成功企业案例 雀巢
雀巢公司案例分析(1)
雀巢案例分析
雀巢案例分析1420100401 行政1401 朱辉（一）成长历程1866年，美国人查尔斯和乔治˙佩奇建立英瑞炼乳公司，并在瑞士开设了欧洲首家炼乳厂。
1867年，亨利˙雀巢研发了一种突破性婴幼儿食品“farine lactée”，并创办雀巢公司，在韦威设立工厂。
也开始使用标志性的“鸟巢”标志。
1875年，亨利˙雀巢将位于韦威的公司和工厂出售给当地三位商人。
他们雇佣化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。
1878年，雀巢和英瑞两家公司因生产销售对方独创产品：炼乳和婴儿米粉，产生激烈竞争。
1882年，英瑞公司扩展到美国。
1904年，雀巢公司开始推出巧克力产品。
1905年，雀巢公司与英瑞公司合并，组成现在的雀巢公司，成为世界食品级巨头1947年，雀巢公司与瑞士美极公司合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。
1984年，雀巢公司耗费30亿美元收购美国食品巨头三花公司，是迄今为止金额最高的食品业并购案之一。
同年，并购美国生产高质量巧克力的保罗˙本奇公司，以7500万瑞士法郎的价格收购美国同样生产巧克力的沃德约翰逊公司。
1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。
1988年，收购了意大利公司堡康利。
1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。
1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太太乐。
2001年，收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普瑞纳，成为世界第一大宠物食品制造商。
2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师公司（ChefAmerica）。
2003年，斥资5、6亿欧元收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务，此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。
2011年，出资21亿新加坡元收购糖果制造公司—徐福记60%的股份。
企业文化案例分析——雀巢-(完整)
三、当代跨国公司人力资源管理的特点对我国的启示 (一)树立人力资源管理的战略观念，构建国际化的人力 资源体系 (二)注重以人为本，完善激励机制 (三)尊重文化差异，强化文化整合 (四)重视员工的职业生涯，加强员工的培训开发 ． (五)尊重知识价值，加强知识管理 (六)推广网络信息技术，实现信息化管理
•人员招募：吸引毕业生；把晋升机会留给经过培训的员工
雀巢热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等，还乐于在 大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优 秀的人才在未来加入雀巢。从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工 必须具备该职务所须之专业技术和技能。 • 雀巢在中国开设了企业大学，雀巢中国区总裁鲍尔亲自担任校长， 由高管授课，学员在整个公司范围内选拔，参加10个单元的培训，教 授与雀巢相关的领导力、管理、创新、行销业务、生产等课程。经过 层层培训，员工具备该职务所须之专业技术和技能后，更有机会晋升。 在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选 拔出来的。
•
人 力 资 源 管 理
•留人从招人开始，薪酬不是主要留人策略
雀巢要留住自己的优秀员工，主要还是靠公司优秀的企业文化以及 对员工的全面发展措施（长期培训）。 1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员 做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他被送往 海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。
公司简介 经营战略
雀巢
企业文化 人力资源管理 启发
雀巢企业简介：
雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的 生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。 雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集 团”。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地 市场与文化的丰富的产品系列。其中的雀巢咖啡销量最大，主要是因 为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到 “舒适”、“依偎”的感觉。 雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重， 为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。
雀巢公司案例
PART3:企业产品分类
• 咖啡 咖啡1+2特浓 咖啡冰1+2 咖啡醇品 金牌咖啡 卡布奇诺咖啡 • 嘉宝配方米粉 • 饮品 雀巢水 雀巢茶语原味奶茶 • 奶制品 雀巢全脂奶粉 配方奶粉 • 成人麦片 各种配方奶片 • 保健营养 膳食纤维营养配方粉 佳善营养配方粉 • 烹饪食品 美极鲜鸡粉 美极香菇粉 牛肉粉 奶油汤 • 巧克力 威化 奇巧巧克力 珍典之选巧克力 • 冰激凌 瑰冠花心筒 奇趣 香蕉先生 • 瓶装水 优活系列
雀巢公司股份 股票在SIX瑞士交易所“瑞士蓝筹分部”. 根据 瑞士公司法，公司有权收购自己的股份，仅当它 是不受限制的资本公积至少等于必要的资金，为 收购这些股份的总面值不超过10％的资金股票。 雀巢公司被评为双A的3个主要评级机构（标 准普尔，穆迪和惠誉）长期债务。 注册股本是CHF 330'000'000，后取消 165'000'000股每股0.10瑞士法郎的有效日期为 2011年6月22日。 记名股票的数量达到3'224'800'000面值为每 股面值0.10瑞士法郎。 NESN.VX的象征，雀巢 的份额。
股票持股比例-机构持有者
股票持股比例-基金持有者
关键数据
PART2:企业发展历史
• 19世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员 享利•内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育 儿用乳制品,即把果糖和营养剂加入奶粉中，是 当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特 尔仍主要从事科学研究工作。 • 1867年内斯特尔终于创立了育儿奶粉公司，以 他的名字Nestle为其牌名称，并以鸟巢图案为 商标图形。 • 1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一 食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司。 • 1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢 食品公司。
雀巢公司并购案例
一、基本案情：1、基本简介：从总体看，似乎“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。
内斯特尔（Nestle）用自雀巢标志己的名字为品牌命名，但其名字在英文中却有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。
由于其名字的特定含义，自然要与英文同一词的“Nest”（雀巢）相联系，以雀巢图案作品牌图形，而这又会使人联系起待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的雀巢产品。
可见，轻而易举而来的“雀巢”品牌不但具有其丰富的内涵，而且完全符合商标定位的基本要求。
首先，“雀巢”作为品牌名称显著性就很强。
虽然这一名词很一般，但往往人们所熟悉的事物才能加深人们的印象，才能产生很多联想，从而才贴近生活、贴近消费者。
其次，一般中才体现出与众不同。
人人都知道的“雀巢”，却只有内斯特尔使用在商标上，成了世界上独一无二的公司代名词，树立和壮大了公司形象，从而就变成不一般了。
再次，“雀巢”名称与“雀巢”图形的紧密结合，这在西方商标史上也是少见的。
两者的紧密结合，可以使人们见图形而知名称，见名称而知其图形，是名副其实的组合品牌。
最后，“雀巢”品牌定位充分体现了具体的功能定位和情感定位。
