公司高管能力素质模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
【能力模型】光辉国际：能力素质建模方法
• 分析多个不同的信 息来源，以便在寻 找解决方案之前准 确地界定问题。
过度使用
• 可能陷于过度的分析。 • 可能等待很久还无法
得出结论。 • 可能过分关注流程，
只见树木不见森林。 • 可能将事情变得比所
需情况更加复杂化。
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绩效
管理
继任
候选人是否符合工作要求?
计划
我们的晋升标准是什麽？
我们如何帮助员工提升与发 展能力?
能力素质
发展
反馈
招募计划是否符合企业的业务发 展需要? 我们如何设立标准?
我们如何确保把合适的人放在合 适的岗位上?
.
如何帮助员工尽快适应新岗 入职 位？提高入职生产力.
评估
我们需要评估员工和领导者
的哪些能力？
10
能力素质 BARS: 以考核业绩为目的
能力项样本: 管理复杂情况 阶段 4 （战略贡献者） BARS （表示熟练度的不同等级） 以行为为基础的评分体系 （BARS）
行为
. 从一个系统的视角 来分析问题，定义关 联度、粘度和独立性。
. 能充分运用资源并 建立组织流程，以确 保高效地收集信息。
. 能够预计到组织ຫໍສະໝຸດ 未来可能面临的复杂 挑战。需要提升
. 只能看到非常明显 的问题，但无法辨别 与其他问题的关联性、 粘度或独立性。
. 提供低效、不经济、 极少的资源或流程来 牵制其有效地收集信 息。
. 主观认为当前情境 将长期存在，从不修 正自己的行为，错过 预判未来挑战的机会。
达到要求
. 理解问题的系统性 因素；能看到问题之 间的关联性、粘度和 独立性。
总经理能力素质模型
总经理能力素质模型
总经理是一个企业的领导者，他/她的能力素质直接影响着企业的发展和运营。
为了帮助企业找到合适的总经理，人力资源专家们提出了“总经理能力素质模型”。
首先，总经理应具备领导力。
他/她需要有明确的愿景和目标，并且能够激励团队成员朝着这些目标努力。
领导力还包括有效的沟通能力，善于倾听员工的意见和建议，并且能够清晰地传达自己的想法。
其次，总经理需要有良好的决策能力。
在企业经营中，总经理需要经常面对各种复杂的问题和挑战，他/她需要能够迅速做出正确的决策。
这就需要总经理具备分析问题的能力和判断形势的敏锐度。
此外，总经理还需要具备团队管理能力。
他/她需要懂得如何招聘、培训和激励员工，让团队成员发挥自己的潜力并且协作顺畅。
总经理的管理能力还包括制定有效的工作流程和分配资源，确保企业的高效运行。
除了以上几点，总经理还需要有战略思维能力。
他/她需要能够从宏观的角度看待企业的发展，制定长远的发展计划并且灵活地应对市场的变化和竞争对手的挑战。
总的来说，总经理能力素质模型是一个全面的评价体系，它包括了领导力、决策能力、团队管理能力和战略思维能力等多个方面。
企业可以根据这个模型来评估候选总经理的能力，从而找到最适合企业发展的领导者。
同时，总经理本人也可以根据这个模型来不断提升自己的能力，更好地适应企业的需求和发展。
如何建立组织中各岗位的能力素质模型
如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。
把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。
企业人力资源经理胜任素质模型
创新能力
总结词
创新能力是企业人力资源经理应对复杂多变环境的关键素质，需要具备创新思维和创新能力，提出新 的解决方案和思路。
详细描述
具备开放的思维和敏锐的洞察力，能够发现和捕捉新的机会和趋势，善于提出创新的想法和建议，推 动企业人力资源管理的改进和创新。
团队合作能力
总结词
团队合作能力是企业人力资源经理必备 的重要素质，能够与团队成员共同协作 ，达成共识，共同完成工作任务。
人力资源管理策略。
组织协调能力
具备优秀的沟通协调能力，能够处理 好企业内部各部门之间的关系，促进 团队合作。
了解组织架构和流程，能够根据企业 实际情况进行合理的人员配置和岗位 设置。
擅长组织协调，能够有效地整合内外 部资源，推动各项工作的顺利开展。
具备解决冲突和协调矛盾的能力，能 够处理各种复杂的组织问题。
企业人力资源经理胜任素质 模型
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目录
• 引言 • 人力资源经理胜任素质模型相关理论 • 企业人力资源经理核心胜任素质分析 • 企业人力资源经理通用胜任素质分析 • 企业人力资源经理鉴别性胜任素质分析 • 企业人力资源经理胜任素质模型应用与展
望
01
引言
背景介绍
随着全球化和数字化的不断推进，企业在面对快速变化的市场环境时，需要不断 提升自身的竞争力。人力资源管理作为企业重要的管理职能之一，对企业的发展 起到至关重要的作用。
人力资源管理策略。
具备项目管理能力，能够有效 地管理各类人力资源项目。
关注细节和执行力，能够保证 项目按时按质完成。
具备项目风险管理能力，能够 预测和应对潜在的项目风险。
人力资源管理专业知识与技能
01 02 03 04
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
