订单处理流程优化的实践与效果
详细描述
该案例以某电商平台为例，说明了如何运用价值流图析对订单处理流程进行优化，提高订单处理速度和客户满意 度。案例中还提到了企业在实施过程中遇到的问题及解决方案，以及优化后的效果评估。
案例三：某餐饮连锁的价值流图析与优化建议
价值流图析
价值流图析是一种工具，通过绘制价 值流图，对产品在整个生命周期中的 价值流动进行分析，帮助企业识别和 消除浪费，提高生产效率。
价值流图析的目的和意义
目的
价值流图析的目的是帮助企业识别并消除生产过程中的浪费 ，提高生产效率，降低成本，提升产品质量和客户满意度。
意义
通过价值流图析，企业可以更好地理解产品在整个生命周期 中的价值流动，发现并解决生产过程中的瓶颈和浪费问题， 提高生产效率和产品质量，增强企业的竞争力。
收集相关数据，包括订单、生产计 划、实际生产、物流等方面的数据 。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、分类和 整理，确保数据的准确性和完整性 。
绘制价值流图
01
02
03
确定关键流程
根据分析对象的特点，确 定关键流程，如生产、检 验、包装等。
绘制流程图
使用适当的图表工具，绘 制各关键流程的流程图， 标明流程步骤和相关数据 。
自动化分析
利用大数据分析和人工智能技术 ，自动分析价值流图析数据，快 速识别改进机会。
价值流图析在可持续发展中的重要性
环境影响评估
通过价值流图析分析产品的生命周期 环境影响，为企业制定可持续发展战 略提供决策依据。
资源优化利用
利用价值流图析优化资源利用，降低 能耗和减少废弃物排放，实现绿色生 产。
价值流图析
total VALUE STREAM
流动改善和过程改善都是你的公司所需要的，一方面的改进同时 也提高另一方面的水平
价值流改进的重点在于材料和信息流，而过程改进则重点在于人 和过程的流动
高级 管理 者
价值流改进 （流动改善） 消除浪费
一 线 关注焦点
（过程改善）
三个“实际的”条例
到流程实施的实际的 地方
Track the work information associated with the process steps 跟踪与流程步骤相关的工作信息
Track the production order associated with the part through The system
跟踪整个系统中部件相关的生产指令 Map the scheduling system and document tracking of the information and materials as they move through the system
Autonomat ion (Jidoka)
Raw Material
Wip / Sub Assy’s Finished Product
Leveled Production
Stop at Every Abnormality
VSM起源于丰田- 做业务的模式 称为 “材料和信息流图”，被 Toyota使用作为显示当前和理想状态，是实施精益流程的一部分。
Customer
PRODUCTION CONTROL MACPAC & Manual Systems Vendors - Details Tempe Valves
MRP2
价值流图分析(PPT 81页)
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
价值流图分析(PPT 59张)
价值流图分析
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
价值流图析
价值流图析
何谓价值流图析 例图
价值流图析
主要特点：
针对全局的流 而非 局部的流。 帮助你发现更多的浪费及其根源。 为改进提供共同的工具和平台。 帮助准确判断问题并得出严谨的结论。 将精益与技术结合起来。 为实现精益绘制蓝图。 显示材料流与信息流的联系。 可以很好的揭示目前所要做的事情。
价值流图析
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则3： 在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则3： 在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
由于以下原因而造成不能连续流动的点： 1. 过快或过慢的工序 2. 距离远运输不便；如供应商送货 3. 有些制造周期太长，以一个连续流动直接与其他
价值流图析—未来状态图
价值流图析—未来状态图
未来状态的关键问题1：需求
(1) 基于距离顾客最近的下游过程的有效时间节拍时间是什么？ (2) 你是按照顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市？
关键问题2：物流
(3) 在哪里可以使用连续流动过程？ (4) 为了控制上游过程的生产你需要在哪里使用超市拉动系统？
通常定调增量介于5~60分钟之间。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则6： 在定拍过程上游过程培养“每天制造各种零
件”的能力。
通过减少换型时间和在上游过程运用小批量，对下游 需求的变化反应会更快，因而他们超市中要求持 有的存货会更少。
价值流图析—未来状态图
绘制未来状态图 自己动手
价值流程图分析
目的及意义
本次培训将介绍价值流的概念，并以具体的 实例来说明价值流程图的绘制方法和流程图 分析的方法及实现价值流增值的基础原理与 方法！
《价值流图分析》PPT课件
编辑ppt
24
目 录
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
价值流增值比计算
VSM假设前提