2、发展历史：1874年：雀巢鹰唛炼奶是香港第一个注册商标；1980年：雀巢在上海开设贸易办事处；1920年：雀巢产品有限公司在香港成立；1982年：台湾雀巢股份有限公司成立；1984年：雀巢第一家办事处在广州成立；1987年：雀巢第一家合资公司——双城雀巢有限公司成立（黑龙江省）；1990年：双城雀巢有限公司投产；1992年：雀巢牛奶香港有限公司成立；东莞雀巢有限公司投产；1996年：雀巢中国总部在北京成立；1999年：在上海与太太乐集团合资（雀巢占80%的股份）；2000年：建立雀巢大中华区业务架构（中国大陆、香港、澳门、台湾）；2001年：在四川省与豪吉集团签定合资协议（雀巢占60%的股份）；在上海成立雀巢研发中心；2002年：豪吉合资企业开始运作；2004年：并购梅鹿在额尔古纳的牛奶工厂（内蒙古自治区）；2007年：雀巢额尔古纳工厂投产（内蒙古自治区）；2008年：雀巢北京研发中心开业。
跨国并购案例雀巢收购惠氏奶粉
并购后现状
• 婴儿营养是一个高价值、以科学为主导的品类。辉瑞营养品是一项充 满活力、高品质的婴儿营养业务，其在一些主要领域和市场所具有的 强大品牌，补充了雀巢现有的产品线，它将提升雀巢的婴儿营养业务， 强化雀巢以增长为核心的战略和全球规模，以及雀巢领先的产品研发。 双方的联合可以使雀巢进一步加强与消费者的联系纽带，为消费者提 供更广泛的营养食品选择，从而确保他们的宝宝的健康一生有一个健 康的开始。
• 3、资产整合：在并购中占有重要地位。通过资产整效 率。
• 4、 企业文化整合：企业文化整合就是指有意识地对企业内不同文化 倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的 过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要 实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。
• 企业选择并购形式主要取决于并购动因；同时，应结合本企业的实际 财务状况、未来发展方向及目标企业的特点等因素加以综合考虑。就 雀巢并购惠氏而言，从行业隶属关系看，双方同属于乳制品行业，所 以属于横向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故 属于善意收购。实质上，是雀巢以118.5亿美元的形式收购了惠氏， 那么这个案例又属于现金收购。
雀巢收购惠氏奶粉瑞典食品巨头雀巢公司2012年4月23日宣布公司将斥资1185亿美元以现金形式收购美国知名制药商辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司并购背景及其劢因瑞典食品巨头雀巢公司2012年4月23日宣布公司将斥资1185亿美元以现金形式收购美国知名制药商辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司扩大公司在全球婴幼儿食品市场特别是新兴市场的份额
• 雀巢并购惠氏属于互补兼容模式。雀巢成人奶粉市场已经成熟，并无 更大发展空间。而惠氏精于婴儿一段配方奶粉的。单纯通过并购惠氏， 可以实现对雀巢婴儿营养业务的战略补充，有利于完善产品线以及在 高增长市场的强劲表现。取彼此之长，共同发展。
徐福记被收购案
雀巢并购徐福记案例分析一．案例背景2011年7月11日，雀巢和徐福记同时宣布，雀巢和徐福记的创始家族签署了合作协议，以17亿美元收购徐福记60%的股份。
2011年12月7日，获得商务部批准。
按照方案安排，雀巢将首先收购徐福记独立股东所持有的43.5%的股权，收购价为每股4.35新元，相当于过去180天按成交量加权平均股价溢价24.7%。
雀巢公司随后再从徐氏家族目前持有的56.5%的股权中购得16.5%的股份。
雀巢将为此支付约17亿美元。
这是雀巢大中华区总裁狄可为2011年3月履新后主持完成的第二桩收购案。
雀巢在11月份刚刚完成对国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团有限公司60%的股份收购。
在狄可为治下的雀巢中国区版图中，咖啡、乳制品、威化和糖果，以及液体饮料和调味品，将会成为雀巢未来业务发展的五大重点领域。
此次雀巢收购徐福记之举，奠定了雀巢在糖果市场的霸主地位。
不难预见，未来的糖果市场将会因为雀巢公司的渗透而大幅洗牌。
二．洽购进展（1）2011年7月5日，雀巢被指洽购徐福记，徐福记新加坡停牌；徐福记证实与雀巢洽谈收购事宜；（2）7月6日，雀巢证实正在洽购徐福记。
不过并购需要跨越很多障碍；徐福记称不会将公司全部卖给雀巢，更侧重合作；（3）7月7日，雀巢三月内两起并购，很多专家分析称对民族品牌威胁大；（4）7月8日，雀巢收购徐福记，但是垄断动机明显，前景不被看好；（5）7月9日，徐福记承认雀巢洽购的甜与苦；（6）7月11日，雀巢已和徐福记签协议，拟17亿美元购60%股份；（7）7月12日，雀巢中国公司称111亿控股徐福记获批有望。
