浅议国企改制后的法人治理结构分权与制衡

浅议国企改制后的法人治理结构分权与制衡摘要：法人治理结构分权制衡是公司治理结构设置的基本原则；而目前部分国有企业在公司治理结构方面还存在一些问题，突出表现为分权与制衡的关系处置不当。

试图探讨企业法人治理结构在实际操作中的完善措施。

关键词：法人治理结构分权制衡中图分类号：17425 文献标识码：C1 前言有效的公司法人治理结构是建立现代企业制度的核心，而分权制衡坝!J是公司治理结构设置的基本原则。

自中央提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度和颁布实施《公司法》以来，我国新的公司制企业大量形成。

但是，由于受体制转换的制约和操作缺乏规范的影响，目前在公司治理结构方面往往还存在一些问题，突出表现为分权不当制衡缺失。

本文试图依据我国《公司法》及其他相关法律法规，并结合个人的工作体会，分析国有企业法人治理结构的运行状况和存在的问题，探讨完善法人治理结构的路径。

2 国有企业治理结构的历史变革国企治理结构的问题多源于旧体制。

因此，有必要对其变革作一简要回顾。

大致经历了三个阶段。

2.1 党委集体负责一元化领导阶段这是国企改革前的主要治理形式。

在计划经济时期，国有企业作为国家的一个职能机构和政府有着千丝万缕的联系，国有企业更像一个政府机关或部门，执里党委书记和党委班子拥有企业的最高决策权，党委书记往往亲自抓企业的生产经营活动。

由于当时的政治背景是以“阶级斗争为纲”，把经济工作按照政治运动的方式来搞，违背经济规律的事情在所难免。

集体负责，实际是无人负责。

2.2 党委集体负责制的后期是党委领导下的厂长负责制这是对党委一元化领导反思后的改良。

让“内行管理内行”是这一时期企业领导体制的特征，大批知识分子开始被提拔到领导岗位。

由于党委毕竟不是经济组织，经济体制的背景仍然是计划经济，厂长的职权得不到真正落实。

2.3 厂长(经理)负责制阶段实行厂长(经理)负责制，依据的是1988年4月13日第七届全国人民代表大会第一次会议通过韵《中华人民共和国全民所有制工业企业法》。

根据《企业法》的规定，企业实行厂长(经理)负责制。

厂长是企业的法定代表人，在企业处于中心地位，对企业的物质文明建设和精神文明建设负全面责任j在这种领导制度安排下．企业的生产、经营活动以及其他非生产经营性活动都由厂长负责，企业各个部门各种形式的管理组织都要听从厂长指挥，或是协助厂长决定企业的重大问题。

企业决策的效率是大大提高了，但厂长几乎拥有了至高无上的权利，个人说了算，直接表达着企业的意志，容易导致决策的失误，而且厂长的权力得不到制约，容易产生腐败问题。

回顾国企治理结构的演变历程，不难看出其弊端：一是忽视经济规律的作用；二是缺乏有制衡的分权。

3 现代公司法人治理结构的分权与制衡随着国有企业改革的深入发展和《中华人民共和国公司法》的颁布实施，大部分国企进行了以公司制为核心的企业制度改革，建立了股东(大)会、董事会、经理层、监事会为核心的各司其职、协调运转、相互制衡的现代公司治理结构。

现代公司的法人治理结构是指构建以股东(大)会、董事会、监事会、经理层为核心的各司其职、协调运转、相互制衡的企业组织机构及其运行制度安排。

我国《公司法》赋予股东“资产受益、重大决策和选择管理者”等权利，同时按照类似西方国家政治上“三权分立”的原则，将决策权、执行权、监督权分开，明确了股东(大)会、董事会(及经理)、监事会一系列权限。

即：由股东组成的股东会选举董事组成董事会，把公司法人财产委托给董事会管理，董事会代表公司运作公司法人财产并聘任经理等高管人员具体执行；同时，股东会与职工民主选举产生的监事组成监事会，由其监督董事会、经理层行使职权。

这种决策权、执行权、监督权“三权分立制衡”的机制构建，任何一个机构只能行使特定的权力，而不能任意代替其他机构行使权力。

通过权力制衡，各机构之间形成一个互相依赖、互相作用并互相制约的组织系统，以平衡公司内部不同利益主体之间的利益，实现经济效益最大化目的，使得公司治理结构得以确立。

3.1 股东(大)会是公司的意识形成机构和最高权力机构股东(大)会行使公司的法人财产权和战略决策权。

众所周知公司的资本源于股东的出资，股东的共同意志便是公司的法人意志，股东会自然拥有公司的最高权利。

如我国《公司法》第38条和第103条的规定，公司的经营方针和投资计划、董事和监事的任免、年度的预决算和利润分配方案、增值或减资方案、公司合并、分立或解散等方案以及公司章程的修改等重大事项，均必须经过股东(大)会表决形成决议。

从《公司法》规定的事项来看，我国公司的股东享有较为广泛的职权，但作为公司的意识形成机构，股东会不能对外代表公司，也不能对内执行管理业务。

体现了股东原始产权与公司法人财产权的分离，即分权治理的基础。

在公司法人治理结构里，其权力越大的机构，权力越虚、越抽象；其权力越小的机构，权力越实、越具体。

3.2 董事会是公司的经营管理决策机构董事会由股东(大)会选举产生的董事组成，对股东(大)会负责。

董事会对内掌管股东会委托它的经营权，对外代表公司(董事长是法定代表人)，在经营决策方面占有重要地位，因而权限比较广泛。

从《公司法》第46条和第112条来看，董事会职权包括：为股东会制定各种方案；控制公司总体运行；任免公司经理层高级职员；召集主持股东会等。

董事会是法人治理结构的核心和主体，是股东会闭会期间公司的常设经营决策机构。

实际上，为适应现代公司控制与经营管理的统一和机动的客观要求，公司法人财产只能由制订公司战略决策的机构——董事会来负责地、独创性地运用方为有效。

董事会实行合议制，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会会议讨论加以决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做；且董事会只管目标执行和经营结果，不管经营过程，由此实现权力制衡。