VSM假设前提: 产品是先进先出， 连续生产。
VSM增值比
VSM增值比，就 是计算一个产品从 材料进公司开始， 到包装出货，在各 个制程所等待被加 工的时间和被加工 的时间的比值。
VSM增值比计算
准则1：按顾客节拍生产
准则2：尽可能地实现连续流动
准则3：在无法实现连续流动的地方采用广告 牌拉动管理
编辑ppt
33
设计并实施精益的未来价值流的准 则
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多 品种产品的生产
• 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位 的工作来实现初始拉动
270
0.07天
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
4.25分
成品仓
订货提前期=4.18天 价值增加时间=31.87分 价值增加比=1.3%
0天
汽车行业价值流
价值流未来状态图
编辑ppt
19
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比 价值流改善提升方法
例：假设你排队参观某个风景点，该风景点固定的容纳人数是：60人。每个人 在该风景点停留的平均时间是：3分钟。假设在你的前面还排有20个人，问：你估 计你大概等多少时间才能进入该风景点。
答案：1小时（3×20=60）
编辑ppt
29
VSM计算举例
布
什 10人
挂号 挂号
3人
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其他 总数
产前 HLA 地贫 KIR Y染色体 HPV 病原 康孕100k 康孕5m PGD单基因 PGS 孕600 单基因 全外显子 遗传性肿瘤 新生儿基因 肿瘤 耳聋 微醺、解腻 叶酸 代工
1133 19
131 0 0
189 3
14 5 0 5 0 6 3
29 2
31 1008
5 2 29 2613
43.37% Y Y Y Y 0.71% Y Y Y Y 5.02% Y Y Y Y 0.02% Y Y Y Y 0.02% Y Y Y Y 7.23% Y Y Y Y 0.11% Y Y Y Y 0.52% Y Y Y Y 0.19% Y Y Y Y 0.01% Y Y Y Y 0.19% Y Y Y Y 0.01% Y Y Y Y 0.22% Y Y Y Y 0.12% Y Y Y Y 1.10% Y Y Y Y 0.07% Y Y Y Y 1.17% Y Y Y Y
价值流图析
2017-May-9
基本概念
价值； 价值流； 改善类型。
价值流层级
全公司的价值流图 方向 产品 小组
价值流图例
价值流图的特点
A、实物流 B、工艺流
在制品 原料从供应商来 完成品到顾客
制造顺序 制造基础数据
C、信息流
生产计划： 实物流与生产之间 顾客的需求： 实物流与顾客间 进货计划： 实物流与供应商间
WIP（Work in Process在制品数） L/T （Lead Time前置时间） shift（班次）
库存
画出库存，标注“库存量”
沿着产品价值流走动，会发现库存堆积的地方
发货情况
画出成品出货情况
供应商
画出供应商原料供货情况
信息流
绘制信息流，请“逆流而上”
画推动箭头
使用价值流前
目的； 范围； 人员。
价值流主要步骤
注意事项
工具； 顺序； 数据来源； 分工。
价值流图图标
产品选择
产品类
PQ
PR
产品名称
包裹 拆包 整理 处理信息 粘贴 复核 导入 到样 信息 信息 定位 送检单 出库 归还
日平均
占总体数目的 比值%
签收
样本 （邮件或 条码 条码 表格 确认 补录 核对 者电话）
38.58% Y Y Y Y 0.19% Y Y Y Y 0.06% Y Y Y Y 1.11% Y Y Y Y
YYNYNYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYYYYY YYYYNYYY
画时间线
5d
7.6d
1s
1.8d
生产交付周
2.7d
2d
4.5d 期=23.6天
39s
46s
62s
40s
增值时间 =188秒
计算增值比
生产交付周 期=23.6天
增值时间 =188秒
增值比=
188 23.6*920*60
= 0.0144%
未来状态图
一般的观察点
周期时间 交付延迟率 C/T 运行时间 质量 工作效率 空间利用率
绘制基本生产流程
画出基本的生产过程（工艺流程步骤）
实物流的绘制在图的下半部分 由左向右进行。该工厂，转向 盘支架需要进行六个过程：冲 压、点焊1工位、点焊2工位、 装配1工位、装配2工位、发运
数据框
沿实物流，需收集现状的重要数据
数据框的常用信息
C/T （Cycle Time周期时间） C/O （Change Over 换模时间） 设备开动率 EPE（批次间隔） Batch （批量大小） 员工数量 工作时间 不良率
精益原则
节拍（Takt Time） 平衡 流动 一个流 拉动 混流
未来状态图的步骤
计算目标时间 尽可能做到一个流 决定超市位置 （先进先出FIFO） 调整实现混流（均衡化） 在工艺过程中我们能做哪些改进?
在当前状态图上画出我们所有的期望
行动计划
制定改进计划 确定改进优先顺序（价值流环）
改善的宏工具
系统性的发现问题； 为讨论生产过程提供通用语言； 一个动态的、可视化的工具。
YN YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY YY
当前状态图
（现状价值流）
从这里开始
明确并简化顾客要求
国家大道装配厂采用两班制， 这个顾客每月使用18400件转 向盘支架并要求每天送货。一 般每月需要12400件“左置” 支架和6400件“右置支架。要 求一只周转箱内放20个支架， 每一个集装箱最多放10个周转 箱