（8）12月7日，徐福记国际集团在新加坡交易所发布公告宣布，商务部昨天已经批准了雀巢公司以17亿美元收购徐福记60%股权的交易。
雀巢计划把徐福记从新加坡交易所摘牌。
摘牌时间将另外公布。
目前徐福记集团暂时没有因为审批通过而有所变动，公司人事及各部门都维持不变。
合资之后，徐福记的业务、营运初步也不会改变，徐福记现任首席执行官兼董事长徐承将继续留任CEO（首席执行官）。
35 雀巢 品牌成功案例100个
雀巢﹙Nestle﹚雀巢食品公司是瑞士食品工业最大的垄断组织，是一个蜚声全球的跨国企业，于1867年成立，原名叫英瑞炼乳公司，1947年改为现名。
该公司产品以“雀巢”商标，而闻名于世，其代表性产品有雀巢咖啡、奶粉、麦片等。
今天，雀巢在全球80多个国家拥有200多家公司及近470座工厂、员工22万多名，其年营业额已超过了500亿美元。
130多年的风雨历程，几代“雀巢人”的呕心沥血，今天的雀巢终于取得了举世瞩目的辉煌业绩。
成为全球第一大食品公司。
更在2003年美国《商业周刊》世界100著名品牌中，雀巢名列第35位。
一、品牌特征雀巢食品公司是世界著名的食品公司，公司总部在瑞士。
今天，雀巢公司的生产基地和工厂遍布世界各地70多个国家，在瑞士国内的生产量仅占其总产量的2％左右。
(一)品牌的来源1867年，在瑞士日内瓦湖畔的一个名叫韦维的小镇上，药剂师亨利·内斯尔(Henty Nestle)开了一家专门开发生产可以替代母乳的牛奶制品工厂，这便是雀巢公司的发端。
现在雀巢已经发展成一家在全世界拥有468家工厂，大约23万名员工，营业额达500多亿美元的大型跨国食品企业。
后来，亨利·内斯特尔将自己的名字(Nestle)命名为其产品的品牌，雀巢公司从此诞生了。
(二)独具特色的商标策略亨利·内斯特尔以自己的名字Nestle为品牌，用家族的盾形徽章——鸟(雀)巢，作为公司的商标标识。
英文雀巢(Nest)与内斯特尔的名字为同一词根，因此，中文一并译为“雀巢”。
英文Nest 的含义是“舒适，安静下来”和“依偎”。
鸟巢象征着母爱，象征着温暖与安全。
这个标识吸引了众多的母亲为自己的宝宝购买雀巢育儿奶粉。
因而，雀巢育儿奶粉一路畅销，使得雀巢品牌日益深入人心。
二、产品策略拥有多种产品、跨行业多种经营的雀巢公司，公司以食品行业为主，主要使用雀巢品牌，还有美极等其他食品品牌，实际上雀巢公司是一个拥有多品牌的公司。
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世界食品企业发展案例研究1：雀巢公司供稿人：崔晓文供稿时间：2008-9-23在世界食品产业经济舞台上，活跃着一批跨国大企业集团，如雀巢、联合利华、达能、可口可乐、百事可乐等，他们业已成为食品产业经济活动的主角。
我们从排名世界食品饮料行业前列的跨国公司中选择若干典型企业作为案例，从企业概况、发展历史，并注重从并购重组和经营管理策略等方面，分析世界食品跨国企业的发展历程和经验。
作为开篇，我们介绍雀巢公司的情况。
一、概况雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦（Vevey），是世界上最大的食品制造商。
2008年《财富》500强位居第57位，营业收入896.3亿美元，利润88.74亿美元，在全球拥有500多家工厂，近28万名员工。
雀巢公司最初以生产婴儿食品起家，现在的经营项目已扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品等。
雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。
雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。
2007年，雀巢大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。
二、并购状况1、发展及并购史1867年，药剂师亨利·内斯特莱在瑞士创建了雀巢公司，并以盾形纹章——鸟(雀巢)作为公司的标志，这便是后来驰名全球的雀巢公司的雏形。
在这以后的100多年中，雀巢公司靠打破区域市场的束缚，进行跨国兼并来壮大自己的规模，调整企业发展重点，扩大产品种类，成为全球性企业。
1890年～1902年期间，雀巢陆续在欧美设厂，并与现在雀巢公司另一个源头英瑞炼乳公司(Anglo-Swiss Condensed Milk Company)合并，成为当时世界级食品行业的巨头。
1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, Cailler, Kohler)。
1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。
这项发明为雀巢带来了巨大的利润。