3.3 经理(经理层)是公司的经营管理机构经理(经理层)是辅助董事会执行业务、进行日常管理的人员。

经理由董事会任免，对董事会负责。

由此可见，经理与董事会之间的法律关系，是经理对董事会负责的统一集中决策的体制，并非具有同等权力的相互之间平行存在的关系。

《公司法》第50条和第119条规定的经理职权主要有：主持公司的的生产经营工作，组织实施董事会决议；任免应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；制定公司具体规章等。

经理是法定必设的负责公司日常经营管理的负责人，拥有为实现有效管理所必要的权利。

但从法理上说，经理的权力只能是董事会权力所派生，而不可能独立于董事会权力之外。

改制，实际上是董事长和总经理之间进行了一次权力再分配。

董事长、总经理分设的一个明显好处在于：把公司所有者职能和管理者职能分开，决策者与经营者分家，董事长决断不专断，总经理到位不越位，从而各司其职、互相制约和监督。

3.4 监事会是公司内部的监督机构监事会由股东(大)会选举产生，对股东会负责，对董事、经理的经营行为实施监督。

其法定职权(《公司法》第54条和第126条)是：检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东会等。

股东会将经营权授予董事会，同时又将经营监督权授予监事会，形成对经营权的监督制衡。

综上所述，我国《公司法》对公司法人治理结构设置，是一套科学的分权制衡制度。

虽然仍存在不尽完善之处，如采用枚举法分权不可能穷尽其边际等，但“三权分立”的制度安排，避免了“入存政举、人亡政息”的弊端，从而使公司能够保持旺盛的生命力。

国企改制后若能按此制度规范运作，公司便有了正常运转健康发展的制度保证。

4 国企改制公司治理结构运行中存在的分权与制衡问题目前大多数国有企业都进行了公司制改建，组建了有限责任公司或股份有限公司，建立了法人治理结构。

但中国几千年封建统治的历史沉疴，传统文化和现代公司治理制度之间存在难以契合的地方；几十年将计划经济奉为社会主义的本质特征思维定式，一旦改行市场经济的公司制，多少还保留有计划经济的痕迹；国有资产的特殊性移植在带有资本主义政体特色的公司治理结构里，自然会表现出排异的现象。

下面结合部分公司的实际情况，谈谈国有企业法人治理结构目前存在的问题。

4.1 传统的集权思想与分权制衡不兼容分权制衡是公司治理结构设置的基本原则。

分权为表征，区别于放权；制衡乃实质，形成对权力的制约。

但现实中的权力制衡往往演变为权利争夺。

究其根源，是中国文化传统的集权思想作祟，所谓“君、臣，父、子，长、幼”有序。

这种文化传统表现在公司治理中也非常充分，一个治理得好的公司就好像一个家，必须有一个“家长”(董事长或总经理)，其他成员按照和“家长”关系的远近分为若干层次，但任何层次的人都必须按照“家长”的旨意办事，无人能监督“家长”。

在这种文化土壤里自然难以出现“平等”的游戏规则。

我们一直在抱怨：为什么监事会不起作用?为什么董事不“懂事”?且不知这正是我们的文化传统。

部分公司在对子公司的改制中尝试了董事长、总经理、党委书记分设、董事长兼书记与总经理分设、董事长兼总经理与书记分设等多种模式，运行得较好的恰恰是董事长兼总经理模式，也说明了传统文化的根深蒂固。

4.2 员工股难以起到制衡作用部分公司当初在进行公司制改造时为满足《公司法》“两个以上股东”的要求，从公司工资中拿出一块作为员工持股会的投资，构建成总公司和员工持股会两个股东完成公司的工商注册。

这种做法在当时也有其一定的合理性，是特殊时期的特殊做法。

但因“百含节余”是产权不清的资产，各方看法不一致，一直不能实际落实到职工名下，其收益也不量化，实际上没有人真正主张这块资产权利。

即便有员工个人出资，但员工相对于公司管理层，仍是弱势群体，饭碗被人攥着，员工个人手里那点股权能发多大的声音?代表员工持股会的公司工会，从干部任命体制上决定其必然听命上级(国有股东)，甚至听从于行政领导。

因此，员工持股会股东角色虚位，起不到制衡作用，二元股东形同虚设，真正有发言权的也就是国有股一家股东。

4.3 大股东行为不规范使制衡机制流于形式国有企业的控股股东往往不能正确把握自己的出资人身份，不能严格按照《公司法》及其他相关法律法规履行股东的权利和义务，表现为权利的越位或不到位。

尤其是我们这类由原隶属关系改制形成的集团企业，大股东越位的现象相当普遍，基本沿用计划经济时代的行政手段管理。

比如在经济关系上，大股东仍然收取子公司的管理费，直接侵占小股东的利益；人事任免上，保留了实际上行政级别，直接管理副总一级领导，人选基本上由“上级”认定，董事会与总经理的人事任免权流于履行法定程序的形式，董事长和总经理的权力之争也由此而生。

反过来，不到位的现象同时存在。

比如漠视子公司的利益，只关心的是自己所在团体的利益，而对所投资产的保值增值甚至资产安全缺乏股东所应有的真正关注。