企业高管能力素质模型
。等等流交通沟行进工员与地动主�要需的工员足满施措取采地动主 �题问考思上场立的工员在站地动主。助帮与务服供提体客作工理管种各给地 动主�走子鼻着牵题问被、工员被的动被要不�作工的己自展开的动主 。意满客顾让到做�心中为户客以上面方见意馈反客顾和务服、品 产、念理营经在者理管业企求要就这�意满客顾使是就也实其务服户客 。性极积作工的工员业企动调地度限大最而从�略策理管取采地 别区有、地性对针有�由自的人个重尊�异差要需的工员业企解了分充 。想着方对为地处身设够能休主的理 管或者理管是的要重为更中其�题问考思去上场立的方对在站够能都�时突 冲盾矛生发在者或者理管被和者理管�下提前的化大最益利业企求谋在 族务服与助帮、六 。力能事办是就力行执�言而人个对 。标目作工理管成完内间时的定预在�果结成变动行把�动行成变法想把 。望愿 与机动效绩的高持保�率效作运高提、标目立设织组的理管所及己自为 族动行与标目、五 力行执、2 就成求追、1 考思位换、1 务服户客、3 要需人他足 满并计预、2 性动主、4
思式析分、1
力能调协、6 力能控 监、权授、5 力能挥 指、织组、4 力能 理管员人、3 力能策决、2
理管队团、1
质 素力能
型模质素力能管高业企
。力响影的理管的己自高提�信威立建前面者理管 被在于利有�长特人个、识知业专、力能作工的己自现表的时适者理管
力能的 现表于善、5 立建
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国有大型企业高管人员胜任力模型构建研究
国有大型企业高管人员胜任力模型构建研究作者：曹小毛来源：《决策探索·下旬刊》 2012年第7期“胜任力”概念最早是由著名的组织行为研究者哈佛大学戴维·麦克莱兰（David McClelland）教授提出的。
他认为，智力并不是决定工作绩效高低的唯一因素，而态度、认知、个人特质等才是卓越绩效背后的真正原因。
他把这些因素称之为胜任力。
胜任力特征分析一直是人力资源管理与管理心理学研究关注的一个焦点。
近年来，国内有关胜任力方面的研究也逐步地兴起和丰富。
比较典型的有上世纪90 年代，香港管理开发中心运用胜任力特征方法来开发本地经理人员，最后确定了管理、沟通等11 个管理胜任特征群；时勘教授的课题小组主要是采用 BEI 行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型；王重鸣、陈民科研究关于企业中高层管理者的胜任力模型。
这些研究对国内胜任力理论研究发展以及管理实践应用产生了很大的影响。
但是总体来说，国内大多数研究比较求全，缺乏在不同视角维度、不同职位类别、不同企业性质、不同职务层次的管理者的胜任力特征作出区分与比较分析。
系统、深入地研究企业高层管理人员应具备的胜任力，并构建企业高层管理人员的胜任力模型，并将结果运用到实际的人力资源管理工作中，提高企业高层管理人员的胜任力，对提高企业的管理效率有很大的现实意义。
一、胜任力、高管人员定义经分析当前国内外胜任力研究的成果，本文认为胜任力就是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，绩效卓越者所具备的价值观、动机、个性以及态度、技能、能力和知识等关键特征的综合体。
高管人员胜任力是管理者胜任企业管理工作的综合能力。
对于大型国有企业的高管人员来说，其胜任力素质既有共性，也有差异性。
共性部分，则是构成胜任力模型核心的指标。
企业高管，即企业的高层管理人员。
本文所研究的高层管理人员是指从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者。
他们拥有最为丰富的经营管理才能，是企业经营管理的决策者，对企业的经营绩效有着重要影响和决定性作用。
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总裁办主任
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岗位胜任力模型
岗位胜任能
岗位 能力等级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 能力模块 战略管理知识 人力资源知识 管理 知识 项目管理知识 档案管理知识 合同管理知识 法律知识 财务 知 知识 识 营销 知识 运营 知识 技术 知识 财务管理知识 成本管理知识 市场营销知识 市场策划知识 品质管理知 物流管理知识 安全管理知识 运输管理知识 信息系统知识 执行能力 自控能力 创新能力 解决问题能力 专业 技能 分析能力 制度构建能力 用人识人 能 力 要 求 沟通能力 人际交往能力 岗位技能 领导能力 决策能力 计划能力 管理 能力 组织协调能力 过程控制能力 团队建设能力 文化传播能力 运作总经理 董事长助理 总裁助理 人力总监
项目管理能力 责任心 敬业精神 主动性 团队精神 职 业 素 养 严谨性 廉洁 全局意识 影响力 学习能力 诚信 忠诚度
岗位胜任能力模型（初稿） 岗位胜任能力模型（初稿）
人力总监 行政总监 财务总监 IT总监 IT总监 片区总经理 总裁办主任
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