二战之后，雀巢确立了向全球发展的长期目标，并为此采取了一系列的投资及并购行动。
1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。
从1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元购买兼并其他公司。
1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油行业之外有史以来最大的一笔收购。
1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。
1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier）。
1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司。
另外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢纳入旗下。
雀巢成为了世界最大的食品和饮料公司。
2001年，以103亿美元兼并了美国著名的宠物食品公司普瑞纳(Purina)，雀巢一跃成为全球第二大宠物食品制造商。
当年，雀巢还以26亿美元收购冷冻食品公司Chef America。
在冰淇淋方面，雀巢为了与自己的宿敌联合利华一决雌雄，还是选择了购并相关企业作为迅速提高竞争力的方法。
2002年和2003年，它分别购买了合作伙伴Haagen Dazs公司，还有德国的Schoellers公司以及美国第三大冰淇淋公司—Dreyers（德雷尔）公司（出资28亿美元）。
继“雀巢”出资并购“德雷尔”之后，在美国已经拥有“哈根达斯”、“德雷尔”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克”等高档冰淇淋品牌，迅速改变了美国高档冰淇淋“雀巢”、“德雷尔”、“联合利华”三分天下的局面。
因为雀巢在收购德雷尔之后，其市场份额猛增至60%，与联合利华形成对抗。
此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务公司。
2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream。
2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)。
雀巢将借此拓展高利润的保健营养品业务。
就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐公司Uncle Tobys snacks。
2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。
同年，收购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧克力制造商Pierre Marcolini 成为合作伙伴。
通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领先地位。
如今，雀巢的经营项目已扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品。
2、并购原则雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或提高现有市场的占有率。
其目标锁定为长期盈利，绝不会为短期内追求最大化的利润而影响集团的发展。
雀巢公司在收购方面有自己独特的原则：双方自愿原则。
成功收购必须在双方都有意愿从对方获得利益的前提下才能做到。
其中，被收购公司的高级主管对收购的接受程度，也是影响收购成功与否的关键。
所以，雀巢很少勉强进行对方不太愿意甚至含有敌意的收购案。
竞争优势原则。
雀巢公司把自己的优势带进每一个新收购的公司里，也挖掘并保留收购企业的优势，以进一步增强并购后的企业竞争优势。
产品同构原则。
雀巢把收购案限制在特定的范围之内，以市场或生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收购公司的产品及生产、销售经验有关的领域才是进行收购的对象。
3、并购管理雀巢公司享有擅长管理整合的声誉。
它通常是让目标公司的管理层根据总部要求，负责兼并部门管理，而不是坚持用自己的人员去接管。
这是其并购整合的一大特色。
在收购普瑞纳公司后，雀巢让普瑞纳公司管理人员负责该集团的全球宠物食品业务，并将宠物食品业务大本营放在普瑞纳公司总部——美国的圣路易斯市。
这种以目标公司的管理层按总部要求，负责兼并部门管理的做法，成效是明显的。
事实上，不论是在削减成本，还是在营业收入方面，普瑞纳最后都超额完成了预定的任务。
雀巢以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品统一交由战略业务部门进行管理。
例如，雀巢在新西兰建有4个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出口，运营状况类似于一个本土公司。
于是，雀巢把新西兰、澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的权力进行整合，实行统一管理。
为了协调“分”和“集”的平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。
尤其是对于消费者口味习惯这样的问题，采取的仍是“分权化”的管理办法。
三、经营管理策略1、实施企业资源规划（ERP）为了在2006年以前节省60亿瑞士法郎，雀巢制定了三大项目计划——再降低制造费用的“Target2004＋”计划；欲减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”计划；以及野心勃勃的全球业务卓越计划（Global Business Excellence）。
“全球业务卓越计划”实际上是雀巢实现企业信息化管理的一项计划。
即是雀巢投资2亿美元与SAP合作，后者将帮助雀巢建立全球统一的IT平台，规范包装的代码，并提供更为精确的原材料和库存数据。
1997年，雀巢美国分公司率先在SAP帮助下实施ERP项目，代号取为BEST（Business Excellence through Systems Technology），预算成本为2.1亿美元（与后来母公司ERP 投资相当），此后又追加8000万美元用于咨询和维护，在世界范围内推进ERP项目，加强对全球80多个国家的200多家分公司和分支机构的管理。
这个项目于2003年第一季度完成。
雀巢引入统一IT平台后，对其内部的数据管理有了极大改进。
例如，以前各自为政的分权管理，造成的后果是同一袋糖可能在雀巢内部有50种不同的代码；另外，由于内部代码不一致，相互间完全不能参照，相对独立的采购模式致使雀巢不同的部门要为来自于同一个供应商的同一种香草支付超过20种不同的成本。
新型IT平台的应用还使雀巢能更轻松地以收购方式扩大规模。
2005年12月19日，雀巢用2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream，以扩大它在希腊和巴尔干半岛的冰淇淋市场，就应用了这一新型IT平台。
2、长线经营管理雀巢的长线经营管理理念就是：执着地追求一点，让消费者信任雀巢的品牌和品牌背后的雀巢人。
其做法之一是，在实现部分品牌全球化的同时，仍努力维系品牌在原地的消费者对品牌的感情联系。
在收购某地的品牌后，雀巢常实行平行品牌的策略，保留原有品牌。
雀巢的工厂分布在84个国家，员工26万余名，品牌更是多达6000种。
联合利华等大食品企业已着手压缩其众多的品牌数量，而雀巢却丝毫没有这个想法。
虽然在韩国和中国，雀巢亏损的时间曾长达十几年。
但是后来，它的坚持有了丰厚的回报，雀巢在这两个国家已取得令人羡慕的利润。
又如，1998年，因货币危机，许多公司纷纷撤出俄罗斯市场，而雀巢却坚守阵地。
到2000年，其巧克力、咖啡和冰淇淋三种产品在俄罗斯市场的份额翻了一番，超过了所有对手。
雀巢公司总裁布拉贝克声称，这是雀巢真正的商业优势所在，是其他公司很难复制的，而且这种优势只有经过长期经营管理才能体现出来。
3、重组欧洲生产格局为了在2002年后3年内节省5亿瑞士法郎(1.55瑞郎合1美元)生产费用，重组部分企业成为雀巢公司发展的必要途径。
2002年和2003年，雀巢公司对其在欧洲地区的生产格局进行重要的重组工作，16家公司被转让或者合并。
2400名职工面临三个选择：随工厂转让、在集团内部调整，或者提前退休。
雀巢保留了它在欧洲的大型企业，使之能够不仅仅满足某个国家的需要，而且能够覆盖周边地区。
雀巢公司已经逐步实行其整合计划，涉及集团所属的一半企业。
集团1992年的员工总数为21.8万，营业额为545亿瑞郎；2001年的人数为23万，但是营业额上升到847亿瑞郎，可见重组计划的经济效益是十分明显的。
4、本地化策略雀巢在融合地方文化方面采用了“本地化”策略。
例如，对于有着饮茶文化的中国市场，雀巢咖啡的产品拓展是非常谨慎的，因为它已经不仅仅是在销售产品，而且也在影响本地的文化。
所以，它选择了循序渐进、持之以恒的策略。
奶制品也是一样。
而对于冰淇淋、糖果等容易被接受的现代产品，则更多地开发适合本地居民口味创新产品。
比如开发出有红豆、绿豆、栗子等为原料的冰淇淋，以及含有中国本地调料的脱水烹调食